ТЕХНИКОЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ (FEASIBILITY) Разработал Дубаков А. А.
ЭТАПЫ АНАЛИЗА Начальное исследование Обследование и анализ системы Определение потребностей в информации и требований к системе Технико-экономическое обоснование. Отчет об анализе системы 2
ЗАТРАТЫ НА ТЭО Стоимость работ по технико-экономическому обоснованию должна составлять не более 5 -10% от стоимости разработки системы. Решение о продолжении работ принимается по крайней мере три раза: после начального исследования, после ТЭО, и после завершения всего анализа системы 3
РАЗДЕЛЫ ТЭО Технический аспект. Может ли ИС быть создана и внедрена с использованием существующих технологий? Использует ли современные технологии? Экономический аспект. Покрывают ли выгоды от ИС расход времени, средств и других необходимых ресурсов? Операционный аспект. Может ли система быть применимой в среде пользователей? Временной (календарный) аспект. Может ли ИС быть создана в отведенное время? Ресурсный и кадровый аспект. Существуют ли ресурсное обеспечение для реализации проекта 4
ТЕХНИЧЕСКИЙ АСПЕКТ Рассматриваются как аппаратные так и программные средства. Может ли ИС быть создана и внедрена с использованием существующих технологий и персонала? Может ли существующая система усовершенствована или дополнена так, чтобы поддерживать предлагаемую систему без чрезмерных затрат? 5
ТЕХНИЧЕСКИЙ АСПЕКТ Задействует ли система современные технологии? Существуют ли доморощенные эксперты для разработки в настоящее время? Следует ли вовлекать внешних поставщиков решений? Решения могут содержать Обучение или прием на работу более опытных служащих Наем консультантов Изменение масштаба системы или подхода к проекту 6 Приобретение готовой системы
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АСПЕКТ Эффективны ли затраты? Значительно ли превосходят для организации немедленные и/или долгосрочные выгоды ориентировочную стоимость проекта? ОСНОВА-модель планирования инвестиций в основные средства Стоимость проекта исчисляется с учетом всех аспектов проекта, включая время обучения сотрудников, вовлеченных в работу системы, стоимость аппаратного обеспечения, стоимость программного обеспечения и всех других предсказуемых затрат. 7
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АСПЕКТ Анализ затрат и результатов Оценка стоимости разработки проекта Оценка эксплуатационных расходов после завершения проекта Оценка финансовых результатов на основе годовой экономии и/или увеличении дохода Вычисление таблиц затрат и результатов Использование технологий net present value (NPV), периода окупаемости, return 8 on investment (ROI)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АСПЕКТ Анализ затрат и результатов рассматривается совместно, поскольку они часто взаимозависимы Мероприятия Идентификация затрат и результатов Прогноз затрат и результатов Сравнение затрат и результатов 9
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АСПЕКТ Идентификация затрат и результатов Обычно измеряются как деньги, время и ресурсы - например, стоимость нового оборудования или экономия времени Нематериальные затраты и результаты не измеряемые непосредственно, возможно, не менее важные. Например, удовлетворение клиентов из-за сокращения времени ожидания. 10
РАСЧЕТ ЗАТРАТ И РЕЗУЛЬТАТОВ
СТОИМОСТЬ РАЗРАБОТКИ Менеджер проекта отвечает за оценку составляющих стоимости разработки: Зарплата и вознаграждение (бонусы) Оборудование и инсталляция Программное обеспечение и лицензии Оплата консультантов и услуг других организаций Обучение Утилиты и инструментальные средства Штат сопровождения Командировки и прочее 12
ДЕТАЛЬНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАРПЛАТЫ 13
ОБЩИЕ ЗАТРАТЫ НА РАЗРАБОТКУ 14
ЭКСПЛУАТАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ Следующий список представляет основные категории затрат, которые должны быть учтены в период функционирования новой системы: • сетевая связность • обслуживание оборудования • поддержка функционирования компьютеров • программная поддержка • амортизация оборудования • обучение и поддержка (например, help desk) • электроснабжение 15
ПРИМЕР ГОДОВЫХ ЭКСПЛУАТАЦИОННЫХ ЗАТРАТ 16
МАТЕРИАЛЬНЫЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ Материальные (Tangible benefits) – могут быть измерены и оценены в денежном выражении Нематериальные (Intangible benefit) – не могут быть или оценены в денежном выражении В ряде случаев нематериальные выгоды могут превышать материальные Примеры нематериальных выгод : • Увеличивается уровень обслуживания(в случае, если не может быть измерен) • Увеличивается удовлетворение клиентов (не измеряемое) • Необходимость поддерживать и развивать внутреннюю квалификацию (такие как пилотные программы с новыми технологиями) Примеры нематериальных затрат: • Ухудшение морального климата в коллективе • Потеря производительности (неизмеряемое) • Потеря клиентов или продаж (в некоторый период времени) 17
ИСТОЧНИКИ ВЫГОД Результаты обычно проявляются по двум направлениям: Уменьшается стоимость Увеличивается доход В отличие от затрат на разработку не существует стандартных набора составляющих Примеры сокращения затрат: • Сокращение персонала благодаря автоматизации ручных операций или повышение эффективности/производительности • Предотвращение роста числа служащих, связанного с увеличением объема работ • Сокращение текущих расходов • Обеспечение ускорения обработки и оборота документов или транзакций • Обнаружение потери доходов при управлении финансами • Сокращение потерь от «неблагонадежных счетов» и необеспеченных кредитов • Сокращение товарных потерь из-за надежного контроля • Сбор дебиторских задолженностей осуществляется быстрее • Уменьшение потерь дохода из-за отсутствия товара на складе благодаря улучшению управления • Сокращение бумажной работы благодаря электронному обороту18 документов и другой автоматизации
ПРИМЕР СОСТАВЛЯЮЩИХ РЕЗУЛЬТАТОВ 19
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АСПЕКТ Прогнозирование затрат и результатов предсказание будущих значений ключевых параметров, наблюдая за их изменением в течение времени Методы прогнозирования Расчет тенденций Графические методы Метод наименьших квадратов Скользящее среднее 20
ФИНАНСОВЫЕ РАСЧЕТЫ Обычно используется комбинация следующих методов: Основной метод, называемый net present value (NPV), имеет два варианта: (1) все результаты и затраты вычисляются в терминах текущей стоимости (present value) (2) будущие потоки результатов и затрат дисконтируются на каждый год в будущем Второй метод для определения того, будут ли инвестиции доходными состоит в определении периода окупаемости (payback period), иногда называемый точка самоокупаемости breakeven point. Это момент времени, в который полученные выгоды равняются стоимости разработки и эксплуатации Третья экономическая мера - return on investment (ROI). ROI показывает процентный возврат средств по отношению к затратам за 21 определенный период времени
КОНЦЕПЦИЯ ВРЕМЕННОЙ ЦЕННОСТИ ДЕНЕГ Деньги имеют временную ценность. Ставка процента R - (interest Rate) зависит от состояния рынка. (5 -30% в год, месяц = R/12). (Не могут использоваться, риск не возвращения, инфляция). Для сравнения денежные потоки необходимо приводить к одному моменту времени. 22
ДИСКОНТИРОВАНИЕ Будущая стоимость (FV) суммы денег, инвестированных сегодня (текущая стоимость или PV) при фиксированной ставке процента (i) для известного количества периодов времени (n): FV = PV(1+i)n. И наоборот PV = FV/(1+i)n Вычисление текущей стоимости будущей суммы денег называется дисконтирование (discounting). Ставка процента называется учетной ставкой (discount rate). 23
ЧИСТАЯ ПРИВЕДЕННАЯ СТОИМОСТЬ (NET PRESENT VALUE) Чистая приведенная стоимость инвестиции (Net present value - NPV) Как правило, стоимость разработки системы (C) происходит в момент времени ноль(0). Годовой эффект (B 1, B 2, B 3, . . . ) исчисляется по окончании годов 1, 2, 3, и т. д. , в течение периода жизни системы. Для вычисления чистой приведенной стоимости, полученные эффекты приводятся к текущей стоимости и добавляются к стоимости разработки (отрицательный поток средств) NPV = –C + [B 1/(1+i)1] + [B 2/(1+i)2] +. . . + [Bn/(1+i)n] =NPV(rate, value 1, value 2, . . . )/ 24 =(B 5)+NPV(C 1, B 6: B 10)
ВНУТРЕННЯЯ СТАВКА ДОХОДНОСТИ (INTERNAL RATE OF RETURN) Многие организации используют внутреннюю ставку доходности для оценки своих инвестиционных возможностей. Для вычисления IRR, приравнивают NPV = 0: 0 = –C + [B 1/(1+i)1] + [B 2/(1+i)2] +. . . + [Bn/(1+i)n]. Начальная стоимость инвестиций (C) и будущие эффекты (B 1, B 2, B 3, . . . ) известны. Решение для IRR (i), процентная ставка, которая позволяет получить NPV равным нулю. Как правило, чем выше внутренняя ставка доходности, тем привлекательнее инвестиции. =IRR(values, guess) =IRR(B 5: B 10, 0. 1) 25
ПЕРИОД ОКУПАЕМОСТИ Период окупаемости –время, необходимое для накопления эффекта равного стоимости разработки системы. В конце 3 -го года суммарный поток сокращает на $18, 745 сумму $100, 000. В течение 4 -го года дисконтированный доход равняется $32, 908. Делим: (18, 745)/(32, 908) и получаем 0. 57, или 57%. Окупаемость наступила по прошествии 57% 4 -го года, и, таким образом, период окупаемости равен 3. 57 лет. 26
ФРАГМЕНТ РАСЧЕТОВ
АНАЛИЗ ЗАТРАТ И РЕЗУЛЬТАТОВ 28
АНАЛИЗ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ Система предполагает окупаемые инвестиционные затраты Общие затраты состоят из затрат на разработку и на функционирование F-фиксированные затраты на разработку V-затраты на выполнение одной операции(производство продукции) P-выигрыш (стоимость) от выполнения (продажи) одной операции (единицы продукции) Q-количество операций I-доход I=(P*Q)-(V*Q)-F I=(P-V)*Q-F => Приравняем выигрыш равным 0 0=(P-V)*Q-F => F = (P-V)*Q Qр=F/(P-V) Количество операций, при котором экономически безубыточно инвестировать средства При этом величина (P-V) - доход с единицы продукции (с экономии на операции) (Contribution-margin) (маржа) 29
30
31
ВЫЧИСЛЕНИЕ RETURN ON INVESTMENT (ROI) Вычисляется процентный возврат (аналогично ссудного процента - interest rate) за определенный период времени ROI = (доход за предполагаемый период времени – затраты за предполагаемый период времени)/ затраты за предполагаемый период времени Пример: Предполагается пятилетний период вложения ROI=(6, 122, 893 -(1, 336, 000+913, 559))/(1, 336, 000+913, 559) = 172. 18% Возврат средств. инвестированных в разработку 32 возвращает 172 % в пятилетний период времени
ОПЕРАЦИОННЫЙ АСПЕКТ Операционные аспекты включают: Пригодность человеческих ресурсов Будет ли штат использовать новую или усовершенствованную систему? Если пользователи вполне счастливы, то они могут не согласиться использовать новую систему, даже если она технически более совершенна. Этические соображения применения компьютерных технологий, например, открывается закрытая информация о зарплате руководителя 33
ОПЕРАЦИОННЫЙ АСПЕКТ Каждая компания имеет свою собственную культуру Новая система должна приспосабливаться к культуре Дается оценка вопросам, связанным с потенциальными рисками Низкий уровень компьютерной компетенции Компьютерофобия Воспринимаемые потери управления Изменения в электроснабжении Опасения в изменении работы или потеря работы Полное изменение рабочих процедур Определенные шаги должны предприниматься для сокращения рисков Например: дополнительные тренинги могут быть проведены для освоения новых процедур обеспечения повышения компьютерных знаний 34
ВРЕМЕННОЙ АСПЕКТ Оценки выполняются в условиях неопределенности Управление сроками завершения работ может оказаться не реалистичным Менеджеры проектов должны Руководствоваться реалистичными предположениями и оценками Гибко рекомендовать даты завершения этапов Назначать промежуточные сроки для переоценки даты завершения Привлекать опытный персонал Грамотно управлять распределением ресурсов 35
РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА Наличие сформированной команды Необходимый уровень знаний в команде Компьютеры, оборудование и снабжение Штат поддержки (время и доступность) Обеспечение комфортных условий работы 36
КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА Существует 5 задач: Разработать план ресурсного обеспечения Определить и запросить технический персонал Определить и запросить определенных пользователей Организовать проектную команду в рабочие группы Выполнить предварительное обучение и формирование команды 37
ОТЧЕТ ТЭО Титульная страница Определение проблемы – Ясное, сжатое определение проблемы. Резюме руководству. Ясное, сжатое, резюме изучения осуществимости, полученные результаты и рекомендации. Метод изучения. Описание подхода и процедур, используемых в процессе изучения осуществимости Анализ. Представляется анализ высокого уровня логической системы. Включает развернутую формулировку целей системы, ограничений и масштаба системы; включает логическую модель (DFD, ERD) и возможно словарь данных предлагаемой системы; указываются основные взаимосвязи с другими системами. Рассматриваемые альтернативы. включается записка об техническом, Рекомендации – Устанавливается рекомендованное направление разработки проекта. План разработки – Включает план и проектную стоимость. Стоимость и время этапов разработки Приложение – рисунки, графики, обзор интервью, диаграммы, 38 записки, ссылки, контакты, и т. п. экономическом, операционном и организационном аспектах осуществимости, ориентировочный план применения, диаграмма потоков данных высокого уровня для каждой рассматриваемой альтернативы
В предположении, что существуют несколько осуществимых решений, аналитик готовится отчет технико-экономического обоснования, который описывает несколько (не менее трех) альтернатив и рекомендует направление реализации. 39
ВЫБОР ВАРИАНТА Отвергаются проекты, которые: Не соответствуют целям организации Технически невозможны Экономически нерентабельны Только те проекты, которые прошли критерии отбора и предварительное изучение осуществимости следует изучать более детально. 40
ПРЕДЛАГАЕМАЯ СИСТЕМА Рассматриваются альтернативы создания ПО Существующая система по сравнению с предлагаемой Альтернативы Приобретение готовой системы (off-the-shelf) с модификацией или без Разработка ПО своими силами (in-house) Заключение договора на выполнение разработки ПО (Outsourcing) 41
42
ВИДЫ ОФШОРА Outsourcing - это практика найма сторонней компании для проведения части или всей деятельности организации по обработке своих данных; Подрядчик нанимает всех или часть служащих клиента, занятых обработкой данных, а затем эксплуатирует всю систему, используя свои компьютеры или компьютеры, купленные у клиента (mainframe outsourcing agreement ); Организация отдает на обслуживание лишь часть своей деятельности по обработке данных, поручает выполнять какую-то отдельную функцию (client/server outsourcing agreement ) Организационный прием, нежели решение, касающееся основ ИС. Хотя обеспечивается 43 профессиональный уровень сервиса
ФОРМИРОВАНИЕ ПЛАНА ПРОЕКТА Каждый проект состоит из задач, видов деятельности и этапов. Этап состоит из набора взаимосвязанных видов деятельности Вид деятельности состоит из набора взаимосвязанных задач Задача является наименьшей единицей работы, которая идентифицируется, именуется и планируется Разработка плана проекта предусматривает три основных шага: Выполнить декомпозицию работ (work breakdown schedule) Построить графики PERT/Gantt chart Разработать ресурсные требования и кадровое обеспечение 44
ДЕКОМПОЗИЦИЯ РАБОТ Декомпозиция работ - иерархия задач, видов деятельности и этапов проекта. Используется как основа для разработки плана проекта, идентифицирующего этапы плана и управления затратами Каждая задача имеет длительность (иногда 3 различных значения: экспертное, пессимистическое и оптимистическое) и количество требуемых ресурсов) Варианты идентификации задач: Сверху-вниз: сначала идентифицируются основные виды деятельности, затем внутренние задачи Снизу-вверх: список всех задач и их организация По-аналогии: из аналогичных проектов 45
ФОРМУЛА ДЛЯ ОЦЕНКИ ВРЕМЕНИ ЗАДАЧИ OT - Оптимистическое необходимое время на выполнение задачи. PT-Пессимистическое время на выполнение задачи , в предположении, что случается все, что может случиться непредвиденного. Устанавливается наиболее вероятное время – MLT- необходимое для выполнения задачи. Ожидаемая продолжительность задачи – ED можно определить по следующей формуле: ED=(OT+(4 x. MLT)+PT)/6 Эта формула обеспечивает взвешенное среднее различных оценок.
RMO ДЕКОМПОЗИЦИЯ ЗАДАЧ 47
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА Разработка плана проекта – 4 -х-этапный процесс: (1) Участники проекта идентифицируют все задачи для каждого вида деятельности (2) Оценивается объем каждой задачи: количество участников, требуемое количество человеко-дней и календарные сроки, другие определенные ресурсы (3) Определяется последовательность задач (4) Планирование самих задач Существуют специальные технологии и инструментальные средства для планирования проекта (например, MS Project) 48
PERT/CPM ГРАФИК PERT/CPM (Project Evaluation and Review Technique/Critical Path Method) график: Показывает связи между задачами Определяет задачи, которые могут выполняться параллельно Показывает критический путь (самый длинный путь из взаимосвязанных задач от первой до последней задачи, т. е. наикратчайший период завершения проекта) Если какая-то задача на критическом пути замедляется, то весь план проекта будет отставать Другие задачи (не на критическом пути) обычно имеют резерв (количество времени, на которое задача может быть задержана без воздействия на план) Хорошо представлены зависимости между задачами, но не просто увидеть прогресс проекта на графике PERT 49
ПРИМЕР ФРАГМЕНТА ГРАФИКА PERT/CPM 50
ГРАФИК GANTT Gantt Chart: показывает информацию для каждой задачи как гистограмму, в которой вертикальные метки указывают календарные дни и недели: Не показывает зависимости задач Хороший инструментарий для отслеживания прогресса проекта Задачи представляются горизонтальными полосками Вертикальные метки указывают календарные дни и недели Показывает информацию календаря удобным для отслеживания способом Полоски могут быть закрашены или затемнены для 51 демонстрации выполненных задач Вертикальная линия отображает текущую дату
ПРИМЕР ФРАГМЕНТА ГРАФИКА GANTT 52
PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK) Разработан Project Management Institute (PMI) 9 областей знаний: базовая информация для любого менеджера проекта (есть сертификация по PMBOK) – Книга a-guide-to-the-project-management-body-of-knowledgepmbok-guides. 9781930699458. 16643. chm в ACCESS Управление масштабом Контроль функций , включаемых в систему Контроль диапазона работ, выполненных командой Управление временем Формирование детального плана для всех задач проекта Мониторинг прогресса проекта на основе контрольных точек Управление затратами Выполнение начального анализа затрат/результатов Монитор затрат 53
PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (ПРОД. ) Управление качеством Установить план качества и контролировать показатели качества на каждом этапе проекта Управление кадрами Вербовать и нанимать членов команды проекта Обучать, мотивировать, создавать команду Управление коммуникациями Идентифицировать пользователей и их взаимодействие Установить команду взаимодействия 54
PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (ПРОД. ) Управление рисками Идентифицировать и описать риски Разрабатывать план для сокращения рисков Управление закупками Разработка запросов предложений Оценка предложений цены, составление контракта, мониторинг выполнения Управление интеграцией 55
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ Управление рисками направлено на идентификацию рисков и создание планов, минимизирующих их влияние на проект. Риск представляет собой вероятность того, что-то неблагоприятное произойдет. Риски проекта воздействуют на планы или ресурсы; Риски системы воздействуют на качество или эксплуатационные параметры, разрабатываемого ПО; Риски бизнеса воздействуют на применение или внедрение ПО. 56
РИСКИ ИС 57
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ Идентификация риска Анализ риска Оценивается вероятность и последствия рисков; Планирование риска Идентифицируются риски проекта, системы или бизнеса; Составляется план для предотвращения или минимизации воздействия на риск; Мониторинг риска в течение проекта; 58
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ 59
ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКОВ Технологические риски. Риски сотрудников. Организационные риски. Риски требований. Риски оценки. 60
РИСКИ И ТИПЫ РИСКОВ 61
АНАЛИЗ РИСКОВ Оценка вероятности и серьезности каждого риска. Вероятность может быть очень низкой, средней, высокой и очень высокой. Влияние риска может быть катастрофическим, серьезным, средним и незначительным. 62
АНАЛИЗ РИСКОВ(I) 63
АНАЛИЗ РИСКОВ(II) 64
ПЛАНИРОВАНИЕ РИСКОВ Рассматривается каждый риск и разрабатывается стратегия управления этого риска. Стратегии устранения Стратегии минимизации Вероятность того, что риск будет расти сокращается; Воздействие риска на проект или систему будет сокращаться ; План непредвиденных обстоятельств Если риск растет, то внедряется план для; 65
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ(I) 66
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ(II) 67
МОНИТОРИНГ РИСКОВ Оценка каждого идентифицированного риска на регулярной основе и принятие решения о вероятности его изменения. Также оценивается изменение влияния риска. Каждый риск должен обсуждаться на собрании по управлению развитием разработки. 68
ИНДИКАТОРЫ РИСКОВ 69
ЗАПУСК ПРОЕКТА Диапазон системы определен, риски идентифицированы, проект осуществим, план разработан, члены команды определены и готовы Руководство ознакомлено, одобрило проект и выделило средства Выполняется формальное уведомление всем вовлеченным группам внутри организации 70
ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ Хорошее руководство проекта является основой успеха проекта. Нематериальная природа программного обеспечения создает проблемы для управления. Менеджеры имеют различные роли, но их основной деятельностью является планирование, оценка и календарное управление. Планирование и оценка являются итеративными процессами, которые продолжаются в течение всего проекта. 71
ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ Этапы проекта являются контрольными точками, когда формальный отчет представляется руководству. Управление проектом предполагает подготовку различных графических материалов, показывающих виды деятельности проекта, их длительность и кадровое обеспечение. Управление рисками имеет отношение идентификации рисков, которые могут влиять на проект и его планирование, обеспечивая минимизацию ущерба проекту 72
Скачать презентацию ТЕХНИКОЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ FEASIBILITY Разработал Дубаков А А
d032f96312c49e70a8378c348a38d5f7.ppt