ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ Толстых Татьяна Олеговна д э н

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ Толстых Татьяна Олеговна д. э. н. , профессор tt 400@mail. ru

1. Понятия «управление» и «менеджмент» 5. Управление по И. Адизесу 4. Управление по А. Файолю 2. Понятия «предприниматель» «бизнесмен» и «менеджер» 3. Что следует понимать под менеджментом?

Секрет успешного управления заключается в том, чтобы держать пятерых ребят, которые вас ненавидят, как можно дальше от пятерых, которые еще не составили своего мнения. Кейси Стенгел Чтобы стать идеальным управленцем, нужно, прежде всего, научиться побуждать других людей к труду и самоотдаче общему делу. Ли Якокка Если в команде нет человека, принимающего решения, то решения никогда не будут приняты. Питер Друкер

Управление – это целенаправленная деятельность, обеспечивающая перевод объекта управления из фактического состояния в желаемое. В основе данных действий находится цель, как результат состояния которого необходимо достигнуть. И именно цель будет определять приемы и способы оказания воздействия. Управление достаточно широкое понятие подразумевающее возможность управления хим. процессами, ТС, временем, людьми.

Виды управления: Государственное управление Идеологическое управление Социальное управление Менеджмент

Менеджмент (управление, организация) -управление; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разработанных с целью повышения эффективности организации и увеличения прибыли. Менеджер - наемный профессиональный управляющий. Предприниматель - осуществляет бизнес, затевая новое дело, вкладывая собственные деньги и принимая на себя риск. Бизнесмен – «делает деньги» , владелец капитала, приносящего доход

КОНЦЕПЦИЯ МЕТОДОЛОГИИ АДИЗЕСА Управлять эффективно — это не разработка плана действий на завтра, а то, что вы должны делать сегодня, в свете того, что ожидаете получить завтра И. Адизес

ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ ОРГАНИЗАЦИЯ С НАИМЕНЬШИМИ ПОТЕРЯМИ ПРОДВИГАЛАСЬ ПО СВОЕМУ ЖИЗНЕННОМУ ЦИКЛУ, ЕЕ ЛИДЕРЫ ДОЛЖНЫ ОБЕСПЕЧИТЬ ЭФФЕКТИВНОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ 4 ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ (P) Provide needs Производство результатов (A) Administration Администрирование (E) Entrepreneur Предпринимательство (I) Integrate Интеграция

Р. Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это Producing, или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Дело Р, производителя, — удовлетворить потребности клиентов. Оценить эту функцию можно по количеству людей, которые возвращаются, чтобы приобрести конкурентоспособные продукты или услуги вашей компании. А. Вторая функция, Administrating, или администрирование, нужна, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача А, администратора, — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте. Когда затраты на удовлетворение потребностей клиентов ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент (Р>А), организация рентабельна в краткосрочном аспекте. Е В долгосрочной перспективе не обойтись без провидца. Он определяет курс, которым должна следовать организация. Такой человек готов к упреждающим действиям в условиях постоянных изменений, что делает компанию результативной в долгосрочной перспективе. Это функция Entrepreneur, предпринимателя, который подходит к делу творчески и готов рисковать. I. И наконец, менеджмент должен обеспечить Integrating, или интеграцию, т. е. создать I. такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Как только одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с неправильным менеджментом. • неудовлетворительно выполняется Р-функция - и клиенты остаются неудовлетворенными, а объем продаж снижается. • плохо выполняется А-функция - и организация несет неоправданные потери. • организация не справляется с Е-функцией - и новые продукты поставляются на рынок с опозданием и не пользуются спросом. • не реализована I-функция - и у компании начинаются конвульсии, когда ее оставляет лидер. В любом случае мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента, одинаковой в любом уголке земного шара, безотносительно к культуре, технологии и размеру организации. Четыре функции менеджмента Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде набора "витаминов" — все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Если хотя бы одного из них не хватает, организации угрожает болезнь с определенными симптомами. Однако, умело подпитывая организацию недостающим "витамином", можно улучшить ее работу и оздоровить ее в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Р делает организацию эффективной. А делает организацию рациональной. Е делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе. • I делает организацию рациональной в долгосрочной перспективе. • • • P Эффективность A Продуктивность E Эффективность I Продуктивность Кратковременна я перспектива Долговременная перспектива

• Результативность в краткосрочном аспекте означает, что Результативность организация удовлетворяет текущие потребности клиентов. • Эффективность в краткосрочном аспекте означает, что она Эффективность работает, используя минимум необходимых ресурсов и избегая ненужных потерь. • Результативность в долгосрочной перспективе означает, что Результативност организация сумеет удовлетворить потребности будущих клиентов и что она готова к упреждающим действиям в случае изменения внешних условий. • Эффективность в долгосрочной перспективе означает, что в Эффективность организации нет незаменимых. Она органично адаптируется к внутренним изменениям, сохраняя жизнеспособность. «… необходимо создать такую структуру, которая обеспечила бы не конфликт, а взаимодополняемость команды из «Р» , «А» , «П» , «И» . Компанию нужно создавать не по функциональному признаку, а соответствие с ролями менеджмента. И. Адизес

Максимально эффективный менеджер – тот, кто способен эффективный менеджер на высшем уровне выполнять одновременно все 4 функции. • Производитель (Producer) • Администратор (Administrator) • Предприниматель (Entrepreneur) • Интегратор (Integrator) Идеальных руководителей не существует. Описание эффективного руководителя из книг по бизнесу, — это коллаж идеальных качеств разных людей И. Адизес

«Эффективный менеджмент= =знание дела и обстановки, подкрепленные интуицией + +риск * опыт» Ли Яккока

Эволюция менеджмента

1. Школа научного управления 5. Количественный подход 4. Поведенческая школа 2. Классическая школа управления 3. Школа человеческих отношений

ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ Научным обобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работы американского ученого, инженера и менеджера Фредерика У. Тейлора. Именно им предложена концепция научного менеджмента, включившая системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками и управленцами в обеспечении качественной и эффективной работы организации, идею научного нормирования труда. Можно сказать, что благодаря деятельности Ф. У. Тейлора и Г. Форда была создана концепция организации машинного производства (производственная система Форда - Тейлора), которая в основных чертах просуществовала до настоящего времени, и является моделью организации производства большинства современных предприятий. Основу концепции можно сформулировать так: "Потребитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы не годные изделия (брак) были бы отсечены от потребителя".

Основные положения научного управления, предложенные Тейлором: • • • операционное разделение труда, узкая специализация производительной и управленческой деятельности обязательное измерение и нормирование труда в основе рациональной кооперативной деятельности должны лежать конкретные задания и предписания каждому работнику - «Урок» (письменно, по нескольким параметрам: конечный результат, технология выполнения, срок исполнения) научный отбор и обучение важность побудительных мотивов зарплаты тарифная система оплаты труда, за определенный объем работы – определенная плата, зарплата определяется конечным результатом работы и выдается за каждое действие сразу оплата труда руководителей производится после получения конечного результата организованной производственной деятельности – конечного продукта равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими «Управление – специфическая профессиональная деятельность, которой нужно учиться» Ф. Тейлор

Фредерик Уинслоу Тейлор родился 20 марта 1856 года в г. Германтаун, штата Пенсильвания. Он является выдающимся американский инженером, изобретателем, основателем научной организации труда. С 1895 г. Тейлор начал свои всемирно известные исследования по организации труда. Кампания «всеобщего презрения» , поднятая профсоюзными боссами того времени против Тейлора, считается одной из самых злобных в американской истории.

Один из последователей Тейлора Г. Гантт в работе, представленной американскому обществу механиков в 1908 году, высказал идею использовании инструктора для подготовки каждого рабочего предписанным методом. Однако его идея о том, что руководство должно учредить официальные программы подготовки, не получила широкого распространения до 1930 года. Это можно объяснить отсутствием полных знаний в отношении методов подготовки, а также тем, что руководство просто не придавало значения потенциальным преимуществам подготовки. Генри Лоренс Гант (Henry Laurence Gantt) (1861 -1919) - — соратник «отца научного менеджмента» Фредерика Тейлора, был американским инженером-механиком и консультантом по вопросам управления. Он известен как разработчик диаграммы Ганта в 1910 -е гг. Диаграммы Ганта использовались для работы над крупнейшими инфраструктурными проектами, включая плотины Гувера и системы скоростных шоссе в США, и продолжают оставаться важнейшим инструментом в управлении проектами. Генри Гантт писал: «Доктрина служения — это не просто исправно работающая экономика… Единственным условием промышленного мира является промышленная демократия… Должна быть очевидной мысль о том, что с возрастанием сложности современной системы предпринимательства эффективная работа может быть обеспечена только следованием за теми, кто фактически умеет выполнять функции контроля и при этом сполна осознает социальную ответственность. Если же предпринимательской системой попытаются управлять люди, не осознающие реальных движущих сил, ее эффективность снизится… Иными словами, условия, в которых может функционировать развитая производственная и предпринимательская система для обеспечения сложных системных требований современной цивилизации, должна определяться только подлинными лидерами — людьми, понимающими механизм действия движущих сил общества и видящими свою высшую цель — служение обществу» .

Гантт изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач или вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проект Наследие Генри Ганта для управления производством заключается в следующем: Диаграмма Ганта до сих пор остается важным инструментом управления, она обеспечивает графическое отображение плана работ, удобное для контроля и отслеживания прогресса выполненных задач. Сегодня классическую диаграмму Ганта сменяет ее современная вариация - программа оценки и анализа (ПЭРТ). Повышение эффективности промышленного производства возможно только применении научного анализа и внедрения научных методов управления в практику. Главной задачей в управлении промышленным производством является совершенствование системы предупреждения несчастных случаев. Взаимосвязь достигнутых целей и полученного вознаграждения (бонуса): он связал размер бонуса выплачиваемый руководителям с оценкой того, насколько хорошо они научили своих сотрудников методам повышения производительности труда. Социальная ответственность бизнеса: он считал, что предприятия имеют обязательства перед обществом и должны быть ответственны за использование различных ресурсов, и в частности своего персонала.

Не обошел своим вниманием работы Ф. У. Тейлора и В. И. Ленин, который писал, что его теория является «научной системой выжимания пота, системой порабощения человека машиной, которая соединяет в себе утонченное зверство буржуазной эксплуатации и ряд богатейших научных завоеваний в деле анализа механических движений при труде, изгнания лишних и неловких движений, выработки правильнейших приемов работы, введения наилучших систем учета и контроля и т. д. »

Одним из ученыхуправленцев, который вдохновлялся и следовал идеям Фредерика Уинслоу Тейлора был американский ученый австрийского происхождения, экономист и управленец Питер Друкер (1909 -2005), которого заслуженно называют отцом современного менеджмента.

Современное значение концепции научного управления Ф. У. Тейлора «Новая школа науки управления» объявляет своей задачей внедрение методов и аппарата точных наук в исследование управленческой деятельности. Ее представители занимаются главным образом исследованием процессов принятия такого класса решений, который позволяет применить новейшие математические методы и технические средства. Цель, которую ставит перед собой эта школа, формулируется как повышение рациональности решений.

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи. 2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения. 3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач. 4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности. 5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы. Вкдад школы научного управления

Анри Файоль – французский экономист, представитель направления научного менеджмента, предприниматель, организатор. Являясь теоретиком менеджмента и организатором производства, он самостоятельно стал специалистом по высшему административному управлению и основателем так называемого административного подхода в менеджменте персонала (называемого также школой администрирования или теорией администрации). Руководитель способен развить инициативу подчинённых, предоставив им возможность полностью реализовать своё положение и способности, ценой отдельных ошибок, серьёзность которых может быть существенно уменьшена при надлежащем контроле. Он может быстро превратить человека с неявными способностями в первоклассного специалиста, не выполняя за него всю работу, а действуя методом подсказки. Правда, для этого руководителю порой придётся смирять свою гордыню. Анри Файоль

• • Анри Файоль развил и углубил ряд важных концепций научного управления. В течение 30 лет он возглавлял крупную горнодобывающую и металлургическую компанию во Франции. Приняв ее в крайне неблагополучном экономическом состоянии, фактически на грани банкротства, Файоль к 1918 году вывел фирму в число самых могучих и процветающих предприятий. В своей главной книге «Общая промышленная администрация» (1916) Файоль обобщил управленческий опыт и создал логически стройную систематическую теорию менеджмента. Другая его книга – «Административная теория государства» – вышла в 1923 году. • Впервые поставил проблему организованного обучения менеджменту. Считал, что в функции менеджмента входят планирование, организация, управление, координирование и контроль. Утверждал, что открытые им принципы административного управления универсальны, т. е. применимы не только в экономике, но и в правительственных органах и учреждениях, в армии, на флоте и т. д. • Файоль достиг известности благодаря своим идеям, которые, однако, были приняты слишком поздно. Лишь в 1916 был опубликован труд Файоля "Основные черты промышленной администрации”. Этот труд – основной вклад Файоля в науку об управлении. • Именно Анри Файоль соединил идеи функциональной администрации Тейлора и старый принцип единоначалия, в результате чего получил новую схему управления, которая и легла затем в основу современной теории организации. • Файоля часто называют "Отцом современной теории менеджмента” за то, что он был первым, кто поднялся над уровнем заводского цеха, обобщил принципы и искусство управления администрации в целом. По мнению американских историков менеджмента, Файоль является наиболее значительной фигурой в науке управления первой половины XX в.

Успех руководимой им компании Файоль связывал с последовательным и систематическим применением в управлении ряда простых, но важных принципов. Файоль впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль. У Файоля администрирование образует лишь одну из шести функций управления и по степени важности стоит после пяти других видов деятельности – технической, коммерческой, финансовой, страховой и учетной.

Принципы управления Анри Файоля • • • • 1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. 2. Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность ее составляющая Полномочия и ответственность противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность. 3. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее Дисциплина. работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция. 4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Единоначалие 5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом Единство направления и иметь одного руководителя. 6 Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны Подчиненность личных интересов общим превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать Вознаграждение персонала справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, Централизация. соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорция между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты. 9. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего Скалярная цепь самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, ио было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса. 10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте. Порядок 11. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия. Справедливость. 12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. 13. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает Инициатива. организации силу и энергию. 14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала. Корпоративный дух.

Вклад классической школы управления: 1. Развитие принципов управления. 2. Описание функций управления. 3. Систематизированный подход к управлению всей организации.

«Концепция бюрократической организации М. Вебера: генезис, развитие и современное значение. » Огромный вклад в развитие управленческой мысли внес М. Вебер, разработавший теорию бюрократического построения организации и системы управления, в частности. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации, а также правил и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения и деятельность руководства.

Основные элементы построения организации по Веберу • Положения законной власти • Скорость • Точность • Порядок • Построение организации • Характеристика организации • Тезисы структуры законной власти • Определенность • Непрерывность • Предсказуемость

Положения законной власти в организации: ü могут быть установлены такие легитимные законы, которые могут действовать с согласия части членов организации; üзакон есть система абстрактных правил, применяющихся в частном случае üадминистрация соблюдает интересы организации в рамках закона; üисполнительная власть также подчиняется этим правилам; ü член организации подчиняется правилам только в этом качестве; üподчинение касается не лица, осуществляющего власть, а безличного порядка. Тезисы структуры законной власти в организации: • служебные обязанности установлены на постоянной упорядоченной основе; • обязанности подразделяются по различным функциональным сферам, каждая из которых обеспечивается необходимой властью и санкциями; • должности учреждаются по иерархической шкале, где их взаимные полномочия на контроль и обжалование тщательно обозначены; • правила, согласно которым должна выполняться работа, могут быть либо техническими, либо юридическими. В обоих случаях требуется квалифицированный персонал; • ресурсы организации четко отделены от ресурсов, которыми располагают индивиды; • должностное лицо не может присвоить должность; • администрация основывается на письменных документах, что превращает контору (бюро) в центр современной организации; • система законной власти может принимать многочисленные формы, но в наиболее чистом виде — это бюрократическая административная группа служащих.

Характеристика бюрократической организации: • работники наслаждаются личной свободой и выполняют только те обязанности, которые предписывает их должность; • существует четкая служебная иерархия; • обязанности каждого уровня четко обозначены; • служащие назначаются на основании контракта; • они выбираются исходя из профессиональной квалификации, предпочтительно подкрепленной дипломом; • заработанная плата (в денежной форме) определяется согласно положению в иерархии; служащий всегда может оставить свою должность, но в определенных обстоятельствах он может быть также уволен; • должность служащего — его единственная или основная работа; • существуют определенные ступени карьеры, и продвижение вверх по служебной лестнице зависит либо от срока службы, либо от заслуг, но всегда по усмотрению начальства; • служащий не может присвоить свою должность или ресурсы, которыми он распоряжается; • служащий подчинен единой системе контроля и дисциплине.

Влияние теории Вебера • Теория бюрократии Макса Вебера оказала огромное влияние на развитие социологии в ХХ веке. Эта теория положила начало целому разделу социологической науки - социологии организаций. Анализ бюрократии в работах Вебера неизменно рассматривался как одна из теоретических основ современной политической социологии. Вместе с тем в центре внимания западных исследователей долгое время находилась главным образом идеально-типическая модель рациональной бюрократии, которая, однако же, представляет собой лишь один из элементов более общей теории бюрократии, разработанной немецким социологом.

Роль бюрократии в современном обществе • • • Бюрократия в современном обществе представляет собой не просто безличный инструмент управления, но также и особую социальную группу со своими собственными взглядами и ценностными ориентациями. Идеально-типическая модель рациональной бюрократии не предусматривает такого положения дел, когда корпоративные интересы чиновников получают преобладание над требованиями служебного долга. Тем не менее, анализ типично бюрократических ценностей в работах Вебера свидетельствует о том, что бюрократия нередко действует, исходя из своих собственных групповых интересов, а не интересов той организации, которая использует бюрократический управленческий аппарат. Повсеместное распространение бюрократии вызвано тем, что она оказывается более эффективной, чем любая другая форма управления. Все это делает бюрократию совершенно незаменимой в современном обществе. Развитие современных форм организации, как считает Вебер, практически совпадает с распространением бюрократического управления. Превосходство бюрократии над иными формами управления обусловлено главным образом тем, что она выступает носителем специальных знаний, которые необходимы для нормального функционирования любой крупной организации. Как отмечает Вебер: “Бюрократизация предоставляет, прежде всего, оптимальную возможность проведения в жизнь принципа специализации административных функций в соответствии с чисто объективными критериями. Управление осуществляется функционерами, которые обладают специальной подготовкой и в ходе непрерывной практики развивают свои навыки”

ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ

Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц» . Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами (что также описано в последующих главах), помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Вклад школы человеческих отношений и поведенческая школа 1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности. 2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом

РАЗВИТИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК.

Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческогобихевиористского — направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Мак. Грегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60 -е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях.

Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить в применении Фредериком У. Тейлором научного метода при анализе работы. До второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно. Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны с тем, чтобы избежать уничтожения во время массированных немецких воздушных ударов. Позднее пришлось искать способ максимизации эффективности военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе. Количественные методы, сгруппированные под общим названием исследование операций, были использованы при решении этих и других проблем, включающих войну подлодок и минирование японских портов. ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ И МОДЕЛИ. По своей сути, исследование операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

«Совершенные организации совершенно применяют совершенные методы» А. Томпсон «Лучшей модели нет. Существуют модели, пригодные для конкретных целей. Поэтому необходимо разрабатывать модели для каждого конкретного случая» Тито Конти

Процессный подход к управлению • Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов, называется "процессным подходом". • Преимуществом процессного подхода является возможность осуществлять текущее управление за счет связи между отдельными процессами внутри системы процессов, а также за счет их объединения и взаимодействия • Такой подход, когда он применяется в рамках системы менеджмента качества, подчеркивает важность a) понимания и выполнения требований; b) необходимости рассматривать процессы с точки зрения их способности добавлять ценность; c) получения результатов выполнения процесса и его результативности и d) непрерывного улучшения процессов на основе объективных измерений. 56

Процессный подход making Вход global business Процесс simple Выход Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих действий, которая преобразует вход в выход Функции управления – вид управленческой деятельности, Функции управления характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами 57

Функции менеджмента Планирование • Сверхзадача • Цели Организация • Структура • Уровни принятия решений Мотивация • Нужды подчиненных • Их удовлетворение? Контроль Кто, когда и как будет измерять результаты?

Принципы Менеджмента Функции менеджмента Планирование и прогнозирование Организация Мотивация Контроль 60

Любая организация является системой: Морфологически категория «система» происходит от греческого слова «systema» , которое на русский язык может быть дословно переведено как «учение о строительстве» . Современные представления о сущности данной категории формируются такими известными учеными, как А. А. Богданов (Малиновский), Л. фон Берталанфи, Н. Винером. Большинство исследователей определяют систему как целое, созданное из частей и элементов, для целенаправленной деятельности. Данное определение выделяет универсальность понятия «система» , что подчеркивается знаменитым высказыванием А. А. Богданова о том, что «…не систем не бывает. Все системно…» .

Как система, организация характеризуется следующими свойствами: • множественность элементов; • единство главной цели всех элементов; • наличие связей между элементами системы; • существование четко обозначенной системы управления; • эмерджентность (характеристика, проявляющаяся в том, что свойства системы не сводятся к совокупности свойств частей, из которых она состоит). • Синергетический эффект, как результат свойства эмерджентности социально-экономических систем, должен быть базисом принятии управленческих решений. • Основным базисом синергии является утверждение о том, что (2 + 2 ≠ 4). Т. е. сумма свойств элементов организация не равна потенциалу системы в целом. Синергия может проявляться как в положительном направлении (2 + 2 4), так и иметь отрицательный вектор (2 + 2 4).

5. Блок самонастройки через : инновационный менеджмент, стратегический менеджмент, маркетинг, управление качеством, корпоративную культуру и т. д. Контур самонастройки 2. Блок управления 3. Объект управления: Выполнение работ Мониторинг внешней и внутренней среды Контур обратной связи Воздействия внешней и внутренней среды 4. Блок обратной связи 4. 1 Анализ выполненных работ 4. 2 Выявление отклонений

Сущность системного подхода состоит в следующем: 1. формулирование целей и установление их иерархии до начала какой-либо деятельности, связанной с управлением; 2. получение максимального эффекта в смысле достижения поставленных целей путем сравнительного анализа альтернативных путей и методов достижения целей и осуществления выбора; 3. количественная оценка целей и средства их достижения, основанная на всесторонней оценке всех возможных и планируемых результатов деятельности.

За всю историю человечество придумало только три механизма управления !!!!!!!! Иерархия – отношение – власти, подчинение, давление на человека с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ Культура – социальные – нормы, установки, шаблоны, поведение, ритуалы. Рынок – сеть – равноправных по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношении собственности

Сравнение теорий менеджмента

Критерии: роль человека и отношение к окружающей среде Подход Критерии Роль человека Научная Административна организация я школа труда (1920 -1950 гг. ) (1885 -1920) Школа человеческих отношений (1930 -1950 гг. ) Человек как элемент механизма Человек в центре внимания организации Человек как элемент механизма, подчинение личных интересов общим Роль человека учитывалась лишь формальными отношениями и справедливым вознаграждением за труд Отношение к окружающей среде Организация рассматривалась как закрытая система Системный подход (1950 настоящее время) Социокультурн ый подход (середина 1980 х – настоящее время) Человек как элемент системы Человек выступает как важнейший элемент организации, ключевое звено Организация как открытая система, на которую влияет ряд факторов внешней среды

Критерии: участие работников в принятии решения, роль команд Критерий Научная Администр организация труда ативная (1885 – 1920 гг. ) школа (1920 – 1950 гг. ) Школа человеческих отношений (1930 – 1950 гг. ) Системный подход (1950 – настоящее время) Социокультурн ый подход ( середина 1980 – х гг – настоящее время) Участие работников в принятии решений Работники не принимали участие в принятии решений Привлечение работников к процессу принятия решения, развитие у них чувства ответственности за результаты своего труда Активное участие в принятии решения, поощрение инициативы Работник принимает самостоятельные решения. Создание автономных самоуправляемых бригад Роль команд Команда не рассматривалась в качестве фактора, повышающего эффективность работы организации Усиление внимания к неформальным взаимоотношениям между работниками, проблемам лидерства, мотивации Системный подход используется в построении корпоративного обучения и развития сотрудников, где важным элементом является работа в команде Создание команды – одно из ключевых положений управления человеческими ресурсами

Критерии: источник развития, роль обучения Критерий Научная организация труда (1885 – 1920 гг. ) Администра тивная школа (1920 – 1950 гг. ) Школа человеческих отношений (1930 – 1950 гг. ) Системный подход (1950 – настоящее время) Социокультурный подход ( середина 1980 – х гг – настоящее время) Источник развития Повышение производительности труда, экономия рабочего времени и ресурсов, совершенствование форм и методов организации производства Повышение ответственно сти, корпоративн ый дух Человеческий фактор, производительность труда Повышение общей эффективности деятельности предприятия, благодаря непрерывному развитию и улучшению системы Знания, информация. Человек, инновации Роль обучения Обучение правильному выполению рабочей операции Не рассматривались проблемы обучения Система должна быть способной к обучению и развитию Обучение - важнейшая часть карьеры работника

Критерий: роль организационной культуры Критерий Роль организационной культуры Научная организация труда (1885 – 1920 гг. ) Административная школа (1920 – 1950 гг. ) Школа человеческих отношений (1930 – 1950 гг. ) Системный подход (1950 – настоящее время) Социокультурный подход ( середина 1980 – х гг – настоящее время) Достижение общей цели требует взаимопонимания. Поэтому руководство организации должно считать своей главной задачей создание благоприятного климата в организации и направлять на его достижение все усилия работников Построение организационной культуры вокруг человека, признание важности неформальных групп Сильная организационна я культура Создание корпоративной культуры и системы ценностей. Разделяемой всеми работниками организации

Указ царя Петра I от генваря 11 года 1723 Повелеваю хозяина Тульской фабрики Кормилу Белоглазова бить кнутом и сослать на работу в монастыри, понеже он, подлец, осмелился войску Государеву продавать негодные пищали и фузеи, старшину альдермала Флора Фукса бить кнутом и сослать в Азов, пусть не ставит клейма на плохие ружья. Приказано оружейной канцелярии из Петербурга переехать в Тулу и денно и нощно блюсти исправность ружей. . . А два ружья каждый месяц стрелять, пока не испортится. Буде заминка в войске приключаться при сражении, по недогляду дьяков и подьячих, бить оных кутьями и нещадно по оголенному месту. Хозяину 25 кнутов и пени по червонцу за ружье. Старшего дьяка отдать в унтерофицеры. Дьяка - в писари. Подьячего лишить чарки сроком на один год. . . ВМ Григ 76 76

УКАЗ ПРЕЗИДИУМА ВЕРХОВНОГО СОВЕТА СССР Об ответственности за выпуск недоброкачественной или некомплектной продукции и за несоблюдение обязательных стандартов предприятиями 1 Установить, что выпуск недоброкачественной или некомплектной продукции с нарушениями обязательных стандартов является противогосударственным преступлением, равносильным вредительству. 2 За выпуск недоброкачественной и некомплектной продукции и за выпуск продукции с нарушением обязательных стандартов - директоров, главных инженеров и начальников отделов технического контроля предавать суду и по приговору суда подвергать тюремному заключению сроком от 10 до 15 лет. Москва, Кремль 7 августа 1940 г. ВМ Григ 77 77

"Всмотритесь же в пути и судьбы России, вдумайтесь в ее крушение и унижение! И вы увидите, что русскому народу есть только один исход и одно спасение - возвращение к качеству и его культуре. Ибо количественные пути исхожены, выстраданы и разоблачены, и количественные иллюзии на наших глазах изживаются до конца. " ИЛЬИН И. А. // "Русский колокол", 1928, N 4

Принципы TQM и выводы «гуру» менеджмента качества Ориентация на потребителя. Лидерство руководителя. Вовлечение персонала. Процессный подход. TQM Системный подход. Принятие решений, основанное на фактах. Непрерывное улучшение. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Выводы «гуру» менеджмента качества: Э. Деминг «… успех в борьбе за качество на 98 % зависит от управляющих и на 2% - от рабочих…» Дж. Джуран «… 15 % отклонений в качестве продукции зависят от работы как таковой. Остальные 85 % определяются недостатками в организации работ, осуществляемой администрацией…» Ф. Кросби «… 96 % проблем зависит от менеджера и только 4 % - от исполнителей…» 80

Доктор Эдвардс Уильям Деминг (1900 -1993) являлся консультантом крупнейших компаний в США и Японии, среди которых корпорации «Дженерал Моторс» , «Форд» , «Нашуа» и другие, добившиеся существенных результатов в повышении качества продукции и эффективности производства. Доктора Эдварда Деминга заслуженно считают одним из создателей «японского чуда» , основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, с его именем связано явление, которое получило название «революция в качестве» . Цитаты доктора Деминга: • • Сотрудничество: Выигрывают Все, что гораздо лучше, чем Конкуренция: Кто-то Выиграл, Кто-то Проиграл. Лучшие усилия- недостаточны; лучшие усилия не гарантируют вам качества. Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей. Первый принцип обеспечения качества: Качество Начинается с Услаждения Потребителя

Научный подход Суть научного подхода состоит в том, что управление должно осуществляться не на основе интуиции и ощущений руководителя, а на основе твердо установленных фактов и их научного анализа. А для этого нужна достоверная и полная информация, которая должна тщательно собираться и всесторонне изучаться. Для этого, в свою очередь, разработано множество самых разных (в том числе и статистических) методов. Ответственность руководства Характерная черта нового стиля управления – перенос ответственности Человеческий фактор за плохое качество работы с должен быть исполнителя (рабочего, инженера) на решающим в борьбе за руководителя. качество. В соответствии с теорией Деминга 98% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и потому за них ответственны руководители, управляющие системой (процессом), и лишь 2% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Человеческий фактор

Треугольник Джойнера" показывает, что всеохватывающее качество достигается путем Треугольник Джойнера совместного действия двух сил: "Общекомандной работы" и "Научного Подхода". Одержимость Научный Подход требует глубокого понимания качеством природы вариаций. Только правильно диагностируя наиболее важные источники изменчивости и затем уменьшая или даже уничтожая их, можно улучшить качество во всех его проявлениях (надежность, однородность, предсказуемость, взаимозаменяемость и т. д. ). Научный Подход призывает нас к принятию Научный Все одна решений и формированию политики на основе подход команда доброкачественной информации - как количественной, так и качественной, а не Третья вершина в Треугольнике Джойнера только на основе самоощущений или сиюминутных соображений. называется "Все - Одна Команда". Успех футбольной Он часто включает в себя анализ информации с команды определяется не суммой индивидуальных помощью статистических методов, включая способностей ее членов. SPC (Статистическое Управление Процессом), но он также предполагает знание и понимание Конечно, эта сумма есть важная часть всей формулы, ограничений этих методов, в особенности но группа талантливых индивидуальностей часто осознание критической важности явлений, оказывается превзойденной командой игроков, для которые не могут быть описаны численно. которых эта сумма меньше. На практике принцип "Все - Одна Команда" часто губится из-за применения многих порочных методов управления, таких как ежегодные аттестации и использование количественных целей и показателей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми

ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ПРИНЦИПОВ ЭДВАРДА ДЕМИНГА (50 -ые - 80 -ые годы) 1. ПОСТОЯННО СОЗДАВАЙТЕ ЦЕЛИ по улучшению продукции и услуг. 2. ПРИМИТЕ НОВУЮ ФИЛОСОФИЮ для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам, путем обязательного обучения менеджменту и установления лидерства через нововведения. 3. ПЕРЕСТАНЬТЕ РАССМАТРИВАТЬ КОНТРОЛЬ как средство достижения качества; устраните необходимость массового контроля путем достижения качества в производстве. 4. ПЕРЕСТАНЬТЕ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ ЗАКУПОК ТОЛЬКО НА ОСНОВЕ НИЗКИХ ЦЕН; вместо этого целесообразно минимизировать общую стоимость и работать с каждым конкретным поставщиком по очереди. 5. ПОСТОЯННО УЛУЧШАЙТЕ СИСТЕМУ ПРОИЗВОДСТВА И ОКАЗА-НИЯ УСЛУГ в направлении улучшения качества, производительности и снижения затрат. 6. НАЧНИТЕ ОБУЧЕНИЕ НА РАБОТЕ, включая высших руководителей. 7. УСТАНОВИТЕ ЛИДЕРСТВО - надзор должен помочь улучшить работу; тщательно разбирать результаты надзора за управлением и производственными рабочими. 8. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХ, чтобы все могли работать эффективно для организации. 9. ЛОМАЙТЕ БАРЬЕРЫ МЕЖДУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ исследования, проектирование, продажа и производство должны работать вместе, чтобы рассмотреть проблемы в производстве и потреблении. 10. ИСКЛЮЧИТЕ ЛОЗУНГИ, ПРИЗЫВЫ И КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ЦЕЛИ для рабочей силы. такие как "ноль дефектов" или новые уровни производительности. Такие призывы воспринимаются как отражение больших проблем системы, которые превышают возможности рабочей силы. 11. УСТРАНИТЕ КВОТЫ И НОРМЫ РАБОТЫ, УПРАВЛЕНИЕ ПО КОЛИЧЕСТВЕННЫМ ЦЕЛЯМ установите принципы лидерства. 12. СНИМИТЕ ПРЕПЯТСТВИЯ. КОТОРЫЕ ЛИШАЮТ ЛЮДЕЙ ПРАВА ГОРДИТЬСЯ МАСТЕРСТВОМ В РАБОТЕ управлении и инженерной деятельно-сти; устраните ежегодные или приуроченные рейтинги и управление по количественным целям. 13. ВВЕДИТЕ АКТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ И ПРОГРАММЫ САМОУСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ. 14. ВКЛЮЧИТЕ ВСЕХ В КОМПАНИИ, ОСОБЕННО ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО. В РАБОТУ ПО ЗАВЕРШЕНИЮ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ. 84

«Смертельные болезни учреждения» по Демингу • отсутствие постоянства целей; · погоня за сиюминутной выгодой; · системы аттестации и ранжирования персонала; · бессмысленная ротация кадров управляющих; · использование только количественных критериев для оценки деятельности компании. Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням» , различны: • мотивационные, • образовательные, • постоянство в приверженности стандартам • используемые технологии. 85

Препятствия: • Иллюзии, будто автоматизация, компьютеризация, установка современного оборудования сами по себе изменят ситуацию в промышленности к лучшему • Надежды на пудинг быстрого приготовления. Попытки слепого копирования чужого опыта, отсутствие теоретического понимания того, что и как необходимо делать - "Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии". • Убежденность в том, что «у нас проблемы другие» , хотя в действительности принципы, которые помогают улучшить качество товара или услуги, универсальны по своей природе • Вера в способность отдела контроля разрешить все проблемы качества • Уверенность в том, что соответствие товара или услуги спецификациям и стандартам и есть разрешение проблемы качества • Мнение, что «любой, кто приходит и пытается нам помочь, должен все понимать в нашем деле» • Расчет на то, что перестроить работу в соответствии с « 14 принципами управления» можно легко и быстро

Препятствия: • • • Поиски примеров. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры для того, чтобы скопировать их. Устаревшие подходы в школах бизнеса. Студентов в школах бизнеса обучают, что есть профессия "менеджер" и что они вполне готовы к занятию руководящих постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти школы учат лишь как занять пост в компании, но не как управлять ею. Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. а лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути. Использование военного стандарта 105 d и других таблиц для проведения выборочного приемочного контроля. Они (эти стандарты) исходят из предпосылки, что существует "приемлемый уровень качества", и таким образом отрицают необходимость улучшения. Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих. Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и, управляющих. Фальстарт. Очень сильно связан с последствиями вышеупомянутых "Надежд на пудинг быстрого приготовления" и "Мы внедрили управление качеством". Оптовое, массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. - все это попытки "срезать углы" на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей. "Мы внедрили управление качеством". То, что важно для качества - это не методы, а знания. Методы и оборудование могут быть внедрены, знания и понимание - нет. Заблуждение теории "ноль дефектов". Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов (см. также предшествующий пункт). Неадекватные испытания прототипов. Прототип - единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без знания вариаций, изменчивости не может быть прогнозирования.

Основные составляющие TQM (total quality management – всеобщее управление качеством) Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих – продукции, организации, персонала – позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Система TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия TQM базируется на принципе – улучшению нет предела. При этом осознается, что достичь пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и 88 ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании.

Самый распространенный способ улучшения процессов – использование цикла Шухарта – Деминга PDCA - "plan-do-check-act" ("планируй - действуй - проверяй – внедряй") - цикла совершенствования и обучения. Цикл Шухарта - Деминга, прежде всего, направлен на борьбу с тремя главными «врагами» : потерями, несоответствиями и нерациональными действиями. Книга Шухарта начинается с выделения трех стадий в управлении качеством: 1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется. 2. Производство Продукции, удовлетворяющей Спецификации. 3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия Спецификации. Шухарт подчеркивает, насколько именно данная последовательность стадий необходима для использования в этом, реальном мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру, который верует в точность науки. В том, другом мире, который к несчастью некоторые люди смешивают с реальным, упомянутые три шага могли бы быть независимы друг от друга. Как говорит Шухарт: "Кто-то мог бы определить, что он хочет, кто-то другой мог бы взять эту спецификацию как руководство и сделать эту вещь, а инспектор по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он 89 спецификации. Прелестно простая картина!"