Теория управления Раздел III Проектирование организации Лекция 6

Теория управления Раздел III Проектирование организации Лекция 6 Структуры управления организацией Мишина В. Д. , канд. филос. наук, доцент Институт открытого и дистанционного образования Кафедра управления и права

СОДЕРЖАНИЕ 1 Понятие «организационная структура» 2 Иерархические структуры управления 3 Неиерархические структуры управления 4 Делегирование, ответственность, полномочия Институт открытого и дистанционного образования

Структура управления организацией – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Слайд 3 Институт открытого и дистанционного образования

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. вертикальные связи горизонтальные связи Слайд 4 Институт открытого и дистанционного образования

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. Слайд 5 Институт открытого и дистанционного образования

Принципы формирования структур: структура должна отражать цели и задачи организации, должна быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями, должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, должна соответствовать социо-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Слайд 6 Институт открытого и дистанционного образования

Типы организационных структур управления Бюрократеческие (иерархические) модели Небюрократические модели Проектная Линейнофункциональная Штабная Дивизиональная Матричная Бригадная Перевернутая пирамида Слайд 7 Институт открытого и дистанционного образования

Иерархический тип структур управления Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом много внимания уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. Слайд 8 Институт открытого и дистанционного образования

Концепция иерархической структуры: сформулирована немецким социологом Максом Вебером: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры. Институт открытого и дистанционного образования

Линейно-функциональная организация управления Основу таких структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр. ). Наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. Слайд 10 Институт открытого и дистанционного образования

Слайд 11 Институт открытого и дистанционного образования

Недостатки линейно-функциональной структуры превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; затрудняется процесс принятия решений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. Слайд 12 Институт открытого и дистанционного образования

Достоинства линейно-функциональной структуры: Повышение обоснованности команд линейного руководителя, за счет привлечения советников; Принцип единоначалия; Полная ответственность руководителя за принимаемые решения. Руководитель организации Заместитель по производству Функциональные службы по уровням Заместитель по маркетингу заместитель по финансам Функциональные службы по уровням Слайд 13 Институт открытого и дистанционного образования

Штабная структура управления предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. Главная задача руководителей здесь – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации. Слайд 14 Институт открытого и дистанционного образования

Дивизиональная структура Пик практического использования относится к 60 -70 -м годам прошлого столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Слайд 15 Институт открытого и дистанционного образования

Слайд 16 Институт открытого и дистанционного образования

Продуктовая специализация Высший руководящий орган Продуктовая группа А Отделение (продукт) А 1 Продуктовая группа Б Отделение (продукт) А 2 производство маркетинг Слайд 17 Продуктовая группа В маркетинг сбыт Институт открытого и дистанционного образования

Региональная специализация Руководящий орган Регион 1 Область А Регион 2 Область Б Продуктовая группа А Продуктовая группа Б производство Слайд 18 Регион 3 производство маркетинг Институт открытого и дистанционного образования

Продуктово-региональная специализация Высший орган Продуктовая группа А Регион 1 Продуктовая группа Б Регион 2 Продуктовая группа С Регион 3 производство маркетинг сбыт Слайд 19 Институт открытого и дистанционного образования

Достоинства: четкое разграничение ответственности; гибкость и адаптивность; самостоятельность структурных единиц; разгрузка высшего менеджмента; простота коммуникационных сетей; соединение науки и техники. Слайд 20 Институт открытого и дистанционного образования

Недостатки: высокая потребность в руководящих кадрах; сложная координация; сложность осуществления единой политики; затраты растут за счет дублирования функций; разобщенность персонала. Слайд 21 Институт открытого и дистанционного образования

Неиерархические структуры управления (органические) тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Слайд 22 Институт открытого и дистанционного образования

Сравнение иерархического и неиерархического типов структур управления Параметр сравнения Иерархический тип Органический тип Концепция построения Четко определенная иерархия Гетерархия (отсутствие иерархии) Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, смена лидеров по ситуациям Формализация отношений Четко определенные обязанности и права Изменяющаяся система норм и ценностей Организация труда Жесткое разделение функций Временное закрепление функций за группами Источник эффективности Рационально спроектированная структура Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников Слайд 23 Институт открытого и дистанционного образования

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет начало и конец. Слайд 24 Институт открытого и дистанционного образования

Проектная структура Руководитель проекта Проектная группа: • Инженерная техника • Разработки. Исследования • Бухгалтерия • производство Подсистема по маркетингу Подсистема по НИОКР Производственные подразделения компании Слайд 25 Институт открытого и дистанционного образования

Каждый проект: имеет свою структуру и управление. формирует трудовые, финансовые и материальные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями: vнесет ответственность за планирование проекта, vза состояние графика и ход выполнения работ, vза расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. vконструктивно подходит к разрешению конфликтов. Слайд 26 Институт открытого и дистанционного образования

Преимущества: высокая адаптивность и гибкость структуры; сокращена численность управленческого персонала по сравнению с иерархической структурой; снижение риска ошибочных решений; целевое руководство проектом на основе единоначалия; профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений; Недостатки: сложные механизмы координации; возможность конфликтов из-за двойного подчинения; сложность осуществления единой инновационной политики; высокие требования к руководителям проекта. Слайд 27 Институт открытого и дистанционного образования

Матричная структура управления решетчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Слайд 28 Институт открытого и дистанционного образования

Матричная структура управления руководитель Координатор проекта Руководитель производства Руководитель НИОКР Руководитель службы маркетинга Руководитель проекта А Руководитель проекта Б Руководитель проекта В Слайд 29 Институт открытого и дистанционного образования

Достоинства: четкое разграничение ответственности по проектам; высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; освобождение высшего руководства от решения оперативных задач; благоприятные условия для развития коллективного стиля управления. Недостатки: двойное подчинение; возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах; высокие требования к линейным и функциональным руководителям; длительность согласования принятии решений; ослабление персональной ответственности и мотивации. и дистанционного образования Институт открытого

Командная структура управления (бригадная) В ответ на условия внешней среды организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев: автономная работа бригады; самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений. Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Слайд 31 Институт открытого и дистанционного образования

Командная структура управления (бригадная) Слайд 32 Институт открытого и дистанционного образования

Основные характеристики: управление носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем; существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий; в бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей; сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки. Слайд 33 Институт открытого и дистанционного образования

Структура «перевернутая пирамида» в которой на верхний уровень иерархии выведены специалистыпрофессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала. Слайд 34 Институт открытого и дистанционного образования

Структура «перевернутая пирамида» директор Слайд 35 Институт открытого и дистанционного образования

Преобразование структуры Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. Главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационных технологий, упрощающих не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и Слайд 36 реализации управленческих решений. Институт открытого и дистанционного образования

Делегирование, ответственность и полномочия Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение; Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Слайд 37 Институт открытого и дистанционного образования

Если задача не делегирована другому человеку, руководитель будет вынужден выполнять ее САМ! Институт открытого и дистанционного образования

Ведь сущность управления – в умении добиваться поставленных целей руками других людей! Институт открытого и дистанционного образования

Цели делегирования: разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления; повысить дееспособность нижестоящих звеньев; активизировать человеческий фактор, увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Институт открытого и дистанционного образования

Необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который: позволит мотивировать сотрудников; способствует их профессиональному росту; обеспечивает удовлетворенность содержанием труда! Институт открытого и дистанционного образования

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Институт открытого и дистанционного образования

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована! Институт открытого и дистанционного образования

Если лицо принимает ответственность за выполнение задачи, организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Институт открытого и дистанционного образования

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент! Институт открытого и дистанционного образования

Концепция Честера Бернарда т имае ин й пр ы ненн ования одчи треб П Руководитель имеет полномочия Руководитель выражает требование Подч инен ный треб НЕ прин имае ован т ия Руководитель НЕ имеет полномочий Полномочия всегда ограничены! Институт открытого и дистанционного образования

Пределы полномочий ограничиваются: политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы превышают свои полномочия! Институт открытого и дистанционного образования

Полномочия и власть… Власть представляет реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Институт открытого и дистанционного образования

Полномочия и власть… Можно иметь власть, не имея полномочий! Институт открытого и дистанционного образования

Причины низкой эффективности делегирования Нежелание руководителей делегировать полномочия: - отсутствие доверия к подчиненным; - боязнь риска; - трудности осуществления контроля; - сильные личности представляют угрозу; - процесс принятия решений становится сложным; - требуются более развитые связи с подчиненными. Институт открытого и дистанционного образования

Нежелание подчиненных брать ответственность: удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему; боязнь критики за совершенные ошибки; отсутствие информации и ресурсов, необходимых для выполнения задания; перегруженность работой; отсутствие уверенности в себе; отсутствие стимулов для дополнительной ответственности. Институт открытого и дистанционного образования

Основные факторы успешного делегирования Факторы Содержание Оценка риска Риск должен быть оценен и минимизирован. Дозирование передачи полномочий Расширение способностей требует времени, => выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Общее ясное понимание целей Передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Регулярное консультирование Становится возможным использование заданий для развития других людей. Институт открытого и дистанционного образования

Спасибо за внимание! Слайд 53 Институт открытого и дистанционного образования