ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ст преподаватель Зубакина Дарья Алексеевна ВШЭМ

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ст. преподаватель Зубакина Дарья Алексеевна ВШЭМ Ур. ФУ 2012

8 ч. Лекций 3 ч. Практических занятий 1 ч. Контрольная работа. Ответ на 3, 5 и 6 вопросы кейса «Редакторов научили торговать» (см. файл pdf) 2 ч. Экзамен. Письменный I часть. Закрытый тест. II часть. Ответ на открытые вопроса (определения, или классификации) III часть. Практическое задание. Мини-кейс.

Контактная информация ¢ Кафедра теории и практики менеджмента (Ленина, 51. каб. 217) ¢ E-mail d. zubakina@mail. ru 3

Регламенты Тема письма: «Фамилия И. О. , № группы, название задания» Очные консультации: Сб. 12. 10 – 13. 20. Ленина, 51 каб. 217.

Литература ¢ ¢ ¢ ¢ Мильнер Б. Теория организации: Учебник. 4 -е изд. М. 2004. Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э. М. Короткова. – М. : ЮНИТИ – ДАНА, 2006. – 736 с. – (Серия «Зарубежный учебник» ). Смирнов О. А Основы теории организаций. М. , 1998 Лафта Дж. Эффективность менеджмента организации. М. . , 1999. Гумяр Ф. , Келли Н. Преобразование организации, М. , 2000. Минцберг Г. , Альстрэнд Б. , Лэмпел Д. Школы стратегий / Пер. с англ. СПб. 2000. Саймон. Г. , Смитбург Д. , Томпсон В. Менеджмент в организациях. – М. : РАГС, 1995 5

Электронные образовательные ресурсы http: //www. ecsocman. edu. ru/ ¢ ¢ ¢ http: //www. cfin. ru/management/inde x. shtml http: //www. ptpu. ru http: //www. expert. ru/ http: //www. ko. ru/ http: //www. ssrn. com/

Основные разделы курса «Теория организации» 1. Введение в теорию организации 2. Организация и управление 3. Среда организации 4. Принципы построения и развития организации

Раздел 1. Введение в теорию организации 1. 1. Введение в теорию организации ¢ 1. 2. Основные подходы к изучению организации ¢

1. 1. Введение в теорию организации

Система наук об организации и управлении.

Теория организаций как самостоятельная научная дисциплина, ее предмет, методы и задачи. • Предмет теории организации - организационные отношения, т. е. связи и взаимодействия между различного рода целостными образованиями и их структурным составляющим, а также процессы и действия организующей и дезорганизующей направленности. • Объект (явление, которое исследуется) – социальные организации

Методы теории организации • индуктивный, • статистический, • абстрактноаналитический, • сравнительный

Подходы в ТО 1. 2. 3. 4. Универсальные: существует единственный лучший способ построения организации Ситуационные: оптимальная структура различается от ситуации к ситуации в зависимости от технологии, окружающей среды и пр. Акцент на задачах подразделений Акцент на задачах организации в целом

Различия в понятиях менеджер, собственник, предприниматель. ¢ Менеджер – наемный управляющий. Менеджеры организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы. ¢ Собственник (пирамида управления, предприниматель без функции управления) ¢ Предприниматель ( у Минцберга, это роль менеджера) Предприниматель — лицо, занимающееся собственным бизнесом, имеющее своё дело в целях получения прибыли иной выгоды

1. 2. Основные подходы к пониманию сути организации. ¢ ¢ «закрытая – открытая система» – характеризует организацию как систему и отражает развитие управленческой мысли от механистического представления об организации (закрытое) к целостному (открытое). «рациональное – социальное мышление» характеризует природу организации в направлении от рационального к социальному. «Рациональное мышление» означает, что существует ясная перспектива организации, а ее цели четко и однозначно определены. «Социальное мышление» означает неоднозначность в определении целей и принятии конкретных решений по повышению эффективности производства.

Этапы развития ТО

Современные подходы к изучению организаций Системный (О. как открытая многоцелевая система) ¢ Ситуационный (О. адаптируется к внешней среде) ¢ Процессный ¢

Специализированные методы ¢ изучение документов (уставов, положений, инструкций, отчетов, статистических данных), нормативных актов и других письменных источников, позволяющих получить информацию об организации (например, с рекламы); ¢ интервьюирование, анкетирование, включенное наблюдение, изучение организационных практик (кейс-стади), обобщение опыта менеджеров, изучение действием, организационноуправленческое консультирование; ¢ проектирование

Раздел 2. Организация и управление 2. 1. Организация как объект управления ¢ 2. 2. Основы организационного проектирования ¢

2. 1. Организация как объект управления ¢ Сущностные признаки организации. Подходы к типологии организаций. Организация как система. Статические и динамические законы существования организации (закон синергии, закон единства анализа и синтеза, закон развития, закон упорядоченности, закон композиции и пропорциональности и т. д. )

«Организация» ¢ упорядоченная последовательность действий или изменений во времени (например, организация научного исследования). Отсюда можно сделать вывод о том, что теория организации – это знания об упорядоченности процессов, протекающих в природе и обществе [1]; ¢ устройство, внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого (например, строение какоголибо объекта). Здесь акцент делается на соотношение элементов, частей в пространстве и теория организации – это теория структур [2]. ¢ объединение людей для достижения совместных целей. Это объединение осуществляется на основе определенных принципов, с использованием норм, правил. Здесь организация предстает как социальный институт [3].

Следствие из 3 -го определения ¢ ¢ ¢ Люди в организации взаимодействуют (кооперативная система) Необходимость управления разрозненными действиями и целевыми установками ради 1 цели Границы организации (членство в ней) могут меняться в зависимости от целей организации и ее членов и условий функционирования организации

Структура организации определяет: Формальные координационные механизмы ¢ Модели взаимодействия ¢

Общие черты структуры организации: ¢ ¢ ¢ Комплексность Формализация (правила и процедуры) Соотношение централизации и децентрализации

Разделы ТО: ¢ ¢ ¢ ¢ Общая теория систем Структура Механизмы принятия решений Координация Организационные коммуникации Межгрупповое поведение Механизмы адаптации к внешней среде Оргпроектирование

df Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей или цели. Проблемы организации деятельности в группе: координация, множественность целей, оппортунизм, проблема измерения Необходимость управления в организации

Организация и управление Df: Управление – выполнение функций управления (планирование, координация, мотивация и контроль) для воздействия на объект управления в целях субъекта. П. Ф. Дрyкер: Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Менеджмент – управление социально-экономическими процессами на уровне организации: это управление хозяйственной деятельностью, личностью, персоналом. Менеджмент – прикладное управление, управление в организации 27

Общие характеристики организации Ресурсы ¢ Зависимость от внешней среды ¢ Горизонтальное разделение труда и области управления ¢ Вертикальное разделение труда и уровни управления ¢

2. 2. Основы организационного проектирования ¢ Миссия, видение и стратегия как понятия, обеспечивающие целостность организационной системы.

Планирование Миссия – что? Для кого? Для чего? ¢ Цель –чего достичь? ¢ Стратегия – что делать? Какие пути? ¢ Задача – что выполнить? Кому? Когда? сколько? Как? ¢ Политика – на каком уровне выполняется работа? Каким образом выполняется работа? ¢

Миссия организации Миссия – четко выраженная причина существования фирмы, «лицо» , чем фирмы отличается от других (узкое понимание) Формулировка миссии: Вид предпринимательской деятельности Внешняя среда фирмы, определяющая рабочие принципы Культура организации, рабочий климат ¢

Миссия – воплощение интересов групп собственники организации ¢ сотрудники организации ¢ покупатели продукта организации ¢ деловые партнеры организации ¢ местное сообщество ¢ общество в целом ¢

Для чего нужна миссия? представление о том, что собой представляет организация, ¢ способствует формированию единения внутри организации ¢ создаёт возможность для более действенного управления организацией: - База для целей - Стандарты - Мотивация сотрудников ¢

Примеры миссий Деловое кредо Matsushita Electric - Быть членом промышленного сообщества - Улучшение социальной жизни людей - Производство дешевых электроприборов в изобилии Миссия Mc. Cormick & Co: расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ Otis Elevator: обеспечивать заказчиков более надежными, чему наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния. General Electric: стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности.

Эволюция взглядов на сущность и структуру организации ¢ Классический подход (Ф. В. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Эмерсон, Г. Л. Таун, М. Л. Кук, X. Файоль, Дж. Д. Лизней, А. С. Рейли, Л. Урвик) ¢ Школы человеческих отношений ¢ Системный подход ¢ Ситуационные теории организации 35

Раздел 3. Среда организации 3. 1. Внешняя среда организации ¢ 3. 2. Внутренняя среда организации ¢

Внешняя среда организации Значение внешней среды и эволюция школ в управлении Внешняя среда как система Метод изучения внешней среды: Среда прямого воздействия: потребители, поставщики, государственные органы, конкуренты, законы, трудовые ресурсы Среда косвенного воздействия: состояние экономики. Экология, НТП, социум, политика и пр.

Характеристики внешней среды Взаимосвязанность ¢ Сложность ¢ Подвижность ¢ Неопределенность ¢

Внутренняя среда организации Df Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. ¢ Цели ¢ Задачи ¢ Структура ¢ Технология ¢ Люди Взаимосвязь внутренних переменных организации

Цели Функция планирования Руководство планирует и через координацию доводит цели до подчиненных Разнообразие целей Цели подразделений и цели организации Методы построения системы целей: дерево целей, ранжирование, дробление

Структура – это логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Специализация труда и горизонтальное разделение труда Вертикальное разделение труда Сфера контроля зависит от типа технологического процесса, размера организации и уровня управления Высота структуры организации

Задачи ¢ Работа с людьми ¢ Работа с информацией ¢ Работа с предметами Задачи предписываются не работнику, а должности, незаменимых людей нет, а если есть, организация построена не правильно

Технология Классификация по Дж. Вудворд: ¢ Массовое производство ¢ Непрерывное ¢ Единичное Классификация по Томпсону: ¢ Многозвенные технологии ¢ Посреднические технологии ¢ Интенсивные техноогии

Люди Способности ¢ Одаренность ¢ Потребности ¢ Ожидания ¢ Восприятие ¢ Точка зрения, отношение ¢ Ценности Группа и групповые нормы Лидерство ¢

Раздел 4. Принципы построения и развития организации 4. 1. Принципы построения организационной структуры 4. 2. Подходы к оценке эффективности организации 4. 3. Жизненный цикл организации 4. 4. Управление изменениями в организации

Ключевые понятия ¢ ¢ ¢ Под организацией понимается размещение и использование ресурсов организации для достижения стратегических целей компании Предприятие выполняет множество различных задач, высокие результаты исполнения которых достигаются в случае специализации сотрудников. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение 46

Ключевые понятия ¢ ¢ Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение (ответственность не может быть делегирована) Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач (власть и полномочия) 47

Виды полномочий ¢ ¢ ¢ Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации Цепь команд и принцип единоначалия 48

Препятствия к эффективному делегированию Причины нежелания руководителей делегировать полномочия: ¢ l l l l Заблуждение «Я сделаю это лучше» . Отсутствие способности руководить. Отсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. 49

Препятствия к эффективному делегированию Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по следующим причинам : ¢ l l l Подчиненный считает удобнее спросить у босса, что делать, чем самому решать проблему. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Чем больше ответственность, тем больше вероятность ошибки. У подчиненного отсутствует информация или ресурсы, необходимые для выполнения задания. У подчиненного отсутствует уверенность в себе. У подчиненного нет положительных стимулов дополнительной ответственности. 50

Норма управляемости ¢ Норма управляемости, определяемая как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. 51

Факторы, воздействующие на увеличение нормы управляемости: l l Стабильный, рутинный характер поручаемых подчиненным заданий. Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий. Все подчиненные находятся в одном помещении. Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен и др. 52

Централизация и децентрализация Преимущества централизации: l Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. l Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. l Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. 53

Централизация и децентрализация Преимущества децентрализации: l l l Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. 54

Принципы построения организационных структур ¢ ¢ ¢ Вертикальное и горизонтальное разделение труда Иерархия управления как скалярный процесс: объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего Принцип единства цели Принцип единоначалия Отсутствие дублирования функций

Основные этапы организационного проектирования 1. Деление организации по горизонтали на функциональные области – важнейшие направления деятельности 2. Установление соотношения полномочий различных должностей – цепь команд 3. Определение должностных обязанностей

Типы организационных структур ¢ Жесткие или механистические (с жесткими линейными связями, пирамидального характера, приверженность к формальностям) : l l l Линейные Функциональные дивизиональные Гибкие или органические (способные приспособиться к изменениям внутренней и вешней среды) - матричные - проектные ¢

Линейная ОСУ

Функциональная ОСУ

3 типа дивизиональных структур Дивизионально - продуктивные структуры; ¢ ориентированные на потребителя; ¢ дивизионально-региональные структуры. На уровне международного бизнеса возникают глобальноориентированные дивизиональные структуры Наиболее развитый тип дивизиональной ОСУ организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs) ¢

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя Президент банка Обслуживание физических лиц Текущие счета Сберегательные счета Обслуживание малого бизнеса Потребительские ссуды Обслуживание среднего и крупного бизнеса Ссуды под недвижимость

Дивизиональная (региональная) структура Президент Северная Америка Северная Европа Велокобритания и Ирландия Западная Европа Центральная Европа Юго. Восточная Азия Юго-Западная Европа

Гибридная оргструктура Президент Продуктовая группа 1 Производство Продуктовая группа 2 Маркетинг Юридическая служба Финансы Рыночные исследования Исследования и разработки

Условия эффективного применения дивизиональных ОСУ ¢ ¢ ¢ в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций; в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции; в компаниях с сильно диверсифицированным производством; в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений; при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки.

65

Признаки адаптивных ОСУ ¢ ¢ способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; ограниченное действие во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; создание временных органов управления.

Матричная ОСУ

Проектные ОСУ – временные ОСУ Плюсы: ¢ достижение результатов по определенному проекту; ¢ комплексный подход к проекту, решению проблемы; ¢ концентрация всех усилий; ¢ большая гибкость проектных структур; ¢ активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; ¢ усиление личной ответственности конкретного руководителя.

Проектные ОСУ - временные ОСУ Минусы: ¢ дробление ресурсов; ¢ от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; ¢ формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; ¢ трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; ¢ частичное дублирование функций.

Оценка эффективности ОСУ Степень соответствия результатов целям организации ¢ Степень соответствия процесса функционирования системы требованиям к его результатам ¢ Возможность наиболее полного достижения целей при сокращении затрат на управление ¢

Подходы к оценке эффективности организации Основные подходы – финансовоэкономический и синкретический. Критерии результативности и эффективности организации: ¢ действенность, ¢ качество, ¢ прибыльность, ¢ производительность, ¢ уровень новаций и т. д.

Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера (2002) Факторы развития организации: ¢ Возраст организации ¢ Размер организации ¢ Этапы эволюции организации ¢ Этапы революции организации ¢ Темп роста организации Развитие Ξ рост, поэтому применение модели к крупным организациям, причем суть модели не описание развития, а описание управленческих практик

Модель Грейнера

Управленческие практики на эволюционных стадиях развития организации Тип практики Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 Этап 5 Приоритет менеджмента Производить и продавать Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Инновации Оргструктура Неформальная Централизова ная и Функциональн я Децентрализованн ая по географическому признаку Линейно-штабная и продуктовая Матричная Стиль высшего руководства Предприним ательский директивный делегирующий Сторожевой пес Партисипа тивный Система контроля Рыночные результаты Стандарты и центры затрат Отчеты и центры прибыли Планы и центры инвестиций Постановка общих целей Вознагражден менеджмента Участие в Собственности Оклады и увеличение за заслуги Индивидуальные бонусы Участие в прибылях опционы Командные бонусы

Модель жизненного цикла организации А. Адизеса (1988) Развитие организации подобно эволюции живого организма ¢ На любой стадии развития у организации имеются проблемы ¢ Модель Адизеса и корпоративное управление организацией ¢

ЖЦО: Модель Айдизеса

Этап ЖЦО Проблема корпоративного управления Индикатор роста Выхаживание идея Организационное оформление Младенчество Предпринимательск ая энергия Устойчивый денежный поток Давай-давай Дилемма профессионализма Юность Дилемма собственника Денежный поток рыночная доля Расцвет Дилемма инвестора Рыночные возможности экономическая стоимость Стабильность Аристократизм Ранняя бюрократизация Бюрократизация Смерть

«Если вы заставите генерала порхать бабочкой, а он не сможет, то кто в этом виноват? » Предприятию 5 лет. Команда создавала его сверху донизу. Верхушка работает нормально, а мастера, низы устали, равнодушны к общим идеям. Зарплата уже ни на что не влияет, хоть 20 тыс. руб. людям плати. Люди выполняют не функции, а поручения (гаркнешь или пихнешь – сделают). Какой стадии развития (по Айдизесу) соответствует такое положение вещей в организации? Что вы можете предложить в этой ситуации? 78