Теория менеджмента (история управленческой мысли,

Теория менеджмента (история управленческой мысли, организационное поведение, теория организации) Преподаватель - Цыгалов Юрий Михайлович Зав. кафедрой «Менеджмент» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации» Проф. , д. э. н.

Лидерство и руководство • Функции менеджера. Оценка эффективности менеджера: проблемы, качественные и количественные показатели. • Групповая динамика. Власть и личное влияние. Формы власти и влияния. Источники силы в организации. Теории лидерства. Признаки команды. Факторы успешной команды руководителя. Специфика групп. Эгоистическое поведение в группах. Этапы формирования команды. Проблемы и выгоды неформальных групп. • Сопротивление переменам: индивидуальное, групповое, системное. Причины сопротивления переменам. Методы преодоления сопротивления переменам. Методы проведения преобразований в компании

Процесс менеджмента Функции менеджмента Планирование Выбор целей и определение путей их достижения Результаты деятельности Ресурсы: Организац : § Человеческие Контроль ия § Достижение § Финансовые Наблюдени Распределе целей § Сырье и е за ние § Производите материалы действиями ответственн льность § Технологичес и внесение ости за § Эффективно кие корректив выполнение сть § Информацион рабочих § Товары ные задач § Услуги Лидерство (руководство) Использование влияния для мотивации работников

Функции менеджера Работа менеджера по Файолю: • Прогнозирование и планирование • Организация (создание формальных связей) • «Распорядительство» - руководство • Координация • Контроль

Роли менеджера по Минцбергу

Межличностные ролевые установки • Номинальный глава – выполняет ряд постоянных обязанностей правого или социального характера. • Лидер – отвечает за мотивацию и активизацию персонала, кадровое обеспечение и обучение персонала. • Связующее звено – поддерживает созданную им сеть внешних контактов и источников информации.

Информационные ролевые установки • Наблюдатель – ищет и получает самую разнообразную информацию, представляет собой ( «нервный» ) центр, в котором хранится внутренняя и внешняя информация о компании. • Распространитель – передаёт информацию, полученную извне или от подчиненных, другим членам организации. • Представитель – передаёт информацию об организации, в том числе за её пределы.

Установки , связанные с принятием решений • Предприниматель – изучает компанию и среду, участвует в поиске новых возможностей, руководит разработкой конкретных проектов. • Ответственный за отсутствие сбоев в работе – отвечает за принятие мер, когда возникают непредвиденные обстоятельства. • Распределитель ресурсов. • Участник переговоров.

Некоторые общие черты работы менеджера

Взаимосвязь концептуальных, человеческих и технических навыков управления и уровней менеджмента Уровень менеджмента Топ – менеджеры Менеджеры среднего Концептуальные Человеческие Технические звена навыки Менеджеры низшего звена Неруководящ ие работники (персонал)

Ложные представления в работе менеджера • Реальный мир такой, каким его считают • Все (в организации) работают для достижения одних и тех же целей. Отсюда – целенаправленное / заученное/ ролевое поведение • «Факты говорят сами за себя» - возможно, но они дают разное сообщение разным людям

Причины неудачи менеджера • Стремление к все более высокой зарплате; • Чрезмерная озабоченность внешними символами их статуса; • Забота прежде всего о самих себе; • Они изолируются от окружающих; • Не делятся своими идеями и чувствами. • ………………. .

Лидерство: власть, сила и личное влияние Понятия власти, влияния и лидерства. Баланс власти. Власть подчинённых. Модель влияния лидера на подчинённого. Формы власти и влияния. Власть, основанная на принуждении. Власть основанная на вознаграждении. Законная власть. Эталонная власть. Понятие харизмы. Экспертная власть. Убеждение и участие. Влияние через убеждение и участие.

Основные определения • ВЛАСТЬ – (потенциальная) способность индивида влиять на поведение других людей. • ВЛИЯНИЕ – это тот эффект, который оказывают действия человека на установки, ценности, поведение или верования других людей. Власть - способность вызвать изменения в человеке, влияние – степень фактически произошедшего изменения.

Лидерство: стиль и ситуация Стиль (К. Левин): авторитарный, демократический, невмешательства Стиль (Лайкерт): эксплуататорско - авторитарный; благожелательно – авторитарный, консультативный; стиль участия. Ситуационный подход (Фидлер): стиль ориентированный на отношения между людьми; стиль, ориентированный на выполнение задания.

Иерархия лидерских способностей - Уровень 5. Скромен и профессионален. Создает организацию, способную долгое время оставаться действительно великой. - Уровень 4. Эффективный руководитель. Создает всеобщую преданность четкому и привлекательному лидерству. Стимулирует людей на высокопроизводительную работу. - Уровень 3. Компетентный менеджер. Составляет планы и организует людей для эффективного и производительного преследования целей.

Иерархия лидерских способностей - Уровень 2. Активный член команды. Вносит вклад в достижение целей команды. Эффективно работает с другими членами группы. - Уровень 1. Способный работник. - Продуктивный сотрудник, самостоятельно применяет свои знания, способности, навыкм.

Баланс власти: члены организации зависят друг от друга Обычно менеджер имеет власть над подчиненными, т. к. они зависят от него в вопросах зарплаты, продвижения по службе, выполнении рабочих заданий и др. Однако в некоторых ситуациях подчинённые имеют власть над менеджерами, в вопросах получения информации для принятия решений, неформальных контактов с другими подразделениями, влияния на коллег и их способность выполнять поручения.

Виды силы в организации • Сила ресурсов (их больше, или они ключевые). Вы должны иметь возможность использовать эти ресурсы для воздействия на противника. Противник должен нуждаться или бояться этих ресурсов. • Сила положения – должность и роль в организации. Не даёт такую же власть над людьми, как над ситуацией.

• Сила личности – личные качества, достойные (по мнению подчинённых) подражания и которые надо выделять. • Сила специалиста – вас считают специалистом в какой-то области. Дается людьми, с которыми Вы работаете. Силу в конкретной сфере деятельности даёт ваша компетентность.

Анализ заинтересованных сторон

Источники власти заинтересованных сторон • Официальная должность - некоторые должности наделяют их обладателей властью, законность которой признается другими членами организации • Контроль над ограниченными ресурсами – • Организационные структуры и процедуры – возможны манипуляции официальными структурами и процедурами в пользу отдельных групп менеджеров. • Контроль над процессами принятия решений – • Контроль над знаниями и информацией – • Контроль над внешними связями – способность отслеживать и контролировать сделки с внешними партнерами • Способность управлять неопределенностью – способность находить решения проблем или перспективные направления их решения в условиях высокой неопределённости • Контроль над технологиями – обладание «ноу-хау» • Альянсы и неформальные сети связей – основаны на взаимозависимости и обмене услугами, что позволяет заинтересованным группам усиливать свое политическое влияние • Оппозиционность – оппозиционная власть возникает тогда, когда официальная власть сосредоточена в немногих руках. Тогда люди, лишенные власти, стремятся координировать свои оппозиционные действия и приобрести статус легитимной оппозиции. • Использование символов и управление мнениями – манипулирование мнениями с помощью символов составляет основу рекламы товарных марок и может иметь решающее значение для осуществления целенаправленных изменений поведения работников. • Пол или раса – нередко анализ распределения власти в организации необходимо вести с учетом расовых или религиозных признаков.

Убеждение и участие (+/-) Применимы тогда, когда нет никакой власти Возможные тактики межличностного влияния: - Используйте рациональное убеждение; - Вызывайте у людей симпатию к себе; - Полагайтесь на правило взаимности; - Создавайте себе союзников; - будьте настойчивы – просите то (или чуть больше), чем Вы хотите получить; - Получите поддержку у высших руководителей; - Вознаграждайте за желательное для Вас поведение

Групповая динамика Группы и их значение. Формальные и неформальные группы. Специфика групп. Факторы эффективности группы. Неформальные организации: развитие, характеристики и значимость. Причины участия в неформальных группах. Управление неформальной организацией. Факторы эффективности группы. Выгоды и проблемы комитетов. Этапы развития группы. Команды и группы

Специфика групп • Группы необходимы для обеспечения человеку «психологического дома» . • Группы дают идей меньше, чем её отдельные члены, но эти идеи лучше: -проработаны; - всесторонне оценены; - с большей степенью ответственности за них. • Группы дают более рискованные решения, чем её отдельные члены. Развивается «групповое мышление» , группа чувствует себя неуязвимой.

Факторы, влияющие на групповые процессы • Получение максимальной отдачи от каждого путем регулирования численности, состава, ролей и лидерства. • Обеспечение ясности в постановке целей и задач, структурирование задач • Ориентация на тесное взаимодействие и укрепление: команды, спаянности, норм, эффективных коммуникаций. • Управление внешними связями: межгрупповых, с собственной организацией, внешней средой.

Признаки «команды» • 2 или более человек; • члены команды (согласно роли) участвуют в совместном достижении целей; • К. имеет своё лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами её членов; • характерны сложившиеся связи, как внешние, так и внутренние • имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение цели; • периодически оценивает свою эфективность.

Условия успешной команды руководителей • Хорошие личные взаимоотношения, понимание ценностей и стиля руководства друга; • Способность к открытой дискуссии, без нервозности и особой щепетильности; • Большая степень взаимного доверия; • Терпимость и адекватное реагирование на замечания и критику • Высокая дисциплинированность и солидарность; • Способность обсуждать и понимать текущие и перспективные вопросы.

Эгоистическое поведение в группе • атака/защита-агрессия или отрицание других • блокирование/ создание трудностей – на пути предложений других, без своих альтернатив • отвлечение – уход от дискуссий в вопросах, где их позиция слаба • навязывание одобрения/признания – ценности Вашего вклада в работу группы • устранение – отказ от участия • «набор очков» - для укрепления собственного статуса.

Эгоистическое поведение • Злоупотребление положением – монополизация дискуссии в группе, использование групповых процессов для удовлетворения личных управленческих и властных амбиций • принижение/растворение – заострение внимания на несущественных недостатках в предложениях или вкладе других с целью подрыва их позиций.

Этапы развития группы • Формирование – пока еще скопление людей. Обсуждаются цели, руководство, название, круг возможных дел. • «Бурление» - конфликтный этап за первичным консенсусом. Раскрываются скрытые цели, руководство, роли и нормы могут оспариваться. При успешном прохождении – могут сформироваться более реальные цели и задачи.

Становление группы • Нормирование – группа устанавливает нормы и модели работы. Проводится большое количество преднамеренных экспериментов для установления уровня ответственности. • функционирование – после прохождения первых трех этапов, группа может достичь оптимального уровня работы. Эффективность будет зависеть в т. ч. от стадии развития группы

Неформальные группы • Под формальной организацией понимается модель поведения и отношений, которая намеренно и на законных основаниях планируется для членов организации. • Под неформальной организацией понимается полная модель реального поведения, действительный образ действий членов организации.

Причины возникновения неформальных организаций 1. Неполнота формальной организации 2. Противоречия между плановой и действительной моделями, конфликт между формальной и неформальной структурами. Формальные и неформальные структуры характеризуются постоянным взаимодействием

Групповые ценности (где группа будет упорно противостоять руководству) • Социальное общение в коллективе • Ограничение производительности (как «сверху» , так и «снизу» ) • Система статусов ( «табель о рангах» ) • Трудовые критерии (обычно - качества) • Ценности, связанные с со структурой организации

Сопротивление изменениям Виды сопротивления • Индивидуальное • Групповое • Системное

Причины сопротивления переменам • Потеря контроля • Неуверенность в себе • Избегание неожиданностей (даже при ++) • «Эффект традиций» • Потеря престижа • Беспокойство относительно компетенции • Неожиданное влияние одного события на другое • Увеличение объёма работ • Прошлые обиды и - Реальные угрозы

Преодоление индивидуального сопротивления • Предоставление информации • Участие и вовлеченность • Помощь и поддержка • Переговоры и соглашения • Манипулирование и кооптация • Явное и неявное принуждение

Стратегии преобразований А. Стратегия «большого взрыва» - смена систем происходит в течении одного дня (высокие риски провала, низкая стоимость) Б. «Пробное внедрение» - эксперимент в небольшом масштабе (можно вносить изменения, критически важная часть – выбор пробного участка) В. «Параллельное функционирование» - одновременно реализуют две или более стратегий (минимальный риск неудачи, но высокие затраты)

Модель событий, предшествующих переменам Внешние силы: Внутренние факторы: Глобальная конкуренция, Проблемы и потребности потребители, конкуренты, другие компании, планы и цели факторы Необходимость в изменении: Оценка проблем и возможностей, выявление необходимых изменений в продуктах, технологии, людях и культуре Осуществление изменений: Анализ поля сил, тактика преодоления сопротивления

Основные мероприятия по организационному развитию • Создание команд и специальных групп; • Установление и укрепление обратной связи; • «Большая интервенция» - вовлечение в ОР больших групп людей и работа над поиском решений на протяжении нескольких дней (подход отличается от ранних концепций ОР, но позволяет вовлечь в преобразование всю систему и весь персонал, что позволяет провести обучение всего персонала, а не отдельных сотрудников, ускорить изменения, провести радикальную трансформацию)

Фасилитатор процесса - Внешний человек по отношению к преобразуемой системе; - Обладающий знаниями и навыками в области процессов изменений; - Обладающий необходимыми личными качествами (тактичность, дипломатичность, честность); - Имеющий хорошие навыки общения. Как из компании, так и сторонний, но лучше всего – авторитетный топ-менеджер предпенсионного возраста

Ошибки в процессе изменений • Избыток самоуспокоенности • Неумение создать влиятельную команду реформаторов • Недооценка умения формулировать конечные цели • Отставание пропаганды видения в 10 -100 раз • Позволить препятствиям блокировать ьновое видение • Отсутствие быстрых успехов • Преждевременное празднование победы • Изменения не укорены в культуре компании

Последствия ошибок • Неудовлетворительное претворение в жизнь новых стратегических представлений • Трудности координации работы приобретённых компаний с прежним производством. • Перестройку не удаётся провести в сжатые сроки и с минимальными издержками • Сокращение штатов не позволяют контролировать издержки • Программы повышения качества не дают желаемых результатов

Как оценит эффективность менеджера? • Количественные показатели: выполнение плана, текучесть кадров, снижение прогулов, выполнение трудового распорядка и пр. • Качественные показатели: моральный дух в коллективе, делегирование полномочий подчиненным, …. . – эффективность невозможно посчитать в рублях, кг. , метрах и т. п.