ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 2 СЕМЕСТР РАЗДЕЛ 7 ОСНОВЫ

ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 2 СЕМЕСТР

РАЗДЕЛ 7. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ.

ТЕМА 7. 1. СУЩНОСТЬ И МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО ДИЗАЙНА (ПРОЕКТИРОВАНИЯ). ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ Сущность организационного поведения. Организационное поведение (ОП) — это наука о поведении людей и групп в организациях, формировании поведенческих моделей и инструментах управления указанными предметными областями. Основная практическая цель ОП как науки — определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека как в индивидуальном режиме, так и в коллективном

Теории ОП предлагают объяснения образа мыслей, чувств и причин поступков людей. В общем они выявляют сущностные переменные, на их основе выдвигают гипотезы, справедливость которых проверяется в ходе экспериментов. Практика ОП — сознательное применение концептуальных моделей и результатов исследований в организации с целью повышения эффективности качественных и количественных показателей деятельности людей и организации в целом. Исследование — это процесс сбора и интерпретации данных, которые подтверждают или опровергают научные гипотезы, но в целом развивают науку. Методы исследования ОП различны (изучение конкретных ситуаций, полевые или лабораторные эксперименты). Исследования должны быть непрерывным процессом, чтобы постоянно расширять и проверять теоретическую информацию о поведении человека при осуществлении им трудовой деятельности.

ТЕМА 7. 2. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. ПОКАЗАТЕЛИ АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. Модели ОП — это системы убеждений, которые определяют действия руководителя в конкретной организации. Модели ОП в подразделениях организации могут варьироваться в зависимости от психологического характера работ, численности и уровня работников.

Особое значение имеет идентификация моделей ОП высшего руководства организаций, которое стремится распространить их на организацию в целом. Базовые модели были разработаны Мак. Грегором в 1957 г. Он доказал, что политика в сфере управления человеческими ресурсами, стиль принятия решений, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении, которые носят неявный характер и требуют идентификации. Мак. Грегор описал две модели ОП, опирающиеся на два типа людей — " X " и "У". Организация типа «X» имеет следующий взгляд на работников: 1) для достижения целей организации люди должны затратить некие усилия при помощи принуждения (приказы, угрозы и т. д. ), 2) многим людям нравится, когда ими управляют, 3) часть людей не любят работать, Организация типа «Y» имеет несколько иное представление: 1) человек, который чувствует себя частью организации, может самостоятельно осуществлять над собой контроль и быть ответственным; 2) все результаты труда работника должны быть оценены и вознаграждены; 3) многие люди ответственны или же стремятся к этому.

Организация типа «Y» ориентирована на интеллектуальный потенциал человека, таким образом, управление такого типа более эффективно, чем в организации типа «X» . Мак. Грегор пришел к выводу о том, что теория "Х" устарела и более реалистичной является теория " Y «, т. к. почти все работники обладают некоторым потенциалом развития, и очень немногие соответствуют типу "X". В рамках этого курса выделим четыре модели (парадигмы) ОП : авторитарную, опекающую, поддерживающую и коллегиальную* (ранние модели, такие, как феодальная и рабовладельческая, опускаются). Они образуют эволюционный ряд практических методов управления людьми за прошедшие 100 лет *-описаны в работе американских исследователей Ньюстрома и Девиса

Модели ОП организации* Показатель Модель авторитарная опекающая подколлегиальная держивающая 1 2 3 4 5 Модель опирается на … Власть Экономические Руководство Партнерство ресурсы Ориентация Полномочия Деньги Поддержка Работа в команде руководства на Ориентация работников Подчинение Безопасность и Выполнение Ответственное льготы рабочих заданий поведение Психологический Зависимость от результат для работника непосредственног организации о начальника Удовлетворение Физиологических В безопасности потребностей работника и в безопасности Участие работников в трудовом процессе Минимальное Участие в управлении Самодисциплина В статусе и признании В самореализации Пассивное Пробужденные сотрудничество стимулы Умеренный энтузиазм

Особенности авторитарной модели: §руководители ориентированы на официально предоставленные им полномочия отдавать приказы подчиненным; §знания руководителя "абсолютны", а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении его распоряжений; §работников необходимо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства; §жесткий контроль руководителя над трудовым процессом; §отсутствие внимания к работнику как к человеку; унижения, угрозы; §подавление потенциальных лидеров; §дефицит ресурсов из-за неизбежной централизации; §негибкость модели ОП; §подавление инициативы и возникающих очагов изменений в организации; §скорость принятия решений выше, чем в других моделях, но их качество намного ниже из-за отсутствия коллегиального метода принятия решений; §неравномерное распределение ответственности и полномочий в организации: полномочия представлены управляющим, ответственность несут (по идее) исполнители, но она распыляется и фактически вообще отсутствует; §психологическая зависимость от начальника, право которого нанять, уволить и "загонять до седьмого пота" подчиненного почти неоспоримо; §авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником; §неуверенность и разочарование в руководстве, агрессивность по отношению к нему; §стремление системы закрыться.

Особенности опекающей модели: §сотрудникам постоянно внушаются мысли об огромных экономических поощрениях и льготах, и в результате они чувствуют себя вполне удовлетворенными жизнью, думая, что имеют высокий доход. §возрастает подчиненность человека организации, т. е. опека приводит к усилению зависимости работника (его безопасности и благосостояния) от организации. Наиболее очевидный недостаток модели состоит в том, что уровень трудовых усилий большинства из них невысок, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей. Удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Эта модель порождает иждивенчество, имитационную деятельность, низкое качество работы.

Особенности поддерживающей модели: базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Лайкерта, при которых каждый член организации ощущает внутреннюю поддержку, это вызывает у него осознание своей значимости. §организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник; §работник — личность, мотивы поведения которой — пред мет научного анализа; §большое значение имеет понимание групповой динами ки в контексте поддерживающего управления; §модель способствует оздоровлению морально-психологи ческого климата и формированию теплой атмосферы в коллективе; §поддерживающая модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство; §когда лидер поддерживает усилия работников, у них по является ощущение соучастия и причастности к решению задач организации; они имеют основания говорить о ком пании "мы", а не "они"; §возрастает мотивация работников к труду, §роль менеджера заключается в оказании помощи сотруд никам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий; §создается климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интере сах организации. Одна из форм модели — теория "Z" Оучи, которая получила широкое признание (по крайней мере как философия) в США.

Особенности модели: §деятельность людей определяется творческим отношени ем к рабочим обязанностям, так как она наиболее адек ватна условиям интеллектуального труда; §значительная свобода действий сотрудников. Возможности ее применения в традиционном (конвейерном) производ стве ограничены жесткими условиями организации труда; §формирование у работников чувства партнерства, ощу щения своей необходимости и полезности; §формирование ощущения равенства и доверия; §общность руководителей с работниками в рамках выпол нения общей задачи; §формирование в организации такой атмосферы, при ко торой каждый сотрудник вносит максимальный вклад в достижение общих целей и высоко оценивает усилия своих коллег; §формирование самодисциплины, с тем чтобы ответствен ные работники самостоятельно устанавливали для себя определенные рамки поведения в коллективе. Управление организацией, отвечающей коллегиальной мо дели ОП, ориентировано на командную работу. Реакция работ ника на такую ситуацию — чувство ответственности, когда ра бочее задание выполняется на высоком уровне не по приказу менеджера

Эволюция моделей ОП Подчинена тем же законам, по которым развивалось отношение работодателей к работни кам на протяжении столетий: "рабочие руки", "трудовые ресурсы", "кадры", "персонал", "человеческие ресурсы", "человеческий капитал". Соответственно и типы моделей ОП изменялись от рабовладельческих (угнетающих, карательных, подневольных) до команд (самонастраивающихся и самоуп равляющихся общностей людей, способных выполнить постав ленную задачу при любых условиях, основанных на творчестве и развитии, поддержке и сотрудничестве).

Эволюция моделей ОП № 1 2 3 Типичные модели Новые модели (рассмотрены выше) Авторитарная с командной корпоративной культурой Опекающая Название не изменилась Поддерживающ Не изменилось ая Особенности эволюции Формирование моделей поведения, в которых у людей в равной степени активизированы самостоятельность и добровольное подчинение целям организации (например, специальные подразделения) Возможно появление фактически не развивающихся организаций крайне малого размера с теплым семейным морально психологическим климатом Поведенческая модель, основанная на функциональной организационной структуре. Из нее изъяты адаптивные (органические) составляющие, осмысленный, хорошо отлаженный механизм со средним уровнем инициативы, дисциплины и самоуправления, ориентация на решение задач и среднюю динамику развития

4 5 6 Коллегиальная Название не изменилось Авторитарная модель с делегированными коллективу аналитическими, экспертными и инновационными (частично) функциями ("Мы тут посоветовались, и я решил") Развивающая Фанк система (от Самоуправляемое динамичное, самоподстраивающееся англ. образование с адаптивной (органической) структурой to futi. K — (аналогичное команде спортсменов, экипажу уклоняться, косми ческого корабля и т. д. ), аналог — убегать) самообу чающиеся организации. Модель основана на динамичном целевом развитии потенциала работника, а затем — организации и бизнеса в целом Гармонизирую Фрактальная Каждый человек — прообраз (матрица) организации, в щая система которой он работает; способен развиться в систему отношений, а затем и в новую автономную систему. Основа модели — холистическое развитие личности. Пример — китайские организации

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МОДЕЛЕЙ ОП. Переход к более глубоким и многослойным моделям. Не существует одной всегда "наилучшей" модели, потому что понятие оптимальности зависит от наших знаний о поведении человека в конкретной окружающей среде в определенный момент времени. Прослеживаются устойчивые тесные связи характеристик моделей ОП и человеческих потребностей. Очевидно, что опекающая модель (обеспечивающая удовлетворение потребностей работников в безопасности) в сравнении с авторитарной (должным образом удовлетворяющей только основные физиологические потребности людей) обеспечивает некий качественный скачок в процессе эволюционного развития. Аналогично поддерживающая модель призвана удовлетворить другие потребности работников (потребности в принадлежности к группе и в уважении), что невозможно в рамках опекающей модели. Модели ОП развиваются в направлении совершенствования личности и организации. Комплексная модель ОП — это модель управления человеческим капиталом. Использование поддерживающей и коллегиальной моделей будет расширяться.

МОДЕЛИ ОП ЧЕЛОВЕКА Сотрудник в организации всегда обладает свободой в выборе принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию.

В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека. преданный и дисциплинированный член организации - полностью принимает все организационные ценности и нормы, искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. приспособленец - не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации. Приспособленцы — самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации оригинал -приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения, в коллективе он выглядит «белой вороной» , оригиналом. Руководителю требуется много терпения и дать им определенную долю свободы, так к этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения. бунтарь - не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Среди них также встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства. Так, в корпорации IBM принята специальная программа «Вольный сотрудник» . По ней 50 человек получили полную свободу действий на пять лет с единственной целью —постоянно сотрясать систему организации сверху донизу.

ГРУППА ПРИНЦИПОВ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ НАПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ МОДЕЛИ ОП Наиболее важными принципами можно считать следующие: оптимальное соотношение управленческих ориентаций, экономичность, перспективность, комплексность, оперативность, простота, согласованность, системность, прозрачность и комфортность. Они позволяют внедрить в модель ОП элементы саморазвития и подстройки, что обеспечивает адаптивность и возможность эволюционной трансформации как модели в самой, так и организации в целом.

Принципы, определяющие направления развития модели ОП: Концентрация. Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подраз делении системы. Специализация. Разделение труда в системе управления пер соналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Параллельность. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления.

Адаптивность (гибкость). Означает приспособляемость мо дели. ОП к изменяющимся целям объекта управления и усло виям его работы. Преемственность. Предполагает общую методическую ос нову проведения работ по совершенствованию системы управ ленияперсоналом на разных ее уровнях и разными специали стами, стандартное их оформление и плавное изменение. Непрерывность. Отсутствие перерывов в работе системы ОП дает эффект запоминания и обучения. Прямоточность. Упорядоченность и целенаправленность не обходимойинформации по выработке определенного решения.

Процесс формирования или изменения модели ОП называется процессом организационного проектирования. Сущность его - упорядочение организационноструктурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности. Он представляет собой целенаправленную последовательность актов принятия проектных решений, приводящую к построению описания проектируемой организационной системы. Процесс проектирования реализуется в соответствии со схемой, которая отражает очередность выполнения основных проектных процедур

ПОЛЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ Поле (сфера действия) организационного поведения формируется в процессе взаимодействия четырех факторов — людей, организационных структур, технологии и внешней среды, в которой функционирует данная организация. Взаимосвязь между ними такова: Выполнение работ сотрудниками организации предпола гает координацию их усилий, а значит, должны быть опреде лены рамки и правила координации, формы власти и способы влияния, т. е. должна быть создана определенная структура формальных отношений. В трудовом процессе работниками используется производ ственное оборудование (имущество организации), в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии. Вся организация как система и, следовательно, каждый ее элемент (люди, технология, организационные структуры) под вержены влиянию внешней среды. В свою очередь, при производстве товаров и услуг для от крытого рынка каждый элемент системы в отдельности и вся организация в целом вызывают изменения внешней среды.

Основные теоретические подходы, на которых основывается ОП Подход Ориентированный на человеческий капитал (поддерживающий) Содержание Поддерживаются рост и развитие работника Ситуационный Для достижения нужного результата при различных обстоятельствах акцент делается на различных аспектах поведения Ориентированный на результат Программы ОП оцениваются по их результатам Системный Все части организационного взаимо действия увязаны в систему

Подход, ориентированный на человеческий капитал, предполагает: § анализ личностного потенциала роста и развития людей; § достижение ими все более высоких уровней компетен ции, творческой активности и ответственности, посколь ку человек — основной ресурс организации и общества; § обеспечение со стороны руководства возможностей для совершенствования знаний и навыков работников, по вышения их ответственности за общий результат, созда ния атмосферы, благоприятствующей увеличению инди видуального вклада в достижение целей организации; § предоставление людям возможностей для самореализа ции непосредственно в организации (а не только на са довом участке или корте); § переключение внимания руководителя или управляюще го с контроля над работниками (тип "X") на активную поддержку их роста и показателей работы (тип "Z"); § повышение (благодаря вышеназванным мерам) произ водительности труда и качества получаемого результата, а также роста степени удовлетворения трудом. По существу, ориентация на человеческий капитал означа ет, что гармонично развитые, руководствующиеся высокими моральными принципами личности при выполнении рабочих заданий достигают самых высоких результатов.

Отличительные черты ситуационного подхода: § тщательный анализ ситуации позволяет идентифициро вать ее значимые факторы и определить наиболее эффек тивные при данных обстоятельствах методы ОП; § выводы анализа (а не концепция) становятся основой принимаемых решений; § руководство отказывается от универсальных предположе нийотносительно поведения сотрудников; § использование знаний и инструментария расширенного круга научных дисциплин, системность и ориентация на исследования; § апробация и практическое применение всех имеющихся знаний о поведении людей в организациях; § необходимость накопления статистических данных о раз- решении ситуаций, так как они редко повторяются (объемная исходная информационная база порождает множество типов разрешения ситуаций), что требует зна чительного времени для освоения инструментария дис циплины. Можно сказать, чтообучение длится постоянно; § подход требует развития определенных навыков.

Подход, ориентированный на результат: Каждая организация стремится к достижению определенных (заданных) результатов. Результат (эф фект) может бытьэкономическим, поведенческим, социальным и другим, но он должен быть обязательно. Этот постулат может быть положен и в основу этого ОП. Результаты могут быть количественные и качественные. Ко личественные показатели, являющиеся отражением затраченных усилий и ресурсов, создают материальную (овеществлен ную) базу для дальнейшего развития организации. Качественные результаты формируют и регенерируют потенциал организации, ее будущие конкурентные преимущества. § Мультиплексный, или синергетический, эффект трудовой деятельности – это качествен ный результат труда рождается из добровольного активного (мотивация) применения способностей человека (потенциал) в определенной области его профессиональной (знания, навыки, смекалка, т. е. способности) и человеческой компетентности (мудрость, чувство времени, места, меры и другие общечеловеческие признаки умного и мудрого человека) в каждой ситуа ции, с которой он сталкивается во время работы в организации, с учетом возможностей, ограничений и целей организации.

Системный подход к организации предполагает целостный взгляд на субъект управления. Целостное (холистическое) ОП трактует взаимоотношения "личность — организация" на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом. Отличительные особенности подхода: § стремление к учету максимального числа факторов, вли яющих на поведение людей; § наличие синергетического эффекта; § анализ проблем в рамках целостной, определяющей по ведение людей ситуации, а не изолированного события или проблемы; § применение системного подхода к каждому человеку в любой организации; § возложение ответственности за результаты применения данного подхода в первую очередь на руководителей, по скольку именно они принимают основные решения, зат рагивающие проблемы людей; § поведенческие воздействия на организацию могут иметь как положительные, так и отрицательные долгосрочные последствия. Они намного сильнее влияния количествен ных изменений, трудно поддаются коррекции и требуют достаточно большого времени на изменения, так как че ловеческая психика консервативна; § создание такой организационной культуры, в которой находят применение и развиваются способности мотиви рованных сотрудников, функционируют эффективные команды, организации достигают своих целей, общество получает значимые материальные и духовные результаты.

СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ § § § § отставание развития людей в организации от темпов раз вития и изменения бизнес-условий внешней и внутрен ней среды; психологическая неустойчивость людей в организации, вызванная растущей непредсказуемостью изменений в со циуме и соответственно в личности российского работ ника; слабость линейных полномочий в организациях в сочета нии с завышенным уровнем делегированных прав лю дям, не подготовленным к несению ответственности; слабые традиции несения ответственности за поручен ное дело или участок работы, иждивенчество; стремление руководства компаний к созданию матрич ных структур, вызывающих потерю трудовой ориентации и чрезмерную загруженность персонала при надостаточ- ной оплате труда; работа с неорганизованным персоналом в условиях по вышенного риска (управленческого и экономического); повышение сложности и системности управленческой работы, отсутствие должных навыков создания и рефор мирования систем; потеря навыков идеологической и пропагандистской ра боты в организации; дискретная адаптивность людей к изменениям; кризис мотивации; необходимость развития у современных работников со вершенно новых групп способностей (аксидентальных — позволяющих избегать опасности); применение манипулирования и других жестких психологических методов в качестве основных методов влия на работников; склонность малых фирм к корпоративному разрастанию, что в большинстве случаев приводит к разрушению фир мы вообще.

ТЕМА 7. 3. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ РАБОТНИКОВ И ГРУПП В КОЛЛЕКТИВЕ. СОЦИАЛЬНО-ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ РАБОТНИКОВ И ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКА В ГРУППЕ Коллектив любой организации подчиняется закономернос тям управления группами. Фактически управление организацией и есть управление группами и взаимоотношениями людей внутри групп по различным поводам. Основной характеристикой каждого коллектива или группы является социально-психологический климат. Социально-психологический климат — это наиболее целост ная психологическая характеристика коллектива, представля ющая собой относительно устойчивый и типичный для данно го коллектива общий эмоциональнодинамический настрой, способствующий или препятствующий продуктивной совмест ной работе и всестороннему развитию личности и проявляю щийся в характере межличностных отношений по вертикали, между руководителем и подчиненными, и по горизонтали, между работниками одного ранга, а также отношений групп работников к трудовой деятельности.

Основой социально-психологического климата являются межличностные отношения Межличностные отношения — это субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых ими друг на друга в процессе совместной работы и общения. Это система устано вок, ориентации, стереотипов, через которые люди воспринимают и оценивают друга Межличностная совместимость — это взаимное приятие парт неров по общению и совместной деятельности, основанное на оптимальном сочетании, сходстве или взаимодополнении ценностных ориентаций, социальных установок и т. д.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛЫХ ГРУПП КАК КОЛЛЕКТИВОВ § § При длительной совместной работе межличностное взаимодействие и внешние коммуникации приобретают в 2— 3 раза большее значение, чем другие факторы. В случае возрастания сложности выполняемых задач при их групповом решении отмечается большая стабильность вероятностно-временных и напряженностных характеристик деятельности по сравнению с индивидуальными.

Группа — это общность людей, которые регулярно взаимо действуютдруг с другом для достижения определенной цели и считают себя целым, отличным от других групп и отдельных работников.

Отношения в группе имеют спе цифические характеристики, оказывающие большое влияние на модель ОП. В организациях с численностью постоянного пер сонала более 25 человек управление группами дополняется управлением групповым взаимодействием. Основной проблемой управления группами и групповым взаимодействием является определение оптимального сочетания групповых и организационных интересов, при котором факторы труда, мотивирующие группы, будут наиболее действенными

ГРУППОВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ § § § уровень и динамика психологического настроя группы (стадии ее развития); организационные способности группы как множествен ного субъекта деятельности в условиях неопределенно сти и неустойчивости организации (неформальные орга низации); выделение и характеристики лидеров; адекватность самоопределения личности и группы (роли); степень соответствия организационных и групповых от ношений и деятельности (управление неформальной груп пой); источники напряженности в группе.

Размер. Поданным статистических исследований, оптималь ное число членов группы — 5 человек; для собраний и совеща ний — в среднем 8 человек; наиболее точные решения прини маются группой численностью 5— 11 человек. В группе из 5 человек все работники обычно испытывают большую удов летворенность, чем в группах другого размера. Дело в том, что в меньших группах доля персональной ответ ственности достаточно великаи не для каждого приемлема, тогда как в группах, состоящих более чем из пяти человек, многие испытывают затруднения в общении, поскольку для каж дого выступающего появляется аудитория и необходимость пуб личного отстаивания своей точки зрения.

При мотивировании группы на определенной ступени возникает возможность создания прочного коллектива из двух чело век. По мере увеличения размера группы усложняется достижение- соглашения по спорным вопросам и зарождается тенденция разделения группы на подгруппы (клики), рассогласования це лей и назревания конфликтов. Вышесказанное характерно для групп любого типа. Для неформальных групп большое значение имеет закон пси хологической триады: Самой устойчивой психологической структурой является триада с сильным лидером, а самой стабиль ой — триада плюс 2 человека, играющих роль стабилизаторов

ГРУППЫ КАК НОСИТЕЛИ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ Характерными чертами малой или средней группы являются : § малая численность коллектива, § высокая степень дружеских и родственных связей внутри него; § его большая сплоченность как группы; § развитые неформальные отношения между членами коллектива (группы); § высокая эффективность психологических методов управления; § более высокая степень влияния внутрифирменных межличностных отношений на результаты работы по сравнению с корпорацией; § насыщенное содержание и характер обшей деятельности.

ГРУППОВЫЕ НОРМЫ Являются самым сильным фактором влияния на человека, принадлежащего к определенной группе, особенно неформальной. Только при условии согласования своего поведения с нормами группы личность может рассчи тывать на ее поддержку и признание, а также на принадлежность к группе.

В неформальной группе отсутствия сходства добиться сложнее, так как имеются групповые нормы, нередко подавляющие индивидуальность членов группы. В этой ситуации эффективность существования группы регулируется лидером в одном из двух направлений: если он находится в оппозиции руководству, то группа может стать единообразной для обеспечения поддержки лидера; если цели группы совпадают с целями организации, то лидер будет стремиться сформировать и развить группу с высокой степенью индивидуальности членов для более эффективного выполнения поставленных перед ней целей.

Групповые нормы можно проранжировать по степени значимости для существования группы следующим образом (в порядке убывания): § § § § § гордость за группу (и организацию); достижимость целей; прибыльность; коллективным труд; планирование; степень контроля; профессиональная подготовка кадров; отношение к нововведениям; отношения с клиентами; защита честности.

Сплоченность — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом. Групповое единомыслие — это тенденция подавления отдель ной личностью своих действительных взглядов, с тем чтобы не нарушать групповой гармонии. Конфликтность. Различия во мнениях приводят к повышению эффективности решения задач группой, но и одновре менно к повышению конфликтности жизни группы.

Напряженность в деятельности группы возникает чаще, чем в деятельности разрозненного коллектива. Следовательно, суще ствует проблема повышения надежности группы. Это можно сделать с помощью укрепления групповых норм и морали.

СТАТУС ЧЛЕНОВ ГРУППЫ Определяется старшинством в должностной иерархии, образованием, социальными талантами информированностью и накопленным опытом, а также неко торыми другими факторами, менее значимыми и специфиче скими для каждой организации. Работает больше в формальных группах. В неформальных группах статус сложнее, но больше ценится. Статус – соответствующий престиж, общественная позиция или ранг, предоставляемые группам или конкретным людям другими людьми. Формальный статус – престиж, обеспечиваемый общественной позицией человека в организации. Определяется статусными символами (физическими объектами: машина, з/п, телефон и т. д. )

РОЛИ ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Для создания нормально работающей группы необходимы два вида ролей: § распределяемые так, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их (целевые роли); § поддерживающие и активизирующие жизнь и деятель ность группы.

ГРУППОВАЯ МОТИВАЦИЯ представляет собой согласно отечественной школе психологии единое поле (или сферу) и является осознанной (в разной степени для разных групп), структурированной и выраженной.

ТЕМА 7. 4. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. МЕНТАЛИТЕТ РАЗЛИЧНЫХ СТРАН И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ.