Теоретические и методологические основы стратегического анализа Лекция

Теоретические и методологические основы стратегического анализа Лекция № 1

Основная литература по стратегическому анализу

Основная литература по стратегическому менеджменту

Дополнительная литература по стратегическому мышлению

Система функций управления в зависимости от степени неопределенности внешней среды Признак Сущность планирования Степень неопределенност и внешней среды Основа для принятия решений Период времени планирования (горизонт) Цель планирования Долгосрочное планирование Стратегическое планирование Процесс по установлению, целей, задач и действий объекта в будущем Близко к Состояние определенности. неопределенности. Среда предсказуема Высокая степень риска. Опыт прошлых лет Прогнозы о будущем 10 -15 лет Зависит от жизненного цикла товара (рынка, отрасли) Эффективное развития Эффективнее, чем у конкурентов

Основные этапы процесса стратегического менеджмента I. Стратегический анализ II. Стратегическое целеполагание III. Выбор стратегии IV. Реализация стратегии V. Оценка эффективн ости стратегии и ее корректир овка

Схема процесса стратегического менеджмента

Методологические проблемы процесса стратегического менеджмента 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Несоответствие методов разработки управленческого решения условиям экономической системы. Последовательность и взаимосвязь этапов стратегического целеполагания и анализа. Выбор методики обоснования стратегической цели. Обоснование комплекса методов стратегического анализа. Стратегия не определена как точная экономическая категория и является процессом. Трудности выбора и выражении стратегии через систему показателей. Недостаток времени, доступного для коррекции стратегии в процессе ее реализации.

Предпосылки стратегического анализа Предпосылки Содержание Неопределенность внешней среды 1) 2) Возрастающая скорость и сложность информации. Несоответствие методов разработки управленческого решения условиям экономической системы. Процесс формулирования стратегии 1) Стратегия не определена как точная экономическая категория и является процессом сочетания внутренней и внешней сред. Трудности выбора и выражении стратегии через систему показателей. Необходимость стратегического мышления 1) 2) 3) 4) 5) Требования к качеству информации 1) 2) Глобализация экономики 1) Осведомленность, 2) Увеличившаяся степень конкуренции, 3) Усилившаяся имитация товара Масштаб и направления анализа 1) Масштаб решения (стратегические, тактические, операционные). 2) Географический масштаб. 3) Секторы окружающей среды (технологический, экономический, политический, социальный, конкурентный, покупательский). 4) Временной. 5) Позиция принимающего решения. Типы решения проблем 1) 2) 3) 4) 5) 2) Избегать априорных гипотез и устоявшихся теорий. Работать творчески, оригинально, использовать альтернативное мышление. Дедуктивное и индуктивное обоснование. Принять неопределенность данных. Знать, уметь сочетать и совершенствовать аналитические инструменты. Устанавливать взаимосвязи между исходными данными и этапами , методами анализа. Сокращает неопределенность и риск в вопросах выявления проблем и принятия решений. Имеет динамическую и циклическую природу, охватывает потенциальные эффекты, конкурентная (ценный, секретный материал). Аналогия Дедукция (их общего частное) Экстраполяция Индукция (выводы на основе частных примеров) Интерполяция

Системное определение стратегии (Генри Минцберг) по 5 функциям Plan (план) – это отображение стратегии через систему целей, задач и мероприятий. Position (позиция) – это место (доля) предприятия на рынке, относительно его конкурентов. Practice (практика) - специальные приемы, действия, направленные против конкурентов. Pattern – это модель поведения предприятия в среде контактов. Perspective (перспектива) - это период времени для реализации стратегии. Поведение План Перспектива Стратегия – это управленческое решение о направлениях достижения цели в перспективе с определенным набором ресурсов и условий развития и относительно возможных действий конкурентов. Практика Позиция

Сущность стратегического анализа Компоненты стратегического анализа 1. Цели, задачи, ожидания. 2. Разделение влияющих факторов на группы (внешняя и внутренняя среда). 3. Механизм анализа – сценарный подход. 4. Прогноз будущего состояния. Критерии качественной оценки стратегической неопределенности: 1) Влияние стратегической неопределенности на объект • В какой степени затрагивает тенденции или события, • Важность затрагиваемых областей деятельностей • Количество затрагиваемых областей деятельности 2) Неотложность стратегической неопределенности • Вероятность наступления события или нарастание силы влияния • Временной интервал тенденции • Доступное время для реакции (на разработку и внедрение мероприятий)

Основные разделы стратегического анализа

Оценка эффективности методов стратегического анализа (FAROUT: 1(низкий) – 5 (высокий)) Метод анализа Ориентация на будущее Точность Ресурсная эффективность Объективность Полезность (результативность ) Своевременность (Затраты времени: 5 min затрат) Всего Методы анализа внешней среды STEEP 4 2 3 2 16 Анализ рынка 4 4 1 5 5 2 19 Анализ сегментации покупателей 2 3 5 1 16 Анализ конкурентов 4 2 5 3 5 2 21 Анализ стратегических групп 5 2 3 3 5 3 21 Анализ жизненного цикла 2 2 3 3 3 4 17 Методы анализа внутренней среды Анализ производственного потенциала 4 2 5 5 4 3 23 Анализ фин-экон системы 1 3 5 5 2 3 19 Анализ систем управления (кривая опыта) 3 1 4 3 18 Анализ технологий (S-кривые) 5 3 1 2 5 1 17 Анализ цепочек создания стоимости 2 3 2 4 5 1 17 Методы анализа стратегических позиций (сценарии) Матрица BCG 3 2 4 3 3 4 19 Матрица GE 2 3 3 4 18 Матрица SWOT 2 3 4 4 20 Методы стратегического целеполагания Анализ проблем (матрица управления 4 3 2 3 4 2 18 4 4 5 4 4 3 24 стратегическими неопределенностями) GAP –анализ (анализ разрыва и роста)

Матричный метод стратегического анализа Лекция № 2

Классификация матриц по типам анализа стратегических позиций Цель анализа Портфельный анализ Название матрицы Параметры матрицы Boston Consulting Group 2 х2 1. Темпы роста отрасли в постоянных ценах. 2. Относительная доля рынка 1. Простота и наглядность. 2. Балансирование бизнес-портфеля. 3. Критерий выбора – поток денежных средств 1. Критерии «низкий-высокий» 2. Для «собак» только ликвидация 3. Лидер на медленно растущем рынке не всегда является «коровой» . 4. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта. Интегрированные показатели: 1. Долгосрочная привлекательность отрасли 2. Позиция в конкуренции 1. Есть промежуточные значения «средние» . 2. Широкий набор переменных. 3. Указывает характер стратегии: Агрессивное расширение, защита, сокращение. 4. Объединяет количественные и качественные переменные 5. Критерий выбора – оценка отдачи инвестиций 1. Не дает рекомендаций по разработке стратегии. 2. Усредненный анализ видов бизнеса 3. Выбор переменных и их количество для анализа условно 4. Трудно оценить значимость переменных Интегрированные показатели: 1. Долгосрочная привлекательность отрасли. 2. Стадия жизненного цикла отрасли 1. Разделяет уровни стратегий: область стратегических решений (простой выбор), специфический выбор (клетка матрицы), уточненные стратегии (тактические операции) 2. Балансирование бизнес-портфеля 3. Анализирует вклад каждой отрасли (финансы, продажи, доходы, активы) 4. Прогнозирование на основе RONA -графа (уровень реинвестиций денежной наличности между отраслями) Модель полезна для высокотехнологичных отраслей. Основа стратегий – ЖЦ Модель не предполагает, что предприятие может изменить стадию ЖЦ. Модель схематична, а перечень уточняющих стратегий исключает творческое решение менеджера. Модель анализа стратегических позиций бизнеса (отраслевая привлекательность и конкурентоспособн ость) General Electric / Mc. Kinsey 3 х3 Модель анализа жизненного цикла отрасли ADL / LC (Life Cycle) 4 x 5 Преимущества Недостатки

Матрица Boston Consulting Group

Параметр матрицы: относительная доля рынка (конкурентное положение по теории Кривой опыта) Последовательность кривой опыта Увеличенный общий объем выпуска товара Сниженные затраты в следствии эффекта опыта Особое конкурентоспособное положение и прибыльность Функции опыта Функция обучения Функция специализации Функция масштаба Проявление функций опыта Со временем работник обучается и выполняет операцию лучше. Затраты труда сокращаются на 1015% при удвоении кумулятивного опыта. Разделение операций по должностям приводит к росту опыта с каждой должностью и сокращению затрат труда Дополнительные капитальные затраты, необходимые для расширения мощности производства, сокращаются по мере роста мощности. Увеличенная доля рынка Предприятие, занимающее крупную долю рынка, добьется наибольшего объема выпуска товара посредством снижения затрат вследствие эффекта кривой опыта

Совмещение кривой опыта и жизненного цикла товара Матрица «рост – удельный вес в обороте рынка» Относительная доля рынка (конкурентное положение по теории Кривой опыта) Большая (Низкая себестоимость товара) Малая (неконкурентоспособные затраты) Высокий «Звезда» «Трудный ребенок» Доходы: высокие и стабильные Доходы: низкие нестабильные, (низкая стадия Поток наличности: растущие Реальный рост ЖЦТ: нейтральный Поток наличности: рынка зарождение/рост Стратегия: инвестировать для отрицательный (привлекательность с дальнейшей роста Стратегия: анализировать рынка по теории перспективой) Жизненного цикла товара) Низкий «Дойные коровы» «Собаки» Доходы: высокие и стабильные Доходы: низкие, нестабильные (стадия ЖЦТ: Поток наличности: высокий, Поток наличности: нейтральный зрелость / спад стабильный или отрицательный без дальнейшей Стратегия: «доить» Стратегия: «отторжение и перспективы) усыпление»

Характеристика стратегий матрицы Boston Consulting Group Общая характеристика Стратегические возможности Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Низкая относительная доля рынка говорит о сомнительной конкурентоспособности на рынке. "захватчик ресурсов" - потребности данного бизнеса в финансировании высоки размер доходов низок Самая большая степень неопределенности будущего: без инвестиций скатываются в «собаки» Агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, Свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. Звезды. Это новые бизнес-области, занимающие доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Определение правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, чтобы в будущем генерировать возвратность последних. Сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке Дойные коровы. В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. Укрепление и защита рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений. Слабеющие дойные коровы, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное "сокращение" Слабые перспективы роста, отстающих позиций на рынке Норма прибыли хронически низкая, и средств недостаточно даже для поддержки стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция Стратегия сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды. Тип стратегии Вопросительные знаки и трудные дети Собаки.

Стратегическая последовательность матрицы BCG (цифры показывают стратегическую приоритетность)

Преимущества и недостатки матрицы BCG Сильные стороны и преимущества Слабые стороны и ограничения Общая картина портфеля предприятия: множество информации в одной диаграмме, простота метода, не требующая глубину и ширину информации, дает общую единую картину для многокомпонентной организации. Сомнительная относительность кривой опыта: кривая опыта может не относится к конкурентным параметрам рынка данного товара, а относительная для рынка не обязательно является хорошим показателем для конкурентной позиции (нет прямой взаимосвязи между долей рынка и прибыльностью). Сомнительная достоверность ЖЦТ: нет определенных доказательств, что рынки высокого роста предлагают более низкие затраты на обеспечение безопасности доли рынка, а также на само производство. Детерминизм против стратегического выбора: доля рынка рассматривается как непостоянная (зависимая) переменная, а рыночный рост – как постоянна (независимая переменная). Следовательно уровень роста – переменная которая, подконтрольна менеджеру, и диктует ограничения по выбору стратегии. Стратегия должна вести к росту, а не наоборот. Ошибочное предположение о направлениях инвестирования: внутренне реинвестирование рассматривается как единственно верный вариант без учета возможный преимуществ инвестирования излишков фондов на денежных рынках в высоким коэффициентом окупаемости. Непризнание синергии стратегических единиц: отдельные товары противопоставляются другу, в то время как они могут быть связаны рыночными или производственными отношениями. Зависимость от определения рынка: определение рынка сильно влияет на измерения его долей и уровня роста. Отторжение собак: чаще всего от «собак» невозможно отказаться или ценно их оставить, чтобы сохранить портфель стратегических выборов в долгосрочной перспективе. Проблемы практического применения: категоричность, ограниченность и избирательность переменных могут привести к субъективным и неверным стратегическим решениям Усиление акцента на будущий спрос: приоритет в распределении внутренних инвестиций смещается в сторону развития производств, основываясь на предположениях о рыночном спросе в будущем, а не в пользу вознаграждений менеджерам. Анализ тенденций: изменения на рынках соответствующих товаров могут быть определены с помощью динамических матриц. Конкурентный анализ: определение стратегического прогресса конкурентов. Простота в интерпретации: матрица и ее выводы просты для понимания. Опровергнутая философия ответственного руководителя: матрица есть инструмент для разработки корпоративной стратегии, состоящей из отдельных бизнес-стратегий, что делает ее более чувствительной и адекватной изменениям на рынке.

Процесс применения матрицы BCG Этапы 1 этап: разделить предприятие на стратегические единицы (СЕ) Содержание Выделение экономически различающиеся сегменты рынка (товара), учитывая: продолжительность уровней роста, ЖЦ, взаимосвязи цен, перекрестная эластичность товаров, субституты и т. д. (не более 30) 2 этап: оценить уровень роста рынка каждой СЕ 3 этап: оценить относительную долю рынка каждой СЕ 4 этап: определить положение в матрице для каждой СЕ Нанесение значений по вертикали – Определить границу быстрого и медленного роста с учетом стратегической цели уровень роста рынка (2 хтемпы роста ВНП+инфляция; 10%+инфляция) Нанесение значений по горизонтали – Определить границу доли рынка (1, 0; 0, 75 -0, 8) относительная доля рынка Нанести «пузыри» вклада 5 этап: построить матрицу для всех конкурентных СЕ Построить матрицы для конкурентных СЕ, сфокусировав анализ на внешнюю конкурентную среду 6 этап: определить оптимальную стратегию для каждой СЕ Для каждой СЕ определить соответствующую нормативную стратегию 7 этап: дезагрегированный анализ Использование матрицы BCG для определения позиций составных продуктов (сегментов) в каждой СЕ 8 этап: динамический анализ Изучение и исторической динамики + прогноз эволюции рынка и устойчивого уровня роста 9 этап: итерация 1) Оценка стратегии: совмещение динамических схем 2) Конкурентный анализ: изменение долей рынка (своей и конкурента)

Нормативные стратегии матрицы BCG Категории организационной единицы Звёзды Сдвиг в доле рынка Прибыльность организации Требуемые инвестиции Движение чистой денежной наличности Удерживать/увеличивать Высокая Большие Около нуля или немного отрицательное «Дойные коровы» Удерживать Высокая Малые Высоко положительное «Трудный ребёнок» (а) Увеличивать Никакая или отрицательная Очень большие Высоко отрицательное «Трудный ребёнок» (б) «Собирать урожай» /отторгать Низкая или отрицательная Отторгать Положительное «Собаки» «Собирать урожай» /отторгать Низкая или отрицательная Отторгать Положительное

8 этап: динамический анализ 1. Анализ эволюции рынка – построение графика движения доли рынка Цель графика – выявление «слепых зон» в долгосрочной перспективе для СЕ, продажи которых растут при сокращении доли рынка 2. Анализ уровня устойчивого роста В условиях высокой инфляции рост предприятия финансируется внутренними инвестициями. В условиях низкого уровня инфляции предел устойчивого роста определяется как доля удержанной прибыли, скорректированной с учетом налогов и соотношения задолженности и капитала.

Варианты использования матрицы BCG Цель анализа Критерий II Кружочек Особенности анализа Конкурентные позиции товара на рынке (один продукт) Темпы роста отрасли (рынка потребления) в регионе Доля товара на рынке (сегменте регионального рынка) • Цена, • Объем продаж Сравнение конкурентных позиций нашего товара относительно конкурентов в динамике Эффективный продуктовый портфель (все продукты организации) Темпы роста всей ВП организации Доля продукта в товарной продукции • Рентабельность, Себестоимость, • Объем продаж Различные варианты пропорциональных соотношений видов ТП организации. Специализация + динамика в будущее Эффективный портфель каналов реализации предприятия по одному продукту Темпы роста реализации (производства) данного продукта Доля покупателя продукта в общей реализации данного продукта • Цена закупки, • Рентабельность реализации данного товара, • Объем продаж Различные варианты соотношений видов покупателей. Динамика в будущее

Матрица General Electric / Mc. Kinsey Матрица экрана бизнеса (отраслевая привлекательность / конкурентные позиции) Особенности матрицы: 1) Концептуальная теория матрицы: конкурентные преимущества предприятия во внутренней и внешней среде; 2) Сочетание факторов внутренней и внешней среды (инструмент для построения сценария); 3) Построение матрицы с акцентом на внешнюю конкурентную среду или на внутреннюю отраслевую привлекательность; 4) Показателем конкурентного преимущества является рост прибыли от инвестированного капитала. Преимущества и недостатки матрицы Сильные стороны и преимущества Слабые стороны и ограничения Широкий набор аналитических переменных Выбор переменных субъективен, а их оценка неоднозначна Гибкость: решение различных стратегических задач (по единому списку переменных и по разному по каждой СЕ) Упрощенные нормативные стратегии Объединяет количественные и качественные переменные, есть промежуточные значения «средние» . Неправильное определение СЕ, рынка ведут к ошибочным результатам Указывает характер стратегии: Агрессивное расширение, защита, сокращение. Критерий выбора – оценка отдачи инвестиций

Нормативные стратегии матрицы GE (Дэйем) Привлекательность рынка (Отраслевая привлекательность) Сильная Сильные Защищайте позицию Средняя Инвестируйте в развитие по максимуму Концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон Развивайтесь селективно Слабая Конкурентные позиции (Сильные стороны) Средние Обильно инвестируйте в привлекательные отрасли Развивайте способность противостоять конкуренции Делайте упор на повышение прибыльности за счет увеличения производительности Защищайтесь и меняйте ориентиры Старайтесь зарабатывать сегодня Сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах Защищайте свои сильные стороны Инвестируйте в развитие Боритесь за лидерство Развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны Укрепляйте свои уязвимые участки Извлекайте доход Защищайте существующую программу Сконцентрируйте инвестиции в тех сегментах, где высокая норма прибыли и относительно не большой риск Извлекайте доход Защищайте свои позиции в наиболее прибыльных сегментах Обновляйте ассортимент Минимизируйте инвестиции Слабые Развивайтесь селективно Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон Ищите пути преодоления слабых сторон Бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста отсутсвуют Небольшое расширение Ищите способы развития без высокого риска В противном случае минимизируйте инвестиции и улучшайте организацию на уровне операций Выходите из бизнеса Продавайте бизнес тогда, когда сможете получить высшую цену Сократите постоянные издержки и некоторое время избегайте инвестиций

Процесс применения матрицы GE Этапы Содержание 1 этап: разделить предприятие на стратегические единицы (СЕ) Выделение экономически различающиеся сегменты рынка (товара), учитывая: продолжительность уровней роста, ЖЦ, взаимосвязи цен, перекрестная эластичность товаров, субституты и т. д. (не более 30) 2 этап: составить список переменных для параметра I, рассчитать интегральный показатель Рыночная привлекательность / Отраслевая привлекательность 3 этап: составить список переменных для параметра II, рассчитать интегральный показатель Конкурентное преимущество / Стабильность бизнеса 4 этап: разделить систему координат Оценить в баллах значения низкий – средний - высокий 5 этап: построить матрицу для всех конкурентных СЕ Построить матрицы для конкурентных СЕ, сфокусировав анализ на внешнюю или/и внутреннюю среды. Рассчитать матрицы с постоянным и меняющимся списком переменныхю 6 этап: определить оптимальную стратегию для каждой СЕ Для каждой СЕ определить соответствующую нормативную стратегию 7 этап: динамический анализ Изучение исторической динамики в различных горизонтах 8 этап: итерация Оценка стратегии: совмещение динамических схем Рассчитать параметры в разрезе «текущий – будущий» , оценить качество разрыва (GAP) в целом по организации и по каждой СЕ

Характеристика переменных матрицы GE Рыночная привлекательность Сильные стороны конкурентной позиции Макро- и мезо- факторы Маркетинг Размер рынка (в стоимости и натуре), насыщенность Темпы роста рынка, тип роста (интенсивный, экстенсивный) Стадия ЖЦ (рынка, отрасли, товара) Разнообразие рынка (сегменты) Эластичность цены Покупательная способность (платежеспособность, предпочтения) Цикличность (сезонность) спроса Политика региональных властей География рынка Конкуренция Тип конкурентов, группы, типы их стратегий Структура конкуренции Угроза появления продуктов-заменителей Ощущаемые изменения среди конкурентов Отраслевая привлекательность Интенсивность инвестирования (доступ к частным инвестициям и длинным дешевым деньгам) Способность противостоять инфляции Способы интеграции Доступ к источникам сырья Объем производства и импорта (самообеспеченность региона) Уровень и срок использования технологии относительно конкурентов Барьеры входа и выхода в отрасли Политика властей относительно отрасли Географические особенности размещение отрасли и рынков сбыта ВТО и ЕЭП Относительная доля рынка Темп изменения доли Колебание доли в зависимости от сегмента Воспринимаемая дифференциация качества, цен, объемов Ассортимент продукции Имидж компании, узнаваемость Надежность и долгосрочность договоров Доступные способы продвижения товара Число и соотношение каналов сбыта Конкурентные преимущества • Качество товара в сравнении с конкурентами Относительная позиция по издержкам Уровень использования мощностей Уровень технологий Патенты на технологию, изделия, процессы Сильные стороны внутренней среды Мощность производственного потенциала (возможности экстенсивного и интенсивного роста) Сильные стороны системы управления Сильные стороны системы маркетинга Состояние финансово-экономической системы Трудовые отношения • Соотношение качество продукции и себестоимость Уровень использования мощностей Уровень технологий

Расчет интегрированного показателя для матрицы GE Показатели привлекательности рыночной Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Гибкость Маркетинговые преимущества Технологические преимущества Оценка привлекательности рынка Вес 0, 15 0, 10 0, 25 0, 15 0, 05 0, 10 Σ=1. 00 Оценка Взвешенная оценка отрасли 5 8 1 4 1 2 3 7 от 1 до 10 0, 75 0, 80 0, 10 1, 00 0, 15 0, 10 0, 30 0, 70 3, 90 Привлекательность рынка Сильные стороны конкурентной позиции Низкая {0 -1. 3} Низкие (менее 1, 5) Средние (1, 5 – 2, 0) Высокие (более 2, 1) Средняя {1. 31 -2. 6} Высокая {2. 61 -3. 9} Мясо КРС Зерно (фураж) Молоко (сырье) Пшеница 3 класса Молоко (переработка)

Варианты использования матрицы GЕ Цель анализа Рыночная конкурентоспособность (все виды ТП) Отраслевая конкурентоспособность (отрасли в регионе) Критерий II Особенности анализа Сравнение конкурентных позиций Сильные стороны всех товаров внутри портфеля в Рыночная привлекательность конкурентной позиции динамике Отраслевая привлекательность Сильные стороны внутренней среды Различные варианты пропорциональных соотношений отраслей: региональный уровень

Матрица Артур Д. Литтл ADL/LC «Жизненный цикл / конкурентоспособность»

Значения переменных, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли Нормативные стратегии ADL Стадия зрелости Фактор Рождение Рост Зрелость Старость Темп прироста ? > ВНП =< ВНП < 0 Предсказуемость роста ? Неопределенный Хорошо известный Продуктовая линия Базовая Разнообразная Обновленная Сужающаяся Число конкурентов Возрастающее Большое и Немного возрастающее число с постоянных последующим уменьшением Сокращение Деление рынка Фрагментарное Несколько лидеров Дальнейшая концентрация Стабильность доли Непостоянная рынка Концентрация Лидеры, меняющиеся Закрепившиеся позициями лидеры Высокая стабильность Постоянство потребителей Никакого или Некоторое; небольшое агрессивные покупатели Установление определенных покупательских предпочтений Постоянство Стартовые барьеры Практически никаких Высокие Очень высокие Технология Разработка концепции продукта Достаточно низкие Отработка и Обновление и расширение продуктовой линии Минимально необходимая А - Обратная интеграция В - Развитие бизнеса за рубежом С - Развитие производственных мощностей за рубежом D - Рационализация системы сбыта Е - Наращивание производственных мощностей F - Экспорт той же продукции G - Прямая интеграция Н - Неуверенность I - Начальная стадия развития рынка J - Лицензирование за рубежом К - Полная рационализация L - Проникновение на рынок М - Национализация рынка N - Методы и функции эффективности О - Новые продукты/новые рынки Р - Новые продукты/те же рынки Q - Рационализация продукции R - Рационализация ассортимента продукции S - Чистое выживание Т - Те же продукты/новые рынки U - Те же продукты/те же рынки V - Эффективная технология W - Традиционная эффективность снижения стоимости Х - Отказ от производства

Влияние Внутренняя Среда SWOT - анализ Внешняя + Strengths Сильные стороны Opportunities Возможности Weaknesses Слабые стороны Threats Угрозы Внутренний Слабость Стратегии слабости – возможности (mini-maxi) Интенсивный рост Интеграция Максимизировать одновременно как силы, так и Мероприятия направлены на компенсацию возможности. Лучшей стратегией станет упор на слабых сторон компании за счет хороших рост и увеличение продаж возможностей, предоставляемых внешней средой Интеграция, Диверсификация Отказ от владения, Ликвидация Мероприятия направлены на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Минимизировать слабости и угрозы. Самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. Внешний Cтратегии слабости - угрозы (mini-mini): Угрозы Стратегии cилы – угрозы (maxi-mini): Возможности Сила Стратегии cилы - возможности (maxi-maxi)

Этапы SWOT-анализа (I простой анализ) Первый этап: идентификация, анализ, ранжирование факторов Внутренние сильные стороны: 1. ____________ 2. ____________ 3. ____________ 4. ____________ и т. д. Внутренние слабости: 1. ____________ 2. ____________ 3. ____________ 4. ____________ и т. д. Внешние возможности: 1. ____________ 2. ____________ 3. ____________ 4. ____________ и т. д. Внешние угрозы: 1. ____________ 2. ____________ 3. ____________ 4. ____________ и т. д. Второй этап: соотношение факторов SWOT Внутренние факторы Сильные стороны Возможности Внешние факторы Слабые стороны 1. Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями 2. Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям Угрозы 3. Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними угрозами 2. Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам

Этапы SWOT-анализа (II интерактивный анализ) Третий этап: интерактивная матрица факторов SWOT (по четырем квадрантам) Сильные стороны 2 3 4 5 6 7 8 9 1 + 0 0 + + 2 Возможности 1 0 + 0 0 + 3 + + + 0 0 + + 4 0 0 + 0 5 + + 0 0 0 + + 6 0 0 0 0 0 7 + + + + 0 8 + 0 0 0 9 0 + + 0 0 0 + Четвертый этап: разработка мероприятий (стратегий) в местах взаимосвязи факторов внутренней и внешней сред

Этапы SWOT-анализа (III разработка стратегий) Сильные стороны: 1. Узнаваемость и хорошая репутация 2. Долгосрочные и надежные взаимоотношения с покупателями 3. Интеграция назад (производство всех кормов) 4. Обновленная технология производства Возможности: 1) А. Рост рынка Б. Региональная программа развития 2) отрасли В. Строительство нового поселка вблизи предприятия Угрозы: А. Высокие цены на энергоносители Б. Сезонные перепады в обеспечении В. Ужесточение требований к качеству продукции и низкая закупочная цена Г. Административные барьеры со стороны (СЭС и МЧС) 1) 2) 3) 4) Слабые стороны: 1. Трудовые ресурсы, зависимость от сезонных работников 2. Уязвимость из-за узкой специализации на одном продукте 3. Слабости в системе управления (социальный аспект) Увеличивать производство (1 А, 1) Дифференциация производства 3 А, 4 А) (2 А, 2 Б, 2 В) Дифференциация производства 2) Привлечение новых – продажа готовых квалифицированный, кормосмесей (3 А, 4 В) постоянных работников (1 Б, 1 В, 3 В) 3) Дополнительные способы улучшения системы управления и стимулирования (3 В) Поиск новых рынков сбыта 1) Сокращение производства до (1 В) небольшого сегмента – Особые качества продукта (или концентрация на одном низкая себестоимость) за счет покупателе (2 В) ресурсосберегающих 2) Продажа предприятия технологий (4 А, 4 В) (1, 2, 3: А, Б, В, Г) Преодоление барьеров законным путем (1 Г, 4 Г) Строительство хранилищ (3 Б)