Теоретические аспекты организационного изменения Размер

* Теоретические аспекты организационного изменения.

* Размер организации. Сравнительные характеристики больших и малых организаций.

*

Большие организации Малые организации Экономия на масштабах Гибкость, быстрая реакция Глобальный охват рынков Региональный охват рынков Вертикальная иерархия, механическая структура Плоская, органичная структура Сложная структура Простая структура Стабильный рынок Поиск собственной рыночной ниши «Люди организации» Предпринимательство *

* Для больших компаний характерны стандартизированная и сложная структура и механистический способ управления. Сложность структуры обуславливает наличие работников различных специальностей. Более того, крупная организация, однажды появившись, может стать фактором, стабилизирующим рынок труда на долгие годы. В больших организациях возможности значительно повысить зарплату жестко ограничены. Ставки заработной платы привязаны к должностным категориям.

* Малый размер является одним из главных условий успеха фирмы в глобальной экономике, а именно гибкости и способности быстро реагировать на изменения рынка. Чаще всего фиксированных схем оплаты нет. Небольшие предприятия уступают крупным по показателям прибыли на инвестированный капитал и объема продаж в расчете на одного работника.

* Таким образом, все организации направлены на развитие. Существуют малые и большие организации. Все организации направлены на развитие. Малые организации более гибкие и имеют быструю реакцию. У них более простая и органичная структура. Большие- глобально охватывают рынок, имеют стабильный рынок и сложную структуру. Выбор размера организации зависит от многих факторов, таких как сфера деятельности компании, ее стратегические цели, амбициозность руководителей и многих других.

*Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера. Согласно модели Грейнера, жизненный цикл организации состоит из пяти стадий, или фаз. Каждая фаза начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается революционным периодом организационных изменений. Грейнер выделяет следующие стадии роста организации: -креативность (+ кризис лидерства); -директивное руководство (+ кризис автономии); -делегирование (+ кризис контроля); -координация (+ кризис волокиты); -сотрудничество (+ кризис чего? ).

* Креативность Директивное руководство Делегирование.

* Координация Сотрудничество

Тип практики Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4 Стадия 5 Приоритет менеджмента Производить и продавать Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Решение проблем и инновации Организационна я структура Неформальная Централизованн ая и функциональная Децентрализова нная и построенная по географическом у признаку Линейноштабная и продуктовые группы Матрица команд Стиль высшего руководства Индивидуалисти ческий и предпринимател ьский Директивный Делегирующий Сторожевой пес Партисипативный Система контроля Рыночные результаты Стандарты и центры затрат Отчеты и центры прибыли Планы и центры инвестиций Постановка общих целей Акцент на вознаграждении менеджмента Участие в собственности Оклады и их увеличение за услуги Индивидуальные бонусы Участие в прибылях и опционы по акциям Командные бонусы *

*Модель жизненного цикла организации И. Адизеса. И. Адизес акцентирует внимание на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания, тем более жестко она контролируется и становится менее гибкой. Цель руководства — достигнуть и остаться как можно дольше в стадии расцвета.

* 10 фаз жизненного цикла организации И. Адизеса. 1) «Ухаживание» (Courtship). 2) «Младенчество» (Infancy). 3) Дикие годы: стадия «Давай-давай» (Go-Go). 4) «Юность» (Adolescence). 5) «Расцвет» (Prime). Ранний расцвет. 6) «Поздний расцвет» / «Упадок» . 7) Старение организации: «Аристократизм» (Aristocracy). 8) «Салем Сити» (Salem City). 9) «Бюрократизация» (Bureaucracy). 10) «Смерть» (Death).

* Первая стадия — «Ухаживание» (Courtship). Вторая стадия — «Младенчество» (Infancy). Дикие годы: стадия «Давай-давай» (Go-Go). Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence).

* «Расцвет» (Prime) «Поздний расцвет» / «Упадок» .

Старение организации: «Аристократизм» (Aristocracy) «Салем Сити» (Salem City)- -

«Бюрократизация» : искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). «Смерть» (Death).

* Согласно концепциям Адизеса и Грейнера, любая организация проходит ряд последовательных стадий, причем на каждом этапе развития возникают неизбежные проблемы, ловушки или кризисы, несущие в себе причины революции. Рассмотрим различия между концепциями Адизеса и Грейнера.

* На этапе взаимных обвинений (у Адизеса — «Салем Сити» , у Грейнера — «координация» ) Грейнер видит выход из сложившейся ситуации в создании команды. Адизес же говорит о том, что данная ситуация неизбежно ведет организацию к банкротству и смерти (если не вмешается государство), и с этого этапа уже практически невозможно вернуться на стадию «Расцвета» . То есть Грейнер считает, что любая революция разрешима, поэтому его модель и является незавершенной. На наш взгляд, концепция Адизеса имеет более прикладной характер. Модель А. Адизеса Модель Л. Гренера 1. Завершенная модель. Представляет собой 10 стадий от «рождения» до «смерти» . Компания может вернуться с нисходящей ветви развития в стадию «Расцвета» 1. Незавершенная модель. Стадий может быть бесконечное количество, но на пройденную компания уже не может вернуться 2. А. Адизес называет оптимальную точку развития — это стадия «Расцвет» 2. Л. Грейнер не называет оптимальную точку развития, но отмечает, что поскольку любая стадия не может длиться более 15 лет, то ни на одной стадии компания не может оставаться постоянно 3. . Фактор государства (политика протекционизма) следует учитывать при рассмотрении роста и развития организации 3. Не учитывается фактор государства 4. Последовательно рассматриваются все стадии роста организации 4. . Стадии «Ухаживание» , «Младенчество» и «Давайдавай» сведены в одну — «Креативность»

* Под организационными патологиями подразумеваются причины устойчивого целенедостижения организаций. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит в ней завелась некоторая патология, которую консультанту предстоит раскрыть и преодолеть.

* Господство структуры над функцией. Рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной. Автаркия подразделений - замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на внутренних проблемах. Несовместимость личности с функцией- индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности. Бюрократия. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях. Опасность бюрократии — в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации.

* Конфликт. Не всякий конфликт является патологией. Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них. появляется дополнительное межличностное содержание, когда в ходе конфликта происходит переход «на личности» . Неуправляемость. Управляемость — одна из важнейших ценностей организации. Та или иная степень неуправляемости существует всегда. Эта степень становится патологической в том случае, когда несогласованность целей и действий, а также «неосуществляемость» решений ставят под вопрос достижение целей организацией. Бессубъектностъ. происходит чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать нашу проблему, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Бессубъектностъ возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу.

* Преобладание личных отношений над служебными. Рассеивание целей Клика.

* Маятниковые решения. Возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить — разъединить, централизовать — децентрализовать и т. п. ) Дублирование организационного порядка. Приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Игнорирование организационного порядка. Приказы выполняются «через голову» .

* Разрыв между решениями и их реализацией. Стагнация. Подавление развития функционированием. Демотивирующий стиль руководства.

*