Скачать презентацию ТЕНДЕНЦИИ В 2 nd Balkan Quality Forum РАЗВИТИЕТО Скачать презентацию ТЕНДЕНЦИИ В 2 nd Balkan Quality Forum РАЗВИТИЕТО

1bfc020761efcda81fba46c7f1223ba6.ppt

  • Количество слайдов: 40

ТЕНДЕНЦИИ В 2 nd Balkan Quality Forum РАЗВИТИЕТО НА УПРАВЛЕНИЕ НА КАЧЕСТВОТО Sofia, March ТЕНДЕНЦИИ В 2 nd Balkan Quality Forum РАЗВИТИЕТО НА УПРАВЛЕНИЕ НА КАЧЕСТВОТО Sofia, March 2005 ПРОМЕНЯЩАТА СЕ РОЛЯ НА МЕНИДЖЪРИТЕ ПО КАЧЕСТВО Доц. Юрий Алкалай, Нов български университет, Училище по мениджмънт

СТРАТЕГИЧЕСКИ ВЪПРОСИ, ЧАКАЩИ ОТГОВОР Как да бъдем конкурентоспособни в ЕС и света? Как да СТРАТЕГИЧЕСКИ ВЪПРОСИ, ЧАКАЩИ ОТГОВОР Как да бъдем конкурентоспособни в ЕС и света? Как да се развиваме, за да посрещнем предизвикателствата на бъдещето? Ще бъде ли TQM водеща управленска парадигма и в информационната ера? Еволюират ли основните концепции на TQM? В каква посока? Как да не изпуснем “заминаващия влак”? На какво да заложим? Кой и как ще трябва да се промени? Какви ще бъдат новите роли на мениджърите? Каква компетентност ще се изисква от тях? Как да я постигнем? 2

Струва ли си усилията TQM? Симптоми: В развитите страни концепциите, основани на понятието “контрол” Струва ли си усилията TQM? Симптоми: В развитите страни концепциите, основани на понятието “контрол” губят популярност. След бума през 80 -те и началото на 90 -те популярността на TQM намалява, а в Китай, Индия, Русия и др. расте. Редица проекти за TQM не постигат целите си. “Business Week” и др. обявиха TQM за преходна мода. Повишен интерес към концепциите за 3 организационно съвършенство (EFQM, Malcolm

Струва ли си TQM усилията? Резултатите от изследванията в САЩ, Европа и др. показват, Струва ли си TQM усилията? Резултатите от изследванията в САЩ, Европа и др. показват, че: Внедряването на TQM води до драматично подобрение на всички финансови показатели. TQM е стратегически, а не тактически инструмент. Осезаемо подобрение има след 3 -тата година и расте стабилно след това, т. е. ТРЯБВА ДА БЪДЕМ ТЪРПЕЛИВИ! По-продължителният период на внедряване на TQM се свързва със съпътстващите промени в организационната култура и нагласите на хората. Успехът на проекти, свързани с TQM зависи от умението за поддържане на баланс между “твърди” и 4

Развитие на TQM - основни тенденции Преход от индустриалната ера към ера на информация Развитие на TQM - основни тенденции Преход от индустриалната ера към ера на информация и услуги. Надмощието преминава към: иновативни, основани на знания организации; е-банкиране и търговия; по-високо качество на труд и живот; малки производствени серии; по-ниска материалоемкост и др. Промените в обществото се задвижват от революции в знанията (ИКТ, биология, екология, интелигентни материали, нано-технологии) Корените на TQM са с индустриален произход. Бъдещето на тези концепции ще наложи промени, за да запазят те водещото си място. 5 Модерното TQM ще трябва да се адаптира към среда

Ефективнос т Еволюция на парадигмите за УК Постигане на същността Пробив (реинженеринг) Непрекъснато усъвършенстване Ефективнос т Еволюция на парадигмите за УК Постигане на същността Пробив (реинженеринг) Непрекъснато усъвършенстване Контрол 1980 1990 2000 2010 6

Ефективнос т Еволюция на парадигмите за УК Постигане на същността Пробив (реинженеринг) Контрол: ü Ефективнос т Еволюция на парадигмите за УК Постигане на същността Пробив (реинженеринг) Контрол: ü стандарти Непрекъснато усъвършенстване ü контролни карти ü критерии ü сертификация ü spc / 6 сигма 1980 1990 2000 2010 7

Ефективнос т Еволюция на парадигмите за УК Постигане на същността Непрекъснати Пробив подобрения: (реинженеринг) Ефективнос т Еволюция на парадигмите за УК Постигане на същността Непрекъснати Пробив подобрения: (реинженеринг) Контрол: ü kai zen ü стандарти ü кръжоци по качество ü контролни карти ü ISO 9000: 2000 ü критерии ü SPC/6 сигма ü сертификация ü EFQM ü spc / 6 сигма 1980 1990 2000 2010 8

Ефективнос т Еволюция на парадигмите за УК Постигане на Пробив същността ü процесно мислене Ефективнос т Еволюция на парадигмите за УК Постигане на Пробив същността ü процесно мислене Непрекъснати ü радикална промяна подобрения: ü несигурност Контрол: ü kai zen ü парадокси ü стандарти ü кръжоци по качество üсложност ü контролни карти ü ISO 9000: 2000 üвреме ü критерии ü SPC/6 сигма ü сертификация ü EFQM ü spc / 6 сигма 1980 1990 2000 2010 9

Ефективнос т Еволюция на парадигмите за УК Постигане на същността Постигане на ü Духовност Ефективнос т Еволюция на парадигмите за УК Постигане на същността Постигане на ü Духовност Пробив същността ü Естетичност ü процесно мислене Непрекъснати ü Ценности ü радикална промяна Пробив подобрения: üü Учеща организация (реинженеринг) несигурност Контрол: ü Творчество ü kai zen ü парадокси ü стандарти ü кръжоци по качество Непрекъснато üсложност ü контролни карти усъвършенстване ü ISO 9000: 2000 üвреме ü критерии ü SPC/6 сигма ü сертификация Контрол ü EFQM ü spc / 6 сигма 1980 1990 2000 2010 10

Развитие на TQM - основни тенденции “ Напоследък думата “Качество” загуби тясното си техническо Развитие на TQM - основни тенденции “ Напоследък думата “Качество” загуби тясното си техническо тълкувание. Нейният обхват се разшири към процесите, организациите и цялостното им управление. Днес голямото предизвикателство е качеството да се постави в служба на цялото общество като стратегия за подобряване на работата на икономиките, за да могат те да посрещнат успешно новите изисквания на глобалните пазари. ” Antonio Silva Mendes – EU Commission 11

Развитие на TQM - основни тенденции Очертават се : Нарастващо значение на периферното качество Развитие на TQM - основни тенденции Очертават се : Нарастващо значение на периферното качество при услугите. Периферно качество Основно качество Преход от масово производство към дребни серии и еденични Еволюция на TQM към концепциите за продукти. “съвършенство”. Прилагане на TQM и ОС в публичния сектор. По-нататъшно развитие на системите за у-ние на бизнеспроцеси. От йерархичен контрол и вертикална интеграция към по-гъвкави, процесно-ориентирани организационни 12

Развитие на TQM - основни тенденции Организационна диагностика на база самооценка Стратегическо планиране, насочено Развитие на TQM - основни тенденции Организационна диагностика на база самооценка Стратегическо планиране, насочено към устойчиво развитие и корпоративна социална отговорност. Повишено внимание към човешкия фактор, организационната култура, ученето и управление на процесите на промяна. 13

Визията на ЕOQ за конкурентоспособност “ЕС да търси глобално конкурентно предимство към 2013 г. Визията на ЕOQ за конкурентоспособност “ЕС да търси глобално конкурентно предимство към 2013 г. на основата на СЪВЪРШЕНСТВО” "Европа да стане място, където бизнес и публична администрация, се стремят заедно към СЪВЪРШЕНСТВО в полза на обществото " 14

Да не изпуснем “заминаващия влак”! Конкурентоспособността зависи от това, колко дълбоко са залегнали в Да не изпуснем “заминаващия влак”! Конкурентоспособността зависи от това, колко дълбоко са залегнали в корпоративната и национална култура 8 -те основни принципа на ОС: Ориентация към резултати (баланс в задоволяване очакванията на ЗС) Фокус върху клиента Лидерство и вярност към избраната посока Управление чрез процеси и въз основа на факти Развитие и въвличане на хората Непрекъснато учене, нововъведедения и подобрения Изграждане и развитие на партньорски взаимоотношения Отговорност пред обществото 15

Да изградим организация движена от ценностите на TQM Резултати Промяна в резултатите Желани резултати Да изградим организация движена от ценностите на TQM Резултати Промяна в резултатите Желани резултати Актуални резултати на е то и ен ние р об лне д По зпъ и Културна промяна Действителни стойности/ Поведение Жепани стойности/ Поведение Съчетаване на ценности/ Културен капитал 16

ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВОТО: БАЛАНС МЕЖДУ “ТВЪРДИ” И ”МЕКИ” ПРОБЛЕМИ О С ОС = Организационно Съвършенство УК ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВОТО: БАЛАНС МЕЖДУ “ТВЪРДИ” И ”МЕКИ” ПРОБЛЕМИ О С ОС = Организационно Съвършенство УК – У-ние на качеството УК & ОР Изграждане на организацият а Изграждане на екипи ОР – Орг. Развитие Изграждане на хората Изграждане на лидери Пътят към организационно съвършенство (Dahlgaard & 17 Dahlgaard)

Човешки ресурси Организац. архитектура Предпочитан ия на клиента Процеси Стратегия и планове Лидерство Системен Човешки ресурси Организац. архитектура Предпочитан ия на клиента Процеси Стратегия и планове Лидерство Системен модел на организацията Цели бизнес и имидж акционери партньори Принос за удовлетвор на “участници” Други ресурси Системни фактори Процес и служители общество Мисия 18

МОДЕЛ НА СЪЗНАНИЕТО В развитието на личното съзнание може да различим седем ясно дефинирани МОДЕЛ НА СЪЗНАНИЕТО В развитието на личното съзнание може да различим седем ясно дефинирани етапа. Всеки етап съответства на специфична тема на съществуване, която е присъща на обстоятелствата, при които работи човекът. Специфичната мотивация са свързана с всяка тема. Разширение на модела на Маслоу към страната на духовната мотивация, като йерархията на потребностите е заменена на със “състояния на съзнанието”. 19

Етапи на развитие на личното съзнание Теми от живота Нива на съзнание Обединение Включване Етапи на развитие на личното съзнание Теми от живота Нива на съзнание Обединение Включване 7 6 Мотивация Служене на човечеството и планетата Правене на разлика в живота на хората Последователн ост 5 Намиране на смисъл на съществуване Трансформация 4 Балансиране на собствен с колективен ин Самоуважение 3 Изграждане на смисъл за собствена стой 2 Развиване на подкрепящи взаимоотношен Принадлежнос т Оцеляване 1 Физическо оцеляване и безопасност 20

Организация движена от ценности - Модел на съзнанието (R. Barrett) Духовни потребности Разширение на Организация движена от ценности - Модел на съзнанието (R. Barrett) Духовни потребности Разширение на модела на Маслоу към страната на духовната мотивация, като йерархията на потребностите е заменена на със “състояния на съзнанието”. Самоуважение 3 Принадлежнос 2 т Оцеляване 1 Йерархия на потребностите на Единение 5 Последователност 4 Самореализация 4 7 6 Трансформац ия Включване Самоуважени е Принадлежнос т Оцеляване 21

Организация движена от ценности. Универсалност на модела на съзнанието Групи от хора, обединени от Организация движена от ценности. Универсалност на модела на съзнанието Групи от хора, обединени от обща идентичност или обща цел (организации, общества, нации), се държат по подобен начин на този на отделния индивид. Те имат подобни надежди и страхове (мотивация) реагират на ситуацията по същи начин както отделния индивид. Индивидите се определят чрез тяхната личност. Групите се определят по тяхната култура. 22

Седем нива на организационно Позитивен фокус / Прекален фокус съзнание СЛУЖБА НА ЧОВЕЧЕСТВОТО ОБСЛУЖВАНЕ Седем нива на организационно Позитивен фокус / Прекален фокус съзнание СЛУЖБА НА ЧОВЕЧЕСТВОТО ОБСЛУЖВАНЕ 7 Етика, социална отговорност, бъдещи поколения. 6 Реализацияна служителите. Въвличане на обществеността. ВЪТРЕШНО ЕДИНСТВО 5 РАЗВИТИЕ НА СИЛНА СПЛОТЯВАЩА КУЛТУРА ТРАНСФОРМАЦИЯ 4 ПРАВЕНЕ НА РАЗЛИЧИЕ САМОУВАЖЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕ НИЯ ОЦЕЛЯВАНЕ СТРАТЕГИЧЕСКИ СЪЮЗИ И ПАРТНЬОРСТВА Ангажираност, ентусиазъм, споделени ценности 3 2 1 НЕПРЕКЪСНАТО ОБНОВЯВАНЕ И УЧЕНЕ Адаптивност, новаторство, работа в екип ВИСОКО РЕЗУЛТАТНИ СИСТЕМИ И ПРОЦЕСИ Производителност, ефикасност, Качество. Професионален ръст. Бюрокрация, . Самодоволство. ОТНОШЕНИЯ ПОДДЪРЖАЩИ ОРГАНИЗАЦИЯТА Добри комуникации м/у служителите, клиентите и доставчиците. Манипулиране, търсене на вина ПРЕСЛЕДВАНЕ НА ПЕЧАЛБА И СТОЙНОСТ НА АКЦИИ Финансово здраве, безопасност. Ехсплоатация, . Прекален контрол. 23

Еволюция на съзнанието (културата) в организацията Нива на съзнание 7 6 5 5 5 Еволюция на съзнанието (културата) в организацията Нива на съзнание 7 6 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 24

7 Мъдрост/ визия Дългосрочна устойчивост Стратегиче с-ки план за устойчивос т Възможнос т за 7 Мъдрост/ визия Дългосрочна устойчивост Стратегиче с-ки план за устойчивос т Възможнос т за служба на човечество то Разработва не на стратегия за природните ресурси Природни процеси Екологична устойчивост Екологична устойчивос т Индекс на устойчивос т 6 Ментор/ Партньор Коопериране със ЗС Диалог със ЗС Възможнос т за отличие от длуги. Менторство Стратегиче с-ки съюзи Развитие на веригата на стойността Сътрудниче ство с клиентите Реализаци я на служители те Отношения в обществот о Карта за стратегич. партньорст во 5 Интегратор /вдъхновите л Създава споде-лена визия, ценности Изграждане на културна жилавост Смислена работа Творчество Изграждане на партньорст во Интегриран е на процесите Оценяване на ценностите Оценка на ценностите Съгласува не на ценности, културна ентропия 4 Фасилитат ор Овластява служителите Непрекъсн ато учене Личностно развитие Непрекъсн ати подобрения & нови продукти и услуги Непрекъсна то обучение + личностно развитие Свобода на избор Балансира на оценка на показатели те 3 Организатор Внедрява сми с найдобра практика Изграждане на структурна жилавост Професион ално развитие Ефективно използване на ресурсите Произвност, ефикасност, качество, стандарти Обем на продажбите Продуктив ни служители Използван е на ресурсите и енергията Произвност, ефикаснос т, качество 2 Комуникато р Развива отношенията със ЗС Комуникаци я със ЗС Приятелств о колегиално ст Разрешава не на конфликти Взаимоотно -шения с клиентите Удовлетворе ни клиенти Удовлетво ре-ни служители Удовлетво реност на ЗС Изпълнени е на доставчиц ите 1 Р-л кризи Осигурява финансова стабилност Финансово планиране Здраве и безопаснос т Изграждане на инфраструкт ура Финансова ефективнос т Стойност на продажбите, Малко рекламации Нисък % на отсъствия от работа Подчинени е на стандарти за средата Печалба, финансова стабилност 25

Къде сме ние? В първите нива на матрицата Формален подход към изграждане на СУК Къде сме ние? В първите нива на матрицата Формален подход към изграждане на СУК ЗАЩО? ü Лидери – неосведомени, липса на достатъчно управленска култура, ясна визия, стратегическо мислене, компетентност ü Среда – политиката към съвършенство непопулярна ü Организационна култура – свързана с йерархичния контрол, неадекватна ценностна система ü Обучение и тренинг – недостатъчно, в погрешна посока, слабо застъпено в училища и университети 26

Ценности Личност Индивидуа лно Поведение Характер Индивидуални ценности и убеждения Индивидуални действия и поведение Ценности Личност Индивидуа лно Поведение Характер Индивидуални ценности и убеждения Индивидуални действия и поведение Личностно съгласуване Съгласуван е на ценностите Колективно Култура Съгласува не с мисията Структурно съгласуване Групови ценности и убеждения Социални структури Групови действия и поведение Единство на групата –засилен капацитет за колективни действия 27

Към какво да се стремим? Личност Поведение, изпълнение Лични убеждения и ценности Обратна връзка Към какво да се стремим? Личност Поведение, изпълнение Лични убеждения и ценности Обратна връзка (180/ 360 о) Саморазвитие и разбиране Индивидуален лидерски стил Нагласи и лична мотивация Ангажираност и влияние Позитивно мислене Грижа за другите Развиване на личните способноти Личен мениджмънт – цели, оценка Индивидуално изпълнение Лидерство чрез личен пример Организационна култура Споделена мисия, визия и етика Коопериране и партньорство Развитие на екипи и хора (учеща организация) Доверие Лидерство към споделената мисия Стратегия, у-ние на изпълнението У-ние и усъвършенстване на процесите Стратегическо планиране Организационно развитие Управление на информация и знания Непрекъснати подобрения 28

“Единственият надежден източник за превъзходство над конкурентите е способността да учите по-бързо от тях” “Единственият надежден източник за превъзходство над конкурентите е способността да учите по-бързо от тях” Arie de Geuse, “Living Company”, Shell, 1997 29

Модел на мениджъра по TQM (СРО) Стратегия Стратегическ Агент на и партньор трансформаци ключови Модел на мениджъра по TQM (СРО) Стратегия Стратегическ Агент на и партньор трансформаци ключови ята и Процес процеси промяната Хора и Управление на Увличане на ключови процеси служителите към за активно удовлетвореност участие на клиенти и ЗС Ежедневна, оперативна 30

Профил на мениджъра в 21 -ви век Лидер Екипен играч Агент на промяната Емоционално Профил на мениджъра в 21 -ви век Лидер Екипен играч Агент на промяната Емоционално интелигентен, психически устойчив Отговорен за бизнеса и пред обществото Опознал себе си с умения и нагласа за учене Води природосъобразен начин на живот 31

Подход към обучението на мениджъри и лидери Цел – постигане на компетентност Средство – Подход към обучението на мениджъри и лидери Цел – постигане на компетентност Средство – интегриране на формалното, неформалното и епизодично учене Обучението и развитието като процеси “Собственост” върху процеса Сближаване на бизнеса и бизнес училищата Нови умения за осъществяване на процеса Средата – Учещ консорциум от “учещи” организации 32

Стандарти за компетентност a. Самоуправление и развитие b. Стратегически избор c. Улесняване на промяна Стандарти за компетентност a. Самоуправление и развитие b. Стратегически избор c. Улесняване на промяна d. Работа с хора (орг. култура и поведение) 33

Компетентност и компетенции Компетентно ст Компетенц ии Опит Здраве Ангажиран ост Основни ценности Организац Компетентност и компетенции Компетентно ст Компетенц ии Опит Здраве Ангажиран ост Основни ценности Организац ия ценности системи 34

Магистърска програма “Мениджмънт и организационно съвършенство” Мисия на програмата Да подготвя мениджъри и специалисти, Магистърска програма “Мениджмънт и организационно съвършенство” Мисия на програмата Да подготвя мениджъри и специалисти, компетентни да разработват, внедряват и усъвършенстват системи и процеси отговарящи на изискванията на световните стандарти и модели. Да развива и популяризира съвременните концепции, подходи и техники за управление на организацията и формира култура, способстваща прилагането им в практиката. 35

Магистърска теза Управление на хора и организацио нно развитие Стратегическ о управление и внедряване Магистърска теза Управление на хора и организацио нно развитие Стратегическ о управление и внедряване Подготвител ен блок Магистърска програма “Управление чрез ТК и ОС” Количествен анализ и изследване Проектиране и управление на процеси Управление на производств ото и операциите Системи за управление на качеството 36

Моделът r Фокус върху принципите на ТК и ОС r Ориентация към практиката - Моделът r Фокус върху принципите на ТК и ОС r Ориентация към практиката - постигане на компетентност r Развиване на култура за тотално качество r Формиране на умения за разрешаване на проблеми r Формиране на умения за учене и саморазвитие r Развиване на “процесно” мислене r Овладяване на техники за решаване на проблеми r Възпитаване на корпоративна социална отговорност 37

Технологията “Центрирано” към студента “подпомагано дистанционно обучение” , характеризиращо се с: r Европейски стандарти Технологията “Центрирано” към студента “подпомагано дистанционно обучение” , характеризиращо се с: r Европейски стандарти за компетентност в Мениджмънта и УК r Индивидуален план за развитие r Интерактивност - чрез комбиниране на различни медии (книги, магнитни носители, Интернет, видео и др r Използване на ИКТ и специализиран софтуер r Семинари с водещи специалисти от практиката r Проучване опита на водещи фирми r Разработване на конкретни проекти за подобрения r Работа в екип - семинари и работни срещи; екипи, 38 ориентирани към резултати, Интернет-базирани семинари

Ключови фактори за прехода от обучение към учене/ компетентност Ø Учещ консорциум – партньорство Ключови фактори за прехода от обучение към учене/ компетентност Ø Учещ консорциум – партньорство между обучители, обучаващи и техните организации, ориентирани към бизнес съвършенство обучаващи организации с достатъчен потенциал и способности за съвместна работа – система от кредити среда, стимулираща процеса на развитие обща информационна мрежа и система за координирано управление на процесите 39

БЛАГОДАРЯ ЗА ВНИМАНИЕТО И ВЪПРОСИТЕ! yalkalay@nbu. bg www. nbu. bg/um 40 БЛАГОДАРЯ ЗА ВНИМАНИЕТО И ВЪПРОСИТЕ! [email protected] bg www. nbu. bg/um 40