Тема УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ Планирование деятельности логистической

Тема: УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ. Планирование деятельности логистической системы 1. Стратегическое логистическое планирование. 2. Разработка и реализация логистической стратегии. 3. Оперативное планирование логистики. {

Логистическая стратегия – долгосрочное, качественно определённое направление развития логистики, касающееся форм и средств её реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное в соответствии с корпоративными целями. Логистическая стратегия предприятия направлена на оптимизацию его ресурсов, при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых/комплексных показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного (однокритериальная задача оптимизации) или нескольких (многокритериальная задача оптимизации) ключевых показателей. К таким показателям относятся : затраты (минимизация логистических издержек); обслуживание потребителей (повышение уровня обслуживания потребителей); временные параметры (минимизация времени поставок товаров или доставка точно в срок); качество (повышение качества, предоставляемых услуг); гибкость предлагаемой продукции (способность предприятия выпускать продукцию (предоставлять услуги), с учётом спецификаций (требований), задаваемых отдельным заказчиком); гибкость объёма предлагаемой продукции позволяет предприятию оперативно реагировать на изменяющийся спрос; технология (разработка и использование современных технологий в области коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки, идентификации товаров, учёта динамики запасов и др. ; место расположения (приближение товар и услуг к потребителю, т. е. предоставление логистических услуг в выгодном для потребителей месте).

Логистическая стратегия Применение методологии многокритериальной оптимизации (учёт нескольких ключевых факторов в логистической стратегии) затруднён в связи с недостаточной разработанностью методов и информационно-программной поддержки такой оптимизации, а также с высоким уровнем неопределённости в логистических системах и стохастических свойствах её параметров. Поэтому логистические стратегии построены на основе (минимизации) максимизации одного ключевого показателя, например, общих логистических издержек. При этом вводятся ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии предприятия, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем (системой показателей) является качество логистического сервиса. Чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением (задаваемым корпоративной стратегией) является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса (нормативы компании). Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

Базовые логистические стратегии К наиболее общим логистическим стратегиям относят «тощую» , динамичную стратегии и стратегию, основанную на стратегических союзах. Сравнительная характеристика логистических стратегий «Тощая» логистика Динамичная логистика (выполнение каждой операции, (обеспечение высокого качества используя меньше каждого вида обслуживания потребителей ресурсов, для чего организуется (логистического сервиса), Фактор эффективный поток ресурсов, т. е. оперативная реакция на появление устраняется непроизводительный новых или изменение прежних расход ресурсов) условий) Гибкость, обеспечивающая Цель Эффективные операции удовлетворение спроса Удаление всех Метод Удовлетворение потребителей непроизводительных участков Ограничения Обслуживание потребителей Затраты Динамика Динамичное реагирование на Долгосрочная стабильность изменений изменяющиеся обстоятельства Параметры Производительность, полнота Время выполнения заказов, деятельности использования уровень обслуживания Унифицированная, Переменная, контроль Работа стандартизированная осуществляется более локально Менее структурировано и персоналом, В рамках формализованных осуществляется Управление циклов планирования наделенным необходимыми полномочиями

Базовые логистические стратегии «Тощая» стратегия целесообразна в условиях, когда спрос стабилен или предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ. На практике строгого разграничения между этими стратегиями нет. Обе стратегии исходят из того, что удовлетворение потребителей и низкие затраты – доминирующие направления, но используют разное описание процесса, обеспечивающего достижение цели. Поэтому предприятиям не обязательно выбирать только одну из стратегий в ущерб другой. Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками – добиться увеличения эффективности логистической цепи, когда все её звенья работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у предприятий. Наиболее часто союзы образуют транспортные компании. «

Основные логистические стратегии промышленных и торговых предприятий: • стратегия аутсорсинга - интенсивное развитие рынка логистического сервиса, возможность существенного снижения затрат при аутсорсинге и сосредоточение бизнеса на ключевых операциях; • стратегия на основе временных параметров стремятся обеспечить более быструю доставку продукции; • стратегия на основе защиты окружающей среды - ставка может делаться на производство продукции с использованием натуральных ингредиентов; на производство многократно используемой тары, упаковки; на производство продукции, не требующей специальной утилизации; на многократную переработку материалов; на использование отходов и т. д. • стратегии повышенной производительности - концентрация усилий на максимальном возможном использовании имеющихся ресурсов; • стратегия с добавленной ценностью - имеют цель добавить как можно больше ценности (с точки зрения потребителя) к конечному продукту; • стратегия диверсификации или специализации - ориентирована соответственно на максимально широкий либо узкий диапазон услуг, ассортимент продукции, видов деятельности. • стратегия роста - получение экономии на масштабах путём расширения обслуживаемых географических зон, освоения большего количества видов деятельности, увеличения доли рынка и т. д.

Факторы, учитываемые при разработке логистической стратегии Среда, в которой ведётся бизнес, и особые компетенции, определяемые факторами, которыми предприятие может управлять и которые оно использует, показывают, какое положение предприятие занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как предприятие будет переходить от нынешнего положения к будущему. Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют логистический аудит (Logistics Audit). Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приёмах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри предприятия и выявляющий участки, требующие усовершенствования.

Реализация логистической стратегии В идеале стратегия должна задавать цели достаточно напряжённые (что заставляет организацию действовать на пределе сил), но достижимые (чтобы они могли быть реально осуществлены). Здесь проявляется типичная проблема (особенно на предприятиях, имеющих жесткую иерархическую структуру): стратегии разрабатывает группа старших менеджеров, а реализует их другая группа – менеджеры более низких уровней. У каждой из этих групп свои задачи, цели, информация, опыт, квалификация. В этом случае, даже при наличии хороших коммуникаций, старшие менеджеры дистанцируются от операций, т. е. они видят финансовую картину, но плохо представляют, как логистические действия реально выполняются. С другой стороны, люди, связанные с повседневными операциями и знающие их детально, почти не имеют времени, чтобы подробно разбираться в корпоративных концепциях. Поэтому цели, выраженные общими фразами, вроде «стать признанными лидерами» , для людей, которым необходимо сегодня доставить срочный заказ, особого смысла не имеют. Разработке «реализуемой» стратегии содействует ряд факторов: наличие гибкой и допускающей внедрение инноваций организационной структуры; наличие формализованной процедуры преобразования стратегии в обоснованные решения, принимаемые на более низких уровнях; эффективность систем распределения информации и поддержки решений, принимаемых менеджерами; открытость коммуникаций, поощряющая свободный обмен идеями; согласие с тем, что стратегии не постоянны, а эволюционируют во времени; контроль над ходом реализации стратегии; общая убеждённость, что стратегия выгодна, повышающая готовность участвовать в её реализации; формирование организационной культуры, работающей на реализацию стратегии.

Реализация логистической стратегии При реализации стратегии необходимо рассматривать решения по каждой функциональной области логистики – от снабжения до сбыта. Наиболее важные области, в которых, в первую очередь, принимаются решения: 1. Структура логистической цепи. 2. Размещение элементов инфраструктуры. 3. Стратегические взаимоотношения. 4. Организация вспомогательных процессов. 5. Мощность логистической цепи.

Интегрированное логистическое планирование Интеграция планов – согласование планов различных рангов. Координация планов – согласование планов одного ранга. Достижение целей логистической системы находится в прямой зависимости от качества оперативного планирования. Оперативный логистический план представляет собой кратковременное действие, направленное на пошаговое достижение долговременных стратегических целей логистической системы. Оперативный (тактический) план является средством координации логистической деятельности предприятия. Он составляется на период не больше бюджетного года (обычно рассчитывается по месяцам на год). Логистическая стратегия определяет перспективные цели, в рамках которых краткосрочные оперативные планы детализируют такие задачи, как планирование отдельных логистических операций/функций, оперативный реинжиниринг и финансовое логистическое планирование. Стратегический план определяет позиции логистики предприятия относительно других сфер его деятельности и служит основой формирования логистической системы. Эффективность интегрированного логистического планирования определяется системой плановых оперативных показателей и их мониторингом на предприятии.

Тема: УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ. ОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 1. Администрирование логистической деятельности. 2. Интеграция логистической деятельности.

Администрирование логистической системы – комплекс управленческих функций и процедур, осуществляемых персоналом логистического менеджмента предприятия (преимущественно с применением информационно-компьютерных технологий) для реализации стратегических, тактических и оперативных целей логистической системы. В комплекс основных функций администрирования логистической системы входят: • планирование (стратегическое, тактическое, оперативное); • организация; • регулирование (принятие решений); • координация (межфункциональная и межорганизационная); • анализ; • аудит (внутренний и внешний); • контроллинг; • ценообразование (бюджетирование). Указанные функции администрирования представляют собой набор стратегических, тактических и операционных решений.

Контроллинг логистических бизнес-процессов в цепях поставок В рамках администрирования логистической системы ведущая роль принадлежит процедурам контроллинга. Под контроллингом понимают сферу деятельности топ-менеджмента предприятия, которая включает в себя процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной, финансовой и другой учётной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и принятие управленческих решений. Контроллинг соединяет учёт, планирование, регулирование и информационную поддержку бизнес-процессов в единую самоорганизующуюся систему. При этом он нацелен на устранение узких мест в функционировании логистической системы, на достижение положительных результатов бизнеса в рамках разработанной стратегии. Различают стратегический и оперативный контроллинг. Цель стратегического контроллинга – оценка и корректировка решений в зависимости от факторов внешней среды, оценка стратегических факторов успеха, разработка альтернативных стратегий в зависимости от развития конъюнктуры рынка и т. п. Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание запланированного уровня эффективности бизнес-процессов, контроль достижения текущих целей предприятия, принятие оперативных регулирующих воздействий.

Функции контроллинга Функция Планирование Учёт и расчёт показателей функционирования (системы KPI (Key Performance Indicator – ключевые показатели процесса)) Сравнение стандартного и фактического значений показателей. Выработка управленческих решений Составление отчётности Содержание Стратегическое, тактическое, оперативное планирование Управленческий учёт, формирование системы сбалансированных показателей, методы расчёта KPI, нормирование показателей Оценка отклонений между планированием и фактическим состоянием бизнес-процессов. Анализ случаев отклонения от целевых показателей и выработка мероприятий по ликвидации узких мест Генерирование отчётных форм для контроля и анализа эффективности принимаемых управленческих решений

Экспертиза, анализ и аудит логистики Для объективной оценки эффективности логистики предприятия необходимо периодически проводить как внутренний, так и независимый внешний аудит (экспертизу) и анализ логистической деятельности. Персонал логистического менеджмента фирмы постоянно анализирует результаты принимаемых управленческих решений. При этом анализ проводится, как правило, по отдельным логистическим функциям и в целом по логистике предприятия для определения уровня приближения к стратегическим, тактическим и оперативным целям логистической системы. Важную роль в администрировании логистической системы играют процедуры аудита, под которыми понимаются периодические проверки состояния отдельных компонентов логистической системы и эффективности выполнения логистических функций/операций. Система контроллинга может функционировать недостаточно неэффективно, если допущены неточности в информационной базе. В этих случаях информация, полученная в ходе аудиторских проверок, служит как для корректировки базы данных контроля, так и для установления новых границ параметров настройки и контроля. В логистическом менеджменте применяются следующие виды аудита: общий функциональный аудит; аудит спроса и уровней логистического сервиса; аудит характеристик производительности и ресурсоотдачи; аудит логистических издержек и общий финансовый аудит; аудит запасов; аудит товарно-транспортной документации и т. д. ; Основой проведения аудита являются данные бухгалтерского и управленческого учёта, финансовой и статистической отчётности предприятия. При проведении аудиторских проверок в логистической системе применяют специальные документы, доклады персонала логистического менеджмента, периодические отчёты и т. п.

Интеграция логистической деятельности Оптимизация деятельности логистической системы, возможна благодаря интеграции различных функциональных областей (снабжения, производства и распределения) и их участников. Такой подход распространяется на микро- и макрологистические системы и позволяет получить точную информацию о состоянии и местонахождении продукции/услуги в любой момент – от «входа» у источника сырья до «выхода» – получения товара конечным потребителем. При этом, решая проблемы оптимизации управления на микроуровне, в пределах предприятия – «хозяина» логистического процесса, нужно исходить из задачи оптимизации логистической системы в целом. В теории интегрированной логистики выделяют два подхода к интеграции: интеграция логистических функций на уровне микрологистической системы (предприятия) или внутрифирменная интегрированная логистика. интегрирование на уровне макрологистической системы (логистической цепи) или межфирменная интегрированная логистика. Их общность определяет межфункциональная интеграция.

Интеграция в рамках микрологистической системы (предприятия) Внутрифирменная интегрированная логистика – это обеспечение на уровне предприятия взаимосвязи логистики снабжения, внутрипроизводственной и распределительной логистики, которые осуществляются в форме единой сквозной функции, реализующей функциональный цикл логистики. На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия достаточно сложно по нескольким причинам: большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций; географическая рассредоточенность различных подразделений предприятия; отсутствие специалистов, имеющих нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет; отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации. В процессе межфункциональной командной работы, специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают над решением общих логистических задач предприятия или логистической цепи. Однако если каждое предприятие замыкается только на выполнении собственных операций, то в звеньях логистической цепи возникают нестыковки, в том числе в форме рассогласования логистических мощностей, которые мешают продвижению материального потока и повышают затраты. Устранению узких мест способствует межфирменная интегрированная логистика, которая делает ЛЦ более совершенной.

Интеграция в рамках макрологистической системы (логистической цепи) Подобно различным подразделениям внутри одного предприятия различные организации, действующие в одной ЛЦ, при традиционном подходе преследуют собственные цели, стараются получить выгоду за счёт партнёра, т. е. конкурируют друг с другом. Это приводит к следующим негативным последствиям: возникает неопределённость в деятельности ЛЦ, например, из-за широкого колебания спроса и отсутствия обмена соответствующей информацией между партнёрами; для компенсации неопределённости создаются повышенные страховые запасы, влекущие повышение соответствующих расходов; ЛЦ медленно реагирует на изменяющиеся условия, в частности, на изменение спроса; нет доверия и как следствие уверенности в долговременном и взаимовыгодном сотрудничестве, что не позволяет разрабатывать долгосрочные планы совместного развития, приводит к конфликтным отношениям. Межфирменная интегрированная логистика – обеспечение в ЛЦ взаимосвязи всех видов логистической деятельности между участниками, которые выполняются согласованно в форме единой сквозной функции до момента удовлетворения конечной потребности. Интеграция в рамках макрологистической системы основана на двух правилах: для максимального удовлетворения конечного потребителя предприятия, действующие внутри одной и той же ЛЦ, должны кооперироваться; предприятия, входящие в одну ЛЦ, должны конкурировать не друг с другом, а с предприятиями, действующими в других цепях поставок.

Подходы к интеграции в рамках логистической цепи Фактор Конфликтный подход Взаимоотношения Доверие Коммуникации Получение прибыли предприятием в ущерб прибыли другой стороны Одна из сторон доминирует Небольшое Ограниченные и формальные Информация Ограниченная Контроль Интенсивный Качество Высказывание претензий Прибыль Условия контрактов Жёсткие Сфокусированность На собственных операциях Подход на основе сотрудничества Оба предприятия получают прибыль Равное партнёрство Значительное Всесторонние и открытые Открытость и активный обмен Делегирование полномочий и наделение ответственностью Совместное решение проблем Гибкие На потребителя

Основные способы сотрудничества предприятий в рамках логистической цепи 1. Неформальные соглашения предприятий о ведении совместного бизнеса. Например, кэйрэцу (яп. 系列, – система, серия, ряд, иерархический порядок) – крупные корпоративные конгломераты и холдинги, фундаментально связанные друг с другом. Они группируются вокруг крупного банка, который обеспечивает финансирование всех компаний группы и фактически исключает возможность их поглощения другими участниками рынка. При этом реализуется стратегия консолидации внутри групп, расширения взаимного участия в капитале и наращивании объёмов сделок между групповыми фирмами. Концентрация производства, капитала и современных технологий в функционально интегрированных конгломератах «кэйрэцу» способствует снижению издержек за счёт повышения производительности труда и извлечению экономии из масштабов; между группами идёт интенсивное соперничество ( «избыточная конкуренция» ) во всех сферах, что стимулирует стремление к проникновению на новые рынки сбыта (Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo). Неформальные соглашения имеют определённые преимущества благодаря их гибкости и отсутствию обязательств по совершению каких-либо действий. Отсюда и недостаток, который состоит в том, что любая из сторон может прекратить сотрудничество без предупреждения в любое удобное для нее время. 2. Формальные соглашения предприятий с письменными контрактами устанавливают обязательства каждой из сторон (альянсы, совместные предприятия и др. ) В соглашениях, предусматривающих перекрёстное владение акциями, межфирменная интегрированная логистика обеспечивается финансовой интеграцией, что создаёт предпосылки для её сближения с внутрифирменной интегрированной логистикой. Полная трансформация происходит в случаях слияния и поглощения. Преимущество таких соглашений состоит в том, что они фиксируют основные параметры сотрудничества, и поэтому каждая сторона знает с определённостью, что она должна делать. Вместе с тем появляются и недостатки – потеря гибкости и необходимость осуществлять действия в более жёстких условиях.

Основные способы сотрудничества предприятий в рамках логистической цепи 3. Образование стратегического союза или партнёрства. Основой для образования таких союзов является взаимовыгодная совместная работа в прошлом, когда у предприятий появляется уверенность, что никто из них не сможет выиграть, если начнёт взаимодействовать с другими партнёрами. Стратегические союзы предусматривают долгосрочные обязательства сторон, которые гарантируют будущие заказы и поставки. Эта стабильность позволяет предприятиям инвестировать средства в совершенствование своих продуктов и операций. 4. Вертикальная интеграция – это степень владения одним холдингом инфраструктурой, бизнес-процессами, технологиями, компетенциями и т. д. в цепи процессов производства товара или услуги. Её уровень показывает, в какой степени ЛЦ принадлежит одной организации. Вертикальная интеграция может проявляться в следующих формах: приобретение миноритарного пакета акций другой компании. Это позволяет в определённой степени влиять на проведение операций, хотя и необязательно их контролировать; создание совместного предприятия; покупка другой организации.

Характеристика вариантов организации сотрудничества в ЛЦ Не существует лучшего универсального варианта внешней интеграции для любых ситуаций. В некоторых случаях усилия по созданию и поддержанию конкретной формы интеграции могут себя не оправдать. Поэтому необходим анализ текущих операций, будущих планов, потенциальных партнёров, потенциальных предприятий для покупки, который поможет выяснить, в какой мере данная форма интеграции будет для организации выгодной. Наилучшие показатели функционирования ЛЦ достигаются в том случае, когда предприятия направляют сотрудничество на использование современных технологий и этим способствуют развитию интегрированной логистики на инновационной основе.