Тема Типы организаций по их структуре

Тема: «Типы организаций по их структуре» .

План 1) Типы организаций по взаимодействию с внешней средой. 2) Типы организаций по взаимодействию подразделений. 3) Типы организаций по взаимодействию с человеком. 4) Преимущества и недостатки типов организационных структур.

1) Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

Подходы ко взаимодействию организации с внешней Согласно теоретическим представлениям средой и существующей практике взаимодействие организации с внешней средой может осуществляться на основе механического или органического подхода. Организации, соответственно, определяются как механистические и органические. В первом случае организация ассоциируется с машиной, во втором – с живым организмом.

Характеристика механистической организации § Механистические организации характеризуются жесткой иерархией власти, централизованным принятием решений, наличием формальных правил и процедур, а значит, и узко определенной ответственностью. Эффективность ее деятельности обусловлена экономией времени, высокой производительностью труда, качеством выполнения работ за счет высокой степени организованности системы.

Характеристика механистической организации § Однако такая организация не способна быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Поэтому механистический подход эффективен для организаций, применяющих рутинные технологии, характеризующихся стабильной деловой средой, низким уровнем ее неопределенности и сложности

Характеристика органической организации § Органические организации – это адаптивные организации, легко приспосабливающиеся к быстрым и частым внешним изменениям. Усложняющаяся внешняя среда, усиливающийся динамизм и негибкость механистических организаций – это противоречие, которое может быть разрешено с появлением таких организаций.

Характеристика органической организации § Усложняющаяся внешняя среда, усиливающийся динамизм и негибкость механистических организаций – это противоречие, которое может быть разрешено с появлением таких организаций.

§ Термин «Органические организации» впервые в 1961 году ввели английские исследователи Т. Барнс и Дж. М. Сталкер, для обозначения организаций с гибким менеджментом.

Характеристика органической организации § Развитие взглядов на организацию привело к тому, что ее стали рассматривать как живой организм, к которому применимы принципы и законы сохранения и развития биологических систем. Оказалось, что в организации, как в живом организме, происходят процессы саморегуляции: самоорганизации и самоуправления, которые позволяют ей сохранять относительное постоянство состава, обеспечивают устойчивость выполнения основных функций для достижения целей, создают основу для воспроизводства.

Характеристика органической организации § Оказалось, что в организации, как в живом организме, происходят процессы саморегуляции: самоорганизации и самоуправления, которые позволяют ей сохранять относительное постоянство состава, обеспечивают устойчивость выполнения основных функций для достижения целей, создают основу для воспроизводства.

Характеристика органической организации § Такие организации характеризуются небольшим количеством уровней иерархии, гибкостью структуры власти, децентрализацией и участием работников в принятии решений. При органическом подходе в отсутствие ясных оценок и стандартов работником.

Таблица 1. Характеристика механистических и органических организаций Механистические организации Органические организации Узкая специализация в работе Широкая специализация в работе Работа по правилам Мало правил и процедур Четкие права и ответственность Амбициозная ответственность Ясность в уровнях иерархии Уровни управления размыты Объективная система вознаграждения Субъективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Субъективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер Отношения неформальные и носят личностный характер

Таблица 2. Условия эффективного применения механистических и органических организаций Механистические организации Органические организации Несложное, стабильное окружение Сложное, нестабильное окружение Цели и задачи известны Неопределенность целей и задач Задачи поддаются делению Задачи не имеют четких границ Задачи простые и ясные Задачи сложные Работа измеряема Работу измерить сложно Оплата труда мотивирует Мотивирование сложных потребностей Признается данная власть Авторитет власти завоевывается

Соответствие подходов конкретной среде. § Органические организации обнаруживают эффективность в условиях сложной и динамичной внешней среды при использовании нерутинной технологии (высокая неопределенность в том, когда, как и где выполнять работу). Классическим примером эффективного применения органического подхода в настоящее время являются организации отраслей высоких технологий.

Соответствие подходов конкретной среде. § Как нельзя однозначно ответить на вопрос о том, какие организации эффективнее – малые или крупные – все зависит от конкретной среды, так нельзя отдавать абсолютный приоритет при любых условиях исключительно органическим организациям. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть решение, соответствующее или нет имеющимся условиям.

q. Линейно-функциональные (традиционные) организации; q. Дивизиональные организации; q. Матричные организации; q. Комбинированные организации.

Исторически первым возник линейно-функциональный тип организационных структур банка. Сегодня в чистом виде указанная структура деятельности характерна в основном для слабо- или недиверсифицированных банков мелких и средних размеров, где предоставляется ограниченный спектр услуг, а условия внешней среды относительно стабильны. Тем не менее специалисты отмечают, что данный тип структуры является наиболее распространенным. И если для ведущих банков мира характерна структура холдинга, то для банков “молодых” банковских систем линейно-функциональная структура является преобладающей.

была впервые внедрена еще в 60 -е годы XX века. С середины 80 -х годов эта структура банков в наиболее развитых странах мира стала доминирующей. Считается, что она ориентирована на новые рынки и технологии, на неценовую конкуренцию, в ее рамках быстро решаются сложные межфункциональные проблемы, более оперативно принимаются решения. Такую структуру имеет, например, Сбербанк России. могут строиться: • по продукту (дивизионально-продуктовые структуры); • по региону (дивизионально-региональные структуры); • по потребителю-клиенту (дивизиональнопотребительские структуры); • по рынку сбыта (дивизионально-рыночные структуры). На примере Deutsche Bank (головного банка банковской группы) можно показать дивизиональную структуру современного банка (рисунок 1).

Организационная структура Сбербанка России.

совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце» . По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Начало применению матричной организации было положено в США средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50 е и 60 -е годы нашего столетия. Такие фирмы, как «Дженерал Электрик» , «Эквитабл Лайф Иншуэренс» , «Ти Ар Дабл Ю» , «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок схема такой структуры напоминает решетку, отсюда и название матричная структура. В качестве примера приведена матричная структура авиакосмического отделения фирмы «Юниверсал Продактс» .

Комбинированные (смешанные) организационные структуры – это структуры состоящие из нескольких элементов других оргструктур. Если применять различные модели организации, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели.

является межрегиональным универсальным и системным банком с разветвленной сетью филиалов и отделений по всей территории Украины и за ее пределами. В связи с чем имеет гибкую организационную структуру управления (дальше ОСУ). ОСУ ПАО КБ «ПРИВАТБАНК» одна из наиболее прогрессивных как среди банков Украины, так и банков Восточной Европы. В сущности, она является , потому что содержит признаки широко распространенных в мировой практике видов оргструктур: 1) Горизонтальная (плоскостная) охватывает 3 уровня управления, которые выполняют разные функции: 1 -й уровень (более высокий) – Head-office (Главный офис); 2 -й уровень (средний) – Middle-office (Главные региональные управления, Региональные управления, Самостоятельные филиалы); 3 -й уровень (более низкий) – Front-office В пределах каждого уровня выделяются не больше 3 -х степеней управления (руководители бизнесов (направлений), их заместители (руководители департаментов) и специалисты). Head-office (ГО) является высшим (ведущим) подразделением системы ПАО КБ «ПРИВАТБАНК» , которое имеет полную хозяйственно-экономическую и административную самостоятельность. Управление ГО и системой ПАО КБ «ПРИВАТБАНК» в целом осуществляется Правлением банка, возглавляемым Председателем, который делегирует ряд своих функций заместителям и руководителям бизнесов (направлений) ГО. Middle-office представлен Главными региональными управлениями, Региональными управлениями и самостоятельными филиалами. Front-office представлен отделениями гр. Ф, А, Б, В, Г. Статус (группа) отделений определяется в зависимости от численности персонала и количества рабочих мест продажи в отделении в соответствии с Классификатором отделений ПАО КБ «ПРИВАТБАНК» . Основная цель работы Frontoffice – обслуживание клиентов. Фактически это полностью бизнесовые доходные (которые зарабатывают) подразделения. У них практически отсутствуют поддерживающие функции.

включает штабы при Председателе Правления – Head-office (ГО), а при Директории ГРУ, РУ и филиалов – Middle-office, и кроме линейных широко используются функциональные вертикальные связи. включает: 3. 1) бизнесовые доходные направления; 3. 2) бизнесовые управляющие (расходные) направления; 3. 3) поддерживающие направления. Кроме того, структура управления разделяется на , и , . Основным документом для формирования и актуализации ОСУ банка является Положение об организационной структуре системы ПАО КБ «ПРИВАТБАНК» (Оргположения).

3) Типы организаций по взаимодействию с человеком

Организация — это группа людей, работающих совместно, во главе с руководителем и выполняющих определённые планы. По типу взаимодействия с человеком организации делятся на две группы: • корпоративные организации; • индивидуалистические организации.

Корпоративная организация — это особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Она отличается максимальной централизацией и авторитетностью руководства. Индивидуалистическая организация — это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность.

Для корпоративной организации характерны: • доминирование иерархических властных структур; • стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловке; • согласование интересов организации только между ее лидерами без участия коллектива; • централизованное распределение ресурсов; • в качестве единицы управления — рабочая группа, коллектив, организация; • суверенитет организации, ее свобода, коллективная ответственность; • принцип большинства или старшинства принятии решений; • доминирование интересов производства над интересами человека; • двойная мораль — личности и организации; • одобрение послушания и исполнительности; • принцип — человек для работы.

Для индивидуалистической организации характерны: • свободное, открытое и добровольное объединение людей; • сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп организации; • согласование интересов членов организации с интересами самой организации; • дополнительный поиск ресурсов и резервов членами организации; • в качестве единицы управления — личность; • суверенитет личности, ее свобода, индивидуальная ответственность; • принцип меньшинства или право вето в принятии решений; • согласование интересов производства с интересами человека; • общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении; • лояльность к различным убеждениям членов организации; • принцип — работа для человека.

В конце XX в. появился ряд новых типов организаций: • эдхократические; • многомерные; • партисипативные; • предпринимательские; • ориентированные на рынок.

Эдхократические организации — это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.

К особенностям эдхократических организаций относятся: • работа в высокотехнологичных областях, требующая высокой квалификации, творчества, инновационного задела и эффективной совместной деятельности; • наличие органической структуры, в которой преобладают неформальные горизонтальные связи; • изменчивое иерархическое построение, когда отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер; • отсутствие жесткой привязки человека к выполнению какой-либо одной функции; • право принятия решений, основанное на экспертных знаниях; • разделение риска и вознаграждения между участниками трудового процесса; • отсутствие контроля за непосредственной работой специалиста, осуществление только финансового контроля.

К многомерным организациям относятся организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции: • обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами; • производят продукт (услуги) для конкретного потребительского сегмента или территориального рынка; • обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции.

К числу особенностей многомерных организаций относятся следующие: • подразделения сами разрабатывают свои бюджеты, руководство инвестирует в них средства; • в многомерных организациях нет двойного подчинения, руководство группы едино; • во взаимосвязях автономных групп отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать; • каждая часть организации может быть полностью автономной и заниматься выполнением всех функций, связанных с производственно-рыночной деятельностью; • основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль, что облегчает анализ и контроль за их деятельностью и ведет к упрощению управленческой деятельности.

Партисипативные организации — это организации, ориентированные на участие работников в процессе управления. При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формируется чувство собственника. В таких организациях работники могут участвовать в: • принятии решений; • процессе постановки целей; • решении тактических и оперативных задач.

К предпринимательским организациям относятся такие, которые базируются на использовании принципов и методов предпринимательства. В число таких принципов входят следующие: • саморегулирование производственнорыночной деятельности; • приоритетность потребителя — носителя спроса; • контрактность в хозяйственных отношениях; • обязательное внутрифирменное планирование; • прогнозирование; • конкурентность; • инновация; • учет фактора организационной культуры.

Предпринимательские организации имеют особенности: • принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, осуществляющих бизнес-деятельность; • предпринимательские звенья (ячейки) сами выбирают вид деятельности, определяют цели, способы, средства деятельности; изучают потребности рынка и конкурентной среды, анализируют внешние факторы; • консультанты (бизнес-тренеры) оказывают помощь в организации бизнес-процессов; • ресурсы организации находятся в распоряжении предпринимательских ячеек; • подразделения, ответственные за распределение ресурсов, координируют деятельность отдельных звеньев; • одними из ведущих факторов успеха в таких организациях являются персонал, его квалификация, инициативность и способность к творческому поиску.

Организации предпринимательского типа, построенные на принципах рыночной ориентации, являются наиболее перспективными формами организаций, которые находят применение во всех областях и сферах общественного воспроизводства.

4) ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ТИПОВ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Организационные структуры по типу бюрократии: Линейная структура; Функциональная структура; Линейно-функциональная структура; Линейно-штабная структура; Дивизиональная структура. Адаптивные организационные структуры: Простые структуры; Матричные структуры.

ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Преимущества: n четкая система взаимных связей функций и подразделений; n четкая система единоначалия; n ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. n Недостатки: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; n n тенденция к перекладыванию ответственности; малая гибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию ; n n критерии эффективности и качества работы подразделений и учреждения в целом – разные; n перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы банка от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. n

Недостатки > Достоинства Структура плохо совместима с современной философией качества

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Преимущества: Стимулирует деловую и профессиональную специализацию; Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов; Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; Улучшает координацию деятельности; Чёткая система взаимосвязи; Ответственность.

Недостатки: Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; Появление тенденций чрезмерной централизации; Перегрузка управленцев верхнего уровня; Малая гибкость; Длительная процедура принятия решения.

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Преимущества 1) Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 2) Квалифицированные работники в аппарате управления, расширена инициатива руководителей на местах; 3) Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; 4) Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки 1) Усложняет взаимосвязи; 2) Проявляется тенденция к чрезмерной централизации; 3) Сложность координации работ между отделами, длительность принятия решений, дублирование.

ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ СТРУКТУРА Достоинства: q Глубокая проработка стратегических вопросов; q Разгрузка высших руководителей; q Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; q Права функционального руководства – хороший шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки: q Недостаточно четкое распределение ответственности; q Тенденции к чрезмерной централизации управления.

Линейно–штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Дивизиональная структура управления Преимущества - Высокая гибкость, адаптивность системы; - Повышенное внимание к потребностям клиента; - Четкое распределение ответственности; - Развитие навыков общего руководства; - Простота комуникационных сетей; - Свобода подразделений; - Высокая мотивация, автономность; - Разработка новых видов банковских услуг, совершенствование технологий. Недостатки - Высокая потребность в руководящих органах; - Дублирование ресурсов в подразделениях; - Слабая координация взаимодействий подразделений; - Разобщенность персонала; - Конкуренция за корпоративные ресурсы; - Сложность осуществления единой политики; - Слабый синергетический эффект; - Рост затрат на содержание управленческого аппарата.

ПРОЕКТНЫЕ СТРУКТУРЫ Преимущества Ø высокая гибкость; Ø сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. Недостатки v очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта; v дробление ресурсов между проектами; v сложность взаимодействия большого числа проектов в банке; v усложнение процесса развития учреждения как единого целого.

Преимущества > Недостатки

Матричная структура управления ПРЕИМУЩЕСТВА * Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами; * Активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями; * Гибкое использование кадрового потенциала; * Наличие координации в решении проблемы.

Недостатки матричной структуры * Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта; * Дробление ресурсов между проектами; * Сложность взаимодействия большого числа; * Усложнение процесса развития учреждения как единого целого; * Двойственное подчинение людей, которые будут работать вместе; * Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей. Преимущества > Недостатки

Преимущества и недостатки бюрократической структуры + 1) Рациональность, ответственность, иерархичность; 2) Четкое разделение труда между работниками; 3) Наличие норм и правил выполнения работ; 4) Формальная обеспеченность трудовых обязанностей; 5) Найм в соответствии с квалификацией. 1) Не реализует полностью возможности человека; 2) Нет коллективного разума; 3) Не гибко реагирует на изменение ситуации.

Адаптивные структуры ü Организационная структура банка всегда готова произвести изменения; ü Обеспечивают быструю реакцию банка на изменения внешней среды; ü Способствуют внедрению новых производственных технологий; ü Ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов; ü Распределение работы не по должностям, а с учетом характера выполненных работ; ü Решение – не на основе правил, а обсуждения; ü Главное – доверие.