Тема Стратегическое планирование деятельности предприятия 1 Основные

Тема: Стратегическое планирование деятельности предприятия 1. Основные этапы стратегического планирования 2. Задачи и цели предприятия 3. План развития хозяйственного портфеля 4. Стратегия роста предприятия

Термин «стратегическое планирование» был введен в 60— 70 х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Стратегическое планирование это процесс создания и поддержания страте гического оответствия с между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование служит основой для организации планирования работы всех подразделений предприятия.

Стратегическое планирование - набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей деятельности предприятия. Процесс стратегического планирования - инструмент, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Функции стратегического планирования Распределение Организационные изменения ресурсов Адаптация Координация к внешней среде и регулирование

Преимущества маркетингового планирования заключаются в том, что планирование: побуждает руководителя перспективно мыслить; способствует более четкой координации усилий; ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля; позволяет четче определить задачи предприятия; создает предпосылки фирме быстрее реагировать на рыночные перемены; наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Стратегические способности Это такие способности, которые помогают собрать воедино все уникальные черты организации, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка и формируют отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию.

Процесс стратегического планирования включает: • 1. Программу предприятия (необходимо четко указать сферы деятельности. Определителями границ сфер деятельности предприятия могут служить: характер производственно торговой деятельности предприятия, ассортимент выпускаемой продукции, тип и класс предприятия) • 2. Задачи и цели предприятия • 3. План развития хозяйственного портфеля (валовой доход, валовой товарообо рот с выделением оборота по продукции собственного производства, удельный вес собствен ной продукции, численность работников, прибыль в сумме и в процентах к товарообороту, издержки производства и обращения, НДС, срок окупаемости и эффектив ность капиталовложений).

• 4. Стратегию роста предприятия выбирают на основе анализа: 1) внутренних возможностей интенсивного роста: Глубокое внедрение на рынок возможность заключается в изыскании предприятием путей увеличения сбыта своих товаров, услуг на своём обычном сегменте. Для этого предпри ятие может: использовать методы стимулирования продажи, позволяющие привлечь новых потреби телей; использовать новые формы обслуживания (обслуживание в цехе, на дому, обслуживание на заказ и т. д. ). Расширение границ рынка предприятие может попытаться сбыть свою продукцию за пределами того сегмента рынка, где оно обычно работает. Совершенствование товара предприятие может увеличить сбыт и привлечь новых потребителей на всех сегментах за счет создания новых или усовершенствова ния старых товаров и услуг.

2) возможностей интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли возможность интеграционного роста. Регрессивная интеграция возможность предприятия поставлять под контроль своих по ставщиков (централизованных и децентрализованных). Прогрессивная интеграция возможность предприятий изготовителей поставить под контроль реализацию своей продукции. 3) Возможностей за пределами предприятия и от расли в целом диверсификационный рост. Диверсификация производственно сбытовой деятельности представляет собой разработку и производство новых видов товаров с последующей их продажей на новых рынках.

Внешнее окружение предприятия Социально-культурные факторы Существующие конкуренты Технический прогресс Поставщики Глобализация фирма Товары заменители Политические и правовые факторы Экономические силы Клиенты Потенциальные конкуренты Демографические силы 11

Стратегические подходы к ответу на изменения рынка Реагирующий подход Неожиданные значительные изменения рынка Медленные Эволюционные изменения рынка Проактивный/ Лидирующий подход Избегать прямой зависимости от изменений Агрессивно менять стратегию для внесения и создания изменений в отрасль Пересматривать стратегию (вовремя) для того, чтобы попасть в волну изменений Предвидеть изменения и инициировать стратегические действия, чтобы оставаться на гребне изменений 12

SWOT анализ Метод стратегического анализа, основанный на совмещении благоприятных и неблагоприятных характеристик внешней среды, с одной стороны, и сильных и слабых сторон самой фирмы, с другой. Оценка взаимовлияния внешних и внутренних характеристик позволяет выявить (на пересечении) области наиболее предпочтительного приложения сил, а также проблемные зоны. Strength Weakness Opportunities Threats Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы

Сила (СИ) – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности. Слабость (СЛ) – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может и нет.

Матрица SWOT

Четыре стратегические альтернативы: • Ограниченный рост. Стратегия, для которой характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. • Рост. Стратегия роста, осуществляемая путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателя предыдущего года. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму поставщика или одна фирма по производству пирожных приобретает другую). • Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здоровый путь рациона лизации и переориентации направлений. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация; отсечение лишнего; сокращение и переориентация.

Три теста оценки действий • Тест на соответствие – хорошая стратегия точно соответствует внутреннему и внешнему положению компании • Тест на конкурентоспособность – хорошая стратегия ведет к устойчивой конкурентоспособности • Тест на производительность – хорошая стратегия ведет к повышению производительности 17

Три теста оценки действий • Стратегия не может считаться успешной, если она не будет отвечать требованиям ВСЕХ трех тестов, т. е. если она не будет соответствовать положению предприятия, обеспечивать устойчивую конкурентоспособность и улучшать работу компании. 18

Тест на соответствие § Стратегия формируется под воздействием внешних и внутренних факторов § Компания должна обладать или иметь возможность приобрести ресурсы, навыки и конкурентные возможности для внедрения выбранной стратегии § Нехватка ресурсов, отсутствие навыков и технологий, слабая конкурентная позиция сделают осуществление выбранной стратегии рискованной и неразумной 19

Тест на соответствие Т. е. оценивается соответствие между стратегией и: – – • Организационными возможностями Структурой вознаграждения Внутренней системой поддержки Организационной культурой Для этого необходимо: – – – – Разработать структуру компании, подходящей для избранной стратегии Выделить достаточные ресурсы для критических видов деятельности Выработать политику, соответствующую выбранной стратегии Установить «наилучшую практику» и программы постоянного усовершенствования Установить систему поддержки Привязать структуру вознаграждения к достигнутым результатам Создать культуру компании, отражающую и поддерживающую стратегию Определить лидеров по внедрению стратегии 20

Тест на конкурентоспособность Чем выше конкурентоспособность, которую стратегия помогает создать, тем выше ее мощность и эффективность • Стратегия компании должна быть легко реагирующей на – Шаги конкурентов – Изменения цен и уровня прибыли в отрасли – Изменения нужд и вкусов потребителей – Развитие новых технологий – Скорости роста рынка 21

Тест на производительность хорошая стратегия ведет к повышению производительности увеличению прибыли, либо повышению долгосрочной прочности бизнеса и улучшение его конкурентной позиции • Способна ли выбранная стратегия достигнуть удовлетворительных «минимальных» финансовых результатов? • Имеют ли смысл расчеты «доход затраты прибыль» компании при следовании данной стратегии? внимание на: приток доходов, ожидаемых от следования данной стратегии – связанную со стратегией структуру затрат и потенциальной маржи – соответствие выбранной модели бизнеса данной схеме модель бизнеса – на чем/как мы зарабатываем деньги в этом бизнесе? 22

Тест на производительность • Способна ли выбранная стратегия достигнуть удовлетворительных «минимальных» финансовых результатов? • Имеют ли смысл расчеты «доход затраты прибыль» компании при следовании данной стратегии? – Обратите внимание на приток доходов, ожидаемых от следования данной стратегии – Посмотрите на связанную со стратегией структуру затрат и потенциальной маржи – Соответствует ли выбранная модель бизнеса данной схеме? Модель бизнеса – на чем/как мы зарабатываем деньги в этом бизнесе? 23

Понимание стратегии компании • Какие действия необходимо предпринять? Действия по обходу конкурентов Ответ на изменения внешних условий Действия на изменения географического покрытия Действия по слиянию или приобретению конкурентов Действия на создание стратегических альянсов Усилия по использованию новых возможностей или защиты от угроз – Действия, направленные на улучшение управление функциями/операциями – Действия, направленные на укрепление ресурсов и навыков – – – 24