Тема Стратегический менеджмент Из курса Основы менеджмента

Тема. Стратегический менеджмент

Из курса «Основы менеджмента» Вы помните, что управление – это всеобщая человеческая деятельность, т. е. деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их дезорганизации и приведению в новое состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды. Современное понятие «менеджмент» распространяется только на социально-экономические системы, обязательным элементам которых является человек и его целенаправленная деятельность. Менеджмент – это «управление» , т. е. управление экономическими процессами в обществе

Различают по соподчиненности следующие виды управления: – общее (основополагающее, создание концепции фирмы); – стратегическое (развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала); – тактическое (проведение хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т. д. ); – оперативное управление (конкретные действия в текущем периоде).

Стратегическое управление — процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Концепция достижения Успеха (позиция*) Обязательство действовать определенным образом (принцип поведения*) Стратегия организации Направление развития в определенный период времени (перспектива*) ЭТО: Совокупность главных целей и основных способов их достижения Симбиоз запланированных действий + реакции на непредвиденные ситуации (прием*) Комплексный план развития (план) * по концепции 5 «П» Г. Минцберга

Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия). Реальная стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия. На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Тактика (гр. taktika – искусство построения войск) – приемы, способы достижения какой либо цели. Которая представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант решения стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств.

Стратегия фирмы состоит из следующих разделов: • миссии фирмы; • конкурентные преимущества; • рынки сбыта продукции, работ и услуг; • ресурсы, необходимые для деятельности; • культура и компетентность управленческого персонала; • программы развития сфер деятельности фирмы; • продукция, ее характеристика, качество, надежность; • организация дела (бизнес процессов); • требуемые структурные изменения в сфере производства и менеджмента.

Выделяют несколько наиболее важных (ключевых) пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели: Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами. Финансы. Общая цель — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда. Менеджмент. Ключевая цель в этой области — определение критических сфер управленческого воздействия.

Примеры возможных стратегических решений — это q решения о реконструкции предприятия, q внедрении новой продукции и технологии, q выходе на новые рынки сбыта, q приобретении и слиянии предприятий, q проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т. д. ).

Эволюция систем управления организацией Эффективность системы управления 1 этап На основе контроля 2 этап На основе экстраполяции 3 этап На основе предвидения изменений 4 этап На основе гибких экстренных решений Финансовое и техникоэкономическое планирование Долгосрочное планирование Стратегический менеджмент 1951 -1960 гг. 1961 -1970 гг. 1900 - 1950 гг. Характеристики внешней среды Привычность событий Темп изменений Уровень нестабильности окружающей среды Привычные Предсказуемость будущего Медленнее, чем реакция фирмы Повторение прошлого Задачи менеджмента Управление издержками Предположения Цели с начала 1980 -х гг. по сегод. день Стабильность Исполнение бюджета и производственных программ В пределах опыта Неожиданные Сравнимый с реакцией фирмы Совершенно новые Предсказуемо путем экстраполяции Частично предсказуемо Быстрее, чем реакция фирмы Непредсказуемо Экстраполяция прошлых тенденций и закономерностей Предвидение изменений в окружающей среде Своевременная реакция на внешние перемены Сохранение Прогнозируемость новых Большинство перемен существующих тенденций и внезапных внезапны и непредсказуемы событий Прогнозирование будущего Стратегическое мышление Использование изменений для создания благоприятных возможностей Временные рамки Годовое Финансовое планирование Пятилетний период с ежегодными коррективами Ежегодные корректировки Долгосрочное планирование Стратегическое планирование В режиме реального времени Стратегический менеджмент

Управление на основе гибких экстренных решений Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной (адаптивной) реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации.

Или как мы уже говорили Реальная стратегия организации – это симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия). Реальная стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия.

Вывод: Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени. Рассмотренные системы управления нельзя считать ни взаимоисключающими, ни всеобъемлющими. Каждая предназначена для решения какой то определенной задачи и является вспомогательной для решения остальных задач. Любая фирма может составить для себя нужную комбинацию систем.

Этапы стратегического управления. Основные этапы : 1. формирование видения; 2. анализ среды; 3. определение миссии и целей организации; 4. формирование и выбор стратегии; 5. реализация стратегии; 6. оценка и контроль выполнения стратегии; 7. координация.

Этапы стратегического управления. 1. Формирование видения 2. Анализ среды 2. 1 Идентификация миссии/целей 2. 2 Анализ внешней среды (выявление возможностей и угроз для предприятия) 2. 3 Анализ внутренней среды (определение конкурентных преимуществ) 3. Определение миссии и целей организации 3. 1 формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования; 3. 2 определение долгосрочных целей; 3. 3 Определение среднесрочных целей. 4. Формирование и выбор стратегии 4. 1 Оценка структуры 4. 2 Формирование стратегических альтернатив. 4. 3 Оценка стратегий 4. 4 Выбор стратегий 5. Реализация стратегии 5. 1 Выработка тактики и политики, правил и процедур реализации стратегии 5. 2 Составление бюджетов и планов 5. 3 Проведение организационных изменений 6. Оценка и контроль выполнения стратегии Мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов 7. Координация

1 этап: Формирование видения Видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности: Ø что представляет собой организация; Ø какой она должна стать; Ø к чему она стремится. Формирование видения — это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т. е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании — это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

2 этап: Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Об этом этапе более подробно мы будем говорить позднее.

3 этап: Определение миссии и целей организации. Начинается с установления миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль» ). Миссия - это общественно значимая роль. В ней обычно детализируется статус, декларируются принципы работы и приводятся самые важные характеристики организации. Миссия организации (или стратегическая установка) в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре!

В общих чертах формулировка миссии организации должна содержать: Ø определение сферы деятельности; Ø рабочие принципы фирмы по отношению к окружающей среде; Ø базовые ценности внутри фирмы, рассматриваемые как культура организации. Например: Предназначение Marriott Hotels — предоставление услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Цели должны быть: конкретные* и измepимыe цeли*; дocтижимыe цeли*; opиeнтaция на результат*; opиeнтaция цeлeй вo вpeмeни*. Кроме того они должны быть: -взaимнo пoддepживaющиe цeли; приоритетность области постановки (скоординированность); -гибкость (адаптивность). *- принцип SMART: Specific — конкретные; Measurable — измеримые; Achievable — достижимые, реалистичные; Result oriented — ориентированные на результат и обеспеченные ресурсами; Timed based — с установленными временными требованиями.

Определение цели — это более конкретный, чем миссия, уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. Организации — это многоцелевые системы, которые одновременно реализуют несколько ключевых целей, важных для их существования. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчитанные на разные периоды времени, отличающиеся по содержанию, сфере влияния, значению и т. п. Прежде всего следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фирмы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе общих целей организации.

Дерево целей организации Общая цель Ключевые цели по функциональным подсистемам НИОКР 1 Подцели 1 -го уровня (функции) Подцели 2 -го уровня (задачи) 1. 1. 1 Подцели 3 -го уровня (операции, процедуры) Производство 2 1. 1. 3 1. 2. 1 1. 1. 2 2. 1 1. 2. 3 1. 2. 2 2. 1. 1 Маркетинг 3 2. 2 2. 1. 3 2. 2. 1. 2 3. 1 2. 2. 3 2. 2. 2 3. 1. 1 3. 2 3. 1. 3 3. 1. 2 3. 2. 1 3. 2. 3 3. 2. 2

Управление по целям и результатам. Метод управления по целям (МВО — Management by Objectives) был впервые сформулирован в 1954 г. американцем П. Друкером. В его основе лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, взаимосвязанные и ориентированные на достижение наилучшего результата с помощью заданных ресурсов. К преимуществам управления по целям относятся: Ø наличие иерархии целей (от стратегических целей организации до оперативных целей сотрудников; Ø согласованность целей на всех уровнях управления; Ø понятые и принятые сотрудниками критерии оценки их труда; Ø системы мотивации персонала, основанные на объективных критериях результативности, оценки и корректировки работы предприятия, подразделений, сотрудников.

Система стратегических задач и показателей ССП Сбалансированная система показателей. В 1992 г. Р. Каплан Д. Нортон разработали сбалансированную систему показателей- ССП (Balanced Scorecard — BSC). Стратегическая область развития Финансовая деятельность Задачи Показатели Устойчивое положение Поступление денежных средств Успех Квартальная прибыль Процветание Доход на акционерный капитал Признание Цена акции Клиенты, Удовлетворение потребностей Результаты опроса рынок Быстрота реакции на запросы Своевременные поставки Лояльность клиентов Повторные покупки Доля на рынке Увеличение доли рынка Технологии Конкурентоспособность Производство Производительность Качество Сертификация Работники Степень удовлетворенности Рост за счет внутренних ресурсов Увеличение объема продаж Инновации Число новых товаров Развитие персонала Повышение квалификации Внутренние процессы , производство Обучение и рост, развитие (Внутренний потенциал )

Измерение Perspective Финансы Клиенты, рынок Внутренние процессы, производство Причинно-следственная связь Cause & Effect Linkage Задачи Измерители Цели Инициативы Objectives Прибыльный рост бизнеса Measures Операционная прибыль Рост продаж Targets 20% й рост Initiatives Программа проста Представлять качественный узнаваемый продукт Уровень Сокращение на возврата товара 50% в год Процент постоянных покупателей развитие. 60% Число продаж 2, 4 на клиента Повысить Процент 70% через три качество выпуска на года производствен производ ствен ных линий ных линиях класса «А» Уровень запасов на складах Обучение и рост, 12% й рост Программа управления качеством Программа повышения лояльности клиентов Корпоративная программа развития производства Сократить до 85% Обучить и Процент 1 й год — 50%; Стратегический план «перевооружить развитых развития навыков 3 й год — 75%; » персонал стратегических 5 й год— 90% возможностей Автоматизация (навыков) мерчандайзинга и планирования закупок Рис. 3. Примерный набор стандартных обязательных элементов Системы сбалансированных показателей (ССП или Balanced Scorecard)

4 этап: Формулирование и выбор стратегии Этот этап предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Эффективность выбора стратегии во многом зависит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы. Должны быть определены в количественных и качественных показателях возможные результаты при реализации каждой из возможных стратегических альтернатив. При их сопоставлении следует определять достоинства и недостатки каждой из них, возможные общие последствия и вероятность их осуществления. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Формирование видения Анализ внешней среды (диагностический этап) Внутрифирменный анализ Определение миссии Формулировка целей: • долгосрочных • среднесрочных • краткосрочных Анализ стратегических альтернатив Выбор стратегии Рис. 3 Составляющие 4 этапа: Формирование и выбор стратегии

5 этап: Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, политика, процедуры и правила. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ и бюджетов которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Управление реализацией стратегии Привлечение персонала к выработке стратегии Увязка целей предприятия с целями подразделений с введением механизма мотивации их достижения Приведение организационной структуры и культуры предприятия в соответствие с целями Мобилизация ресурсов предприятия на приоритетные направления стратегии Обеспечение документированности стратегии, информированности персонала, наглядности Рис. 4. Составляющие 5 этапа: Реализация стратегии

6 и 7 этап: Оценка реализация стратегии Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Последний этап — корректирующие действия — является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента как непрерывного процесса управления. Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния фирмы.

Основные виды стратегий Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь главные. По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими. По направленности выделяются стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала. По сфере осуществления стратегии можно классифицировать на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и проч. Исходя из содержания, говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития.

Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная и операционная. В диверсифицированной компании, которая одновременно ориентирована на несколько видов бизнес деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии: Ø корпоративный, Ø деловой, Ø функциональный. Ø операционный. Специализированные фирмы, с дивизиональной структурой, имеет, как правило, три уровня. В этом случае корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия разрабатывается для одной сферы бизнеса. Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий. Все уровни тесно связаны друг с другом и образуют пирамиду стратегий внутри организации, где каждый уровень является как бы рамкой для следующего уровня (рис. 6).

Корпоративная стратегия Toпменеджмент Деловая стратегия Функциональная стратегия Стратегические хозяйственные подразделения Функциональные направления Операционная стратегия Операционный уровень Рис. 6 Пирамида стратегий Что есть наш бизнес? Как добиться конкурентного преимущества ? Как оптимально использовать материальные и людские ресурсы? Как повысить производительностъ?

Корпоративная (портфельная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает: Ø распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; Ø решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; Ø изменение структуры корпорации; Ø решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; Ø единую стратегическую ориентацию подразделений.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнесстратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Заключается в формировании долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Такая стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Процесс разработки деловой стратегии включает: Ø определение корпоративной миссии; Ø конкретизацию видения корпорации и постановку целей; Ø формулирование и реализацию стратегии, направленной на их достижение. Эта стратегия часто воплощается в бизнес планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

Базовые (эталонные) стратегии развития Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном их двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Если конкурентные стратегии в первую очередь связаны с текущей деятельностью фирмы, то стратегии развития в качестве объекта имеют ее потенциал и позиции на рынке (степень охвата, конкурентные преимущества и др. ).

Базовые стратегии развития 2. Стратегия роста 1. Стратегия стабильности 1. 1. Защита положения на рынке 3. 1. Ликвида ция 1. 3. Организация рынка 1. 2. Рационализация рынка 3. Стратегия сокращения 3. 3. Переориентация 3. 2. Дезинтеграция Внутренний рост Экспансия: внешний рост 2. 1. Интенсивный рост Внедрение на рынке 2. 1. 1 Расширение границ рынка 2. 1. 2 2. 2. Интеграционный рост Развитие через товар 2. 1. 3 Вертикальная интеграция 2. 2. 1. Регрессивная 2. 2. 1. 1. Горизонтальная интеграция 2. 2. 2 Прогрессивная 2. 2. 1. 2 2. 3. Диверсификационныи рост Централизованная диверсификация 2. 3. 1. Конгломератна я диверсификация 2. 3. 3. Горизонтальная диверсификация 2. 3. 2.

1. Базовые стратегии умеренного роста - стабильности Темпы несколько процентов (4 7%) в год. Больше и не требуется, ибо рынки в достаточной мере насыщены, а быстрое кардинальное обновление ассортимента, поддерживающее высокий спрос, невозможно. 1. 1. защита положения на рынке связана прежде всего с действиями по поддержанию высокого уровня проникновения на рынок, а также с активизацией операционного маркетинга в защитной политики ценообразования, укрепления сбытовой сети, усиления мер по стимулированию сбыта и т. п. 1. 2. рационализация рынка предусматривает реорганизацию с целью снижения издержек или повышение эффективности операционного маркетинга. Например, путем фокусирования на самых рентабельных сегментах. 1. 3. организация рынка - это в основном влияние госрегулирования отрасли и антимонопольного законодательства

2. Стратегии роста 2. 1. Интенсивный (концентрированного) рост: 2. 1. 1. глубокое внедрение на рынок, усиление позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (увеличение сбыта товаров на существующих рынках, например, за счет маркетинговых усилий) – рынок старый, продукт старый, продажи чаще. 2. 1. 2. расширение границ рынка, поиск новых рынков (внедрение уже производимого продукта на новые рынки) – рынок увеличен или новый, продукт старый. 2. 1. 3. совершенствование товара, разработки нового продукта (усовершенствование продаваемых товаров или создание новых на существующих рынках) – рынок старый, продукт улучшен или новый.

2. Стратегии роста 2. 2. Интеграционный рост (рост в пределах своей отрасли): 2. 2. 1. вертикальная интеграция 2. 2. 1. 1. регрессивная (обратная) интеграция (покупка предприятий поставщиков), 2. 2. 1. 2. прогрессивная (вперед идущая) интеграция (покупка оптовых распространителей, интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями), 2. 2. 2. горизонтальная интеграция (покупка предприятий конкурентов в своей отрасли).

2. Стратегии роста 2. 3. Диверсифицированного роста (изменение соотношения к своей отрасли, внешний рост) Диверсификация – расширение в важных для фирмы направлениях, но за пределами данной отрасли. Выделяют связанную и несвязанную диверсификацию. Стратегия взаимосвязанной диверсификации по технологическому признаку – это стратегия производства товаров по родственным технологиям на основе общих стержневых компетенций. Стратегия взаимосвязанной диверсификации по рыночному признаку – это стратегия продвижения на рынок группы товаров и услуг, являющихся взаимодополняющими в глазах потребителя с точки зрения удовлетворения конечной потребности. (Пример: «Adidas» продвигает на рынок спортивную одежду, обувь и инвентарь). Несвязанная диверсификация. Продолжение прежнего вида деятельности становится невыгодным в силу ряда причин (базовый рынок находится в состоянии спада, позиции конкурентов сильны и т. п. ) и предприятие вынуждено искать новые направления деятельности.

2. Стратегии роста 2. 3. Диверсифицированного роста (изменение соотношения к своей отрасли, внешний рост) Диверсификация может быть следующих видов: 2. 3. 1. центрированной (концентрической) диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе создание новых производств, совпадающих с профилем организации; использование возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, налаженной системе распределения продукции); 2. 3. 2. горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей); 2. 3. 3. конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми (новые технологии); новые продукты реализуются на новых рынках).

3. Стратегии сокращения (полного или частичного): 3. 1. Ликвидация — полная распродажа материальных запасов и активов фирмы в случае банкротства или запрета на данный вид деятельности. 3. 2. Сокращение и переориентация применяются, когда у фирмы есть необходимость в сокращении части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства и т. п. ), в отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения. 3. 3. Дезинтеграция - «отсечении лишнего» . Дезинтеграция в рамках отраслевого индустриального цикла предусматривает отказ фирмы от определенных производственных цепочек и переход на внешние сделки с независимыми элементами маркетинговой системы отрасли.

Возможные варианты: «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе); сокращения размеров (закрытие или продажа подразделений или бизнес единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности); сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

Конкурентные стратегии обусловливают действия организации на рынке с целью достижения конкурентных преимуществ. М. Портер (Michael E. Porter) рассматривает три основных конкурентных стратегий в области поведения фирмы на рынке: 1. Стратегия лидерства по издержкам 2. Стратегия дифференциации 3. Стратегия фокусирования

Конкурентные стратегии Возможности организации + Сильные стороны Область конкуренции Широкая ( на массовом рынке) Снижение издержек 1. Ценовое лидерство (лидерство на издержках) Дифференциация (имея товар, который трудно скопировать) 2. Продуктовое лидерство (дифференциация на продукции) Узкая (на сегменте рынка) 3. Лидерство в нише (фокусирование) 3 А. Фокусирование на издержках (на потребителе) 3 Б. Фокусирование на дифференциации продукции (на продукции и потребителе, эксклюзив)

Стратегия лидерства по издержкам. Нацелена на снижение полных издержек производства товара или услуги. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов, использования дешевого сырья, простых технологий и проч. Стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является преобладающей, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; покупатели в основном крупные; спрос по цене эластичен; существует мало возможностей диверсификации.

Стратегия дифференциации. Связана с производством уникальных видов товаров, что позволяет устанавливать высокую их цену. Рост числа модификаций приводит к увеличению затрат, но одновременно и к объему реализации, а следовательно, прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их к себе. Дифференциация уместна, если покупателей не удовлетворяет стандартная продукция; они стремятся к эксклюзивности, привязаны к фирме и торговой марке, мало чувствительны к цене, имеют существенно различающиеся вкусы и потребности. Все это создает высокие входные барьеры для конкурентов и товаров заменителей.

Стратегия фокусирования или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции; целью фирмы является обеспечение покупателей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в сегмент конкурентов с более низкими издержками. Стратегия целесообразна, когда существуют лица с особыми запросами, четко выделяющиеся на фоне остальных (например, территориально), а ресурсы фирмы невелики и не позволяют обслуживать большие группы покупателей со стандартными потребностями.

Считается, что для крупных фирм в целом предпочтительнее придерживаться стратегии дифференциации, для мелких — фокусирования.

Стратегии поведения По характеру поведения на рынке можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стабилизационную) и оборонительную (стратегию выживания).

Портфельная стратегия, в рамках корпоративной стратегии предполагает проведение следующих мероприятий: Ø Приобретение в новых отраслях. Ø Укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений. Ø Постепенный выход из нежелательных отраслей. Ø Продажа подразделений. Ø Размещение ресурсов в форме капитала и затрат. Ø Использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

Портфельные стратегии Майкл Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Она гарантирует фирме стабильные, хотя и не очень высокие доходы. Стратегия предполагает приобретение в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств; заполнение пробелов в производственной цепочке и укрепление существующих позиций; выход из неперспективных отраслей; продажу неиспользуемого имущества и проч. Данная стратегия определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Основу портфельной стратегии составляет вертикальная интеграция. Вертикальная интеграция означает, что рыночные сделки заменяются внутрифирменными поставками. Портфельный анализ. Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Методы проведения анализа в стратегическом менеджменте

SWOT-анализ SWOT-метод состоит в выявлении на основе анализа внешней среды фирмы факторов, открывающих, с одной стороны, для фирмы новые воз можности, а с другой представляющих угрозу для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, НИОКР, маркетинга. Возможности— это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли Название SWOT представляет собой акроним следующих слов: Strengths – сильные стороны (фирмы); Weaknesses – слабые стороны (фирмы); Opportunities – возможности (внешней среды); Threats – угрозы (внешней среды).

Матрица SWOT-анализа Внешняя среда (рынок) Внутренняя среда (фирма) Сильные стороны «S» Слабые стороны «W» Возможности «O» Угрозы «T» I. Развитие II. Компенсация угроз Получение Борьба с опасностями за максимальной отдачи от счет использования внутренних резервов возможностей III. Что изменить? Использование возможностей для преодоления недостатков IV. Проблемный Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

Матрица позволяет выделить факторы влияния на положение фирмы на рынке на поле I «Сила и Возможности» II «Сила Угроза» и III «Слабость и Возможности» IV «Слабость и Угрозы» использованию сильных сторон возможностей во внешней среде силы организации преодолеть устранения угрозы во внешней среде возможностей во внешней среде в организации слабости избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу

SWOT анализ может проводиться: по фирме в целом, по отдельным бизнес направлениям (СХП), по отдельным рынкам, на которых фирма функционирует, по отдельным товарно рыночным комбинациям (ТРК).

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) « рост рынка / доля рынка» Относительная доля фирмы на рынке 1, 0 Низкая Темп роста рынка Высокий После 10% Низкий Высокая «Трудные дети» Финансы потребляются «Звезды» Финансы генерируются или «? » @ «Собаки» Финансы потребляются $ «Дойные коровы» Финансы генерируются

Ограничения модели БКГ Ø стратегические перспективы всех СЕБ должны быть соизмеримы по показателю темпов роста; Ø СЕБ в рассматриваемой стратегической перспективе должны оставаться в неизменных фазах жизненного цикла; Ø исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации; Ø развитие конкуренции должно происходить так, чтобы достаточно было знать значение относительной доли рынка.

Портфельный анализ По оси ординат наносятся годовые темпы роста рынка (в %). Целесообразно делить квадранты на уровне 10 %. Абсцисса показывает относительный удельный вес на рынке по отношению к конкурентам (в единицах). Рыночная доля предприятия Относительная доля рынка = Рыночная доля лидера рынка Например, если фирме которую мы рассматриваем принадлежит 15% рынка, а основной конкурент владеет долей в 30%, то относительная доля нашей фирмы 0, 5. Доля для конкурента равна 2, что означает двукратное превосходство.

Определения стратегического положения бизнес-подразделений. Портфельные стратегии выбираются на основе анализа портфеля организации, который предполагает следующие шаги: 1. Выбор уровней в организации для проведения анализа: определение иерархии уровней анализа (отдельный продукт, группа продуктов, подразделение). 2. Фиксация единиц анализа – стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ). В рамках разработки корпоративной стратегии большинство крупных диверсифицированных компаний выделяют в организационной структуре самостоятельные бизнес единицы, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Каждая СБЕ должна быть реальной административно хозяйственной единицей и по сути действовать как независимая фирма, отвечающая за конечный результат — прибыль в своей сфере деятельности. Отдельные СЕБ вносятся в координатную систему в виде кругов, площадь которых пропорциональна доле оборота стратегической единицы в общем обороте фирмы. Радиус определяется по формуле: Позиционирование СЕБ даст информацию о состоянии дел

Матрица Мак-Кинси/ GE Матрица Мак-Кинси фирмы «Дженерал Электрик» представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. С ее помощью можно позиционировать фирму относительно привлекательности рынка и конкурентных преимуществ продукции. Привлекательность представляет собой интегральную оценку емкости рынка, темпов его роста; цикличности спроса, динамики цен, подверженности влиянию экономических циклов, тенденций изменения положения конкурентов и интенсивности конкуренции, особенностей государственного регулирования; оценку текущей и перспективной прибыльности, входных и выходных барьеров, величины производ ственногои маркетингового эффектов, положения с трудовыми ресурсами; других социально экономических и политических характеристик. Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как производственный, финансовый, научно технический, кадровый потенциал фирмы; доля рынка, принадлежащая ей; темпы и ключевые факторы роста прибыли; состоя ниетехнологии; имидж; качество руководства и персонала.

Матрица Мак-Кинси/ GE Числовые значения по каждому фактору устанавливаются экспертами в интервалах 1— 5 или 0 — 1. Чем выше роль фактора, тем большее значение ему присваивается. Девятиквадрантность этой матрицы позволяет осуществлять более точный анализ позиций фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии. Конкурентные преимущества Низкие Высокие Зарабатывать и защищаться 7 8 Инвестирование и рост 9 4 Высокая Средние Зарабатывать и защищаться 5 6 Привлекательность рынка Средняя Низкая «Снимать урожай» и защищаться 1 Зарабатывать и защищаться 2 3

Стратегические рекомендации по позициям модели Mc. Kinsey /GE (см. рис. ): 1 квадрант – немедленно (быстро) уходить с рынка; 2 квадрант – постепенно (медленно) уходить с рынка; 3 квадрант – извлекать максимальную выгоду или уходить; 4 квадрант – попытаться оставаться или медленно уходить; 5 квадрант извлекать максимальную выгоду (сохранять позицию) или уходить; 6 квадрант – реинвестировать прибыль, усиливая позицию; 7 квадрант – инвестировать, реинвестировать (искать возможность усиления позиции за счет инвестиций) или уходить; 8 квадрант – инвестировать, реинвестировать прибыль для усиления позиций; 9 квадрант – немедленно инвестировать для удержания позиций.

Выбор конкурентной стратегии при помощи матрицы И. Ансофа Рынки Продукция Существующие товары Новые рынки «Развитие рынка» «Диверсификация» Существующие рынки «Проникновение на рынок» «Развитие продукции» Рис. . Матрица «Продукция/ Рынки» Ансоффа

Выбор портфельной стратегии Область деятельности Новые области Сходные области Тип стратегии Диверсификация Интеграция Чистая диверсификация Вертикальная «Дивергентные интеграция приобретения» Концентрическая диверсификация Горизонтальная «Конвергентные интеграция приобретения» Рис. . Матрица внешних приобретений «область деятельности/тип стратегии»

Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции: 1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. 2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. 3. Угроза появления новых конкурентов. 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Модель пяти сил конкуренции Потенциальные конкуренты (Угроза появления новых конкурентов) Поставщики (Способность/ поставщиков диктовать свои условия) Конкуренция в отрасли Товары- субституты (Угроза появления товаров-заменителей) Рис. 5 Пять сил конкуренции по М. Портеру Покупатели (Способностъ / покупателей диктовать свои условия)

Модель пяти сил конкуренции Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов: первый — идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.

Ключевые факторы успеха -КФУ Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: ü НИОКР; ü маркетинг; ü производство; ü финансы и т. п. В табл. приведены ключевые факторы успеха отдельных отраслей.

Ключевые факторы успеха различных отраслей Отрасль Факторы успеха Пищевая Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть Нефтегазовая Местоположение источников сырья, коммуникации Фармацевтическая Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.