Тема: СТИЛЬ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
Вопросы темы: 1. Характеристика труда руководителя 1. 1. Реальность и мифы о напряженной работе 1. 2. Видимая и конструктивная активность руководителя 1. 3. Способность доводить начатое дело до конца
2. Свободное и рабочее время руководителя 2. 1. Свободное время и отдых 2. 2. Рабочее время 2. 3. Умение управлять своим временем
3. Рабочее место руководителя 3. 1. Открытость и доступность руководителя 3. 2. Методы работы с посетителями 3. 3. Функции секретаря в организации работы руководителя 3. 4. Коммуникации по телефону
4. Совещания и заседания, общие и особенные признаки 4. 1. Цель совещания, состав участников, регламент, место проведения 4. 2. Ролевое поведение участников совещания 4. 3. Правила, характеризующие стиль поведения руководителя «до совещания» , «во время совещания» и «после совещания»
Рекомендуемая литература: 1. Абчук, В. А. Теория организации и основы менеджмента (в соц. сфере): учеб. пособие / под ред. В. А. Абчука. – СПб. : РГПУ им. А. И. Герцена, 2001. – 551 с. 2. Авдулова, Т. П. Психология менеджмента: учеб. пособие / Т. П. Авдулова. – М. : Академия, 2003. – 256 с. 3. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: учеб. пособие / Б. А. Аникин. – М. : ИНФАРА-М, 2000. – 136 с. 4. Вахинский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Вахинский , А. И. Наумов. - М. : Гардарики, 2000. – 528 с. 5. Волкогонова, О. Д. Управленческая психология: учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 352 с. 6. Гойхман, О. Я. Организация и проведение мероприятий: учеб. пособие / О. Я. Гойхман. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 120 с. 7. Замыцкова, О. И. Делопроизводство: учебник / О. И. Замыцкова, М. И. Басаков. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 375 с. 8. Малышев, К. Б. Психология управления: научно-методическое пособие для вузов / К. Б. Малышев. – М. : ПЕР ЭС, 2000. – 114 с. 9. Тульчинский, Г. Л. Менеджмент в сфере культуры: учеб. пособие / Г. Л. Тульчинский, Е. Л. Шекова. – 3 -е изд. , стер. – СПб. : Лань, 2007. – 528 с. 10. Чижиков, В. М. Введение в социокультурный менеджмент: учеб. пособие / В. М. Чижиков, В. В. Чижиков. – М. : МГУКИ, 2003. – 382 с.
ЦЕЛЬ: Выявить взаимосвязи личности руководителя, стиля работы и психологического климата в коллективе
ЗАДАЧИ: анализ проблемы на основе изученной литературы; рассмотреть, что представляет собой руководство и его основные элементы; исследование стиля работы руководителя; рассмотреть какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства; сделать выводы
Руководитель – это работник, отвечающий за конкретный хозяйственный объект или комплексную программу, имеющий в своем подчинении коллектив сотрудников и наделенный необходимыми правами и полномочиями принимать управленческие решения и нести за последствия их реализации ответственность. .
n Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияния на подчиненных
1. Характеристика труда руководителя 1. 1. Реальность и мифы о напряженной работе Многие рядовые работники считают, что: 1. Руководитель работает много, чем выше он продвигается по служебной лестнице, тем больше он работает, тем гораздо дольше официального длится его рабочий день, рабочая неделя; 2. Чем выше должность руководителя, тем шире он распределяет обязанности и дает поручения большему числу подчиненных и, минимизируют объем собственной работы; 3. Труд руководителя не нужен, так как хорошие специалисты с успехом справились бы со своей работой без руководителей.
Руководители же считают, что: 1. Постоянно перерабатывают и мало отдыхают; 2. Огромный объем работы, совещания, посетители делают их заложниками собственной неорганизованности; 3. Не жалеют себя, собственное здоровье, определив себе роль подвижника; 4. Чем напряженнее работа, тем якобы он больше успевает сделать.
1. 2. Видимая и конструктивная активность руководителя Активность - целенаправленное стремление человека добиваться результатов в работе и использование её в нужное время и в главных делах. не каждый активный руководитель становится результативным управленцем; активность эффективна, когда проявляется в области, где она необходима, иначе она превращается в самоцель и рождает миф об активности;
когда руководитель просто сидит и думает, а не активно действует, это вовсе не означает, что он не использует свое рабочее время рационально; для достижения желаемых результатов необходимо беречь и рационально использовать усилия и творческий потенциал; успех в работе – это только результат, а не внешняя активность.
1. 3. Способность доводить начатое дело до конца К числу эффективных руководителей относятся те, которые обладают способностью доводить начатое дело до конца. При этом они должны руководствоваться следующими правилами: Решать трудоемкие задачи в первую очередь; Откладывать дела лишь на определенное время; Устанавливать конкретные сроки их выполнения; Публично оповещать сотрудников и заместителей о намерении выполнить работу к определенному сроку;
Стремиться сделать одно дело в один присест; Одноразовый подход к делу, неоднократных напоминаний; а не после Понимать личную ответственность за порученное дело; Обеспечить выполнение основных показателей производственной деятельности; Помнить, что конечным результатом работы является довольный клиент.
2. Свободное и рабочее время руководителя 2. 1. Свободное время и отдых По определению С. И. Ожегова отдых – это время для восстановления сил, свободное от каких-нибудь занятий, работы. Отдых – состояние покоя, смена вида деятельности, которая снижает утомление, способствует восстановлению работоспособности.
Существует несколько причин, по которым руководители перерабатывают: n неспособность продуктивно использовать свое свободное время; n страх, неопределенность и незнание, что делать со своим свободным временем; n неумение переключаться с работы на отдых.
Используя некоторые идеи из американских рецептов по менеджменту, можно определенно сказать, что работа – это не то, что человек делает, чтобы жить, а то, ради чего человек живет, чтобы делать.
2. 2. Рабочее время Руководители приходят к одному выводу: n огромное количество рабочего времени теряется непроизводительно; n пустая трата времени порождается внешними факторами; n неразборчивость к посетителям, телефонным звонкам, лояльность к внезапным визитам увеличивает список расточителей времени; n в течение дня невозможность заниматься, не прерываясь, одним делом в течение 10 -15 минут; n необходимо быть готовым к нетипичным ситуациям.
n Если сама по себе работа имеет ценностное значение, тогда она является тем, ради чего живет руководитель; n Если же руководитель получает от работы моральное удовлетворение, то тогда свободное время может стать для него самоцелью, то есть он будет использовать его для восстановления своих физических и интеллектуальных сил, развития творческого потенциала, в результате чего снова с активностью займется работой.
2. 3. Умение управлять своим временем Неумение управлять собой, своим временем, своими действиями делает руководителя заложником не только внешних расточителей времени, но и собственной неорганизованности. Отсюда возникают следующие проблемы: 1. перескакивание от одного дела к другому и особенно на дела, которые абсолютно этого не заслуживают; 2. склонность отложить наиболее трудные и неприятные дела «на потом» ; 3. откладывание сложных дел провоцирует потребность к незапланированным перерывам в работе, поощрение отвлекающих телефонных звонков, посетителей, готовность поучаствовать в каких -либо совещаниях и т. д. Необходимо научиться фокусировать свое внимание на одном человеке, одной проблеме, одном деле до тех пор, пока не будут решены все вопросы, в противном случае наступит неразбериха.
3. Рабочее место руководителя 3. 1. Открытость и доступность руководителя Политика «открытых дверей» ставит руководителя в зависимое от других положение, делая его заложником своих подчиненных, разрывает рабочий день на мелкие перерывы. Вникая в мелкие детали, откликаясь на требования подчиненных и постоянно меняющуюся ситуацию, руководитель ломает свой выстроенный порядок дел.
Такая ситуация продолжается до тех пор, пока: руководитель не примет для себя решение – держать дверь постоянно открытой или научиться изолировать себя на определенное время, в течение которого он может работать не прерываясь;
руководитель не найдет средства защиты от непроизводительных потерь (поменять расположение своего рабочего стола относительно входной двери, убирая его от прямого взгляда посетителя, разместить рабочее место секретаря у входа в кабинет руководителя, чтобы посетитель непременно вступал в контакт с секретарем и получал разрешение войти в кабинет руководителя);
3. 2. Методы работы с посетителями К наиболее очевидным методам, которые помогают частично справиться с проблемой посетителей, относятся: n n наделить секретаря полномочиями регулирования потока посетителей; установить часы приема сотрудников по служебным вопросам ежедневно и посетителей по личным вопросам – один день в неделю.
К более "изощренным" методам, используемым руководителями, относятся "ухищрения": n приходить на работу рано утром, когда в учреждении еще никого нет и мало кто осведомлен о присутствии руководителя; n уединиться (спрятаться) в кабинете сотрудника, находящегося в отпуске или командировке, в библиотеке, читальном зале, о чем может знать только секретарь, и где можно подготовить доклад, отчет, справку, составить план и обдумать накопившиеся проблемы и способы их решения. В таком "засекреченном" месте мало кто может прервать работу, но главное смена обстановки поможет лучше сосредоточиться и в то же время расслабиться.
руководитель не будет полагаться на дипломатические способности секретаря, который будет останавливать проходящих мимо обычным вежливым вопросом: "Могу ли я вам чем-нибудь помочь?
Все отчетливее становится видно, что доступность руководителя, одухотворенная идеей человеческого фактора и воплощенная в норме: "вот парень", "такой же, как и мы" отнюдь не является условием конструктивной работы.
Прогрессивным и эффективным методом работы с подчиненными, которые просят о встрече с руководителем на несколько минут, является выход непосредственно на рабочие места. Преимущества очевидны: такого метода
1. Он не прерывает работу и дает возможность завершить начатое дело. 2. На рабочем месте подчиненного руководитель окажется ближе к проблеме и тем вопросам, которые ставит сотрудник. 3. Руководитель проявляет уважение к подчиненному, вникая в его проблему на его рабочем месте. 4. Экономя время и сохраняя контроль над ситуацией, руководитель не дает шансов подчиненному надолго усесться у стола, будучи в его кабинете. 5. Когда руководитель сам заходит в кабинет своего подчиненного, он контролирует ситуацию, ибо в любую минуту может уйти.
3. 3. Функции секретаря в организации работы руководителя Можно выделить следующие функции секретаря в организации работы руководителя: n n n n Ежедневно в установленные сроки получает и просматривает поступившие документы, проводит их регистрацию, выбирает документы, требующие немедленного рассмотрения, готовит их для доклада руководителю; Готовит проекты резолюций на поступившие документы; По указанию руководителя планирует его рабочий день, корректирует его и помогает его выполнению; Ежедневно ведет контроль за сроками исполнения документов и устных поручений руководителя, информирует его о состоянии исполнения поручений; Готовит по поручению руководителя проекты документов; Осуществляет контроль оформления исходящих документов; Готовит по поручению руководителя проекты текстов его выступлений, отчетов и докладов, выполняет их редактирование; Еженедельно готовит для руководителя информационные сводки о публикациях в прессе, связанных с направлениями деятельности организации; Контролирует сохранность документов в приемной, правильность формирования дел; По указанию руководителя ведет подготовку совещаний, обеспечивает оформление и хранение протоколов; Организует выполнение указаний и поручений руководителя по бронированию номеров в гостиницах, заказам авиа- и железнодорожных билетов, размещению командированных; Организует работу приемной, регулирует поток посетителей, самостоятельно решает вопросы о возможности приема; Оказывает методическую помощь в работе структурных подразделений.
3. 4. Коммуникации по телефону Известно, что одним из величайших способов экономии времени человека, удобным и комфортным инструментом человеческой коммуникации является телефонная связь. При разумном использовании телефон раскрывает огромные возможности в решении деловых, производственных, личных и многих других вопросов. Однако далеко не все люди подозревают, что телефон является величайшим расточителем времени, который превращает человека в телефонного идолопоклонника.
Умный руководитель всегда передает функции управления и регулирования телефонной связью своему секретарю, обеспечивая устойчивость графика своей работы от поступающих извне звонков. Все поступающие звонки опытный секретарь может эффективно регулировать.
Секретарь в своих действиях может: n n спросить: "Может ли руководитель сам вам перезвонить, когда освободится? » . попросить минутку подождать у телефона, задать необходимый вопрос руководителю, получить ответ, который может удовлетворить абонента.
n n при разговоре с настойчивым посетителем, сказать: "Сейчас он занят. Вы хотели бы, чтобы я прервала его? ". спросить фамилию звонившего и начальник перезвонит сам.
Система возвратных звонков удобна тем, что развязывает руки руководителю. Звонки делаются тогда, когда это ему удобно. Такой метод дает возможность руководителю собрать необходимый материал, посоветоваться со специалистами, продумать сюжет своего разговора.
Использование телефона в служебной деятельности руководителя, разумеется, не ограничивается звонками извне и звонками на звонок. Каждый руководитель эксплуатирует телефон для своих служебных целей, для решения своих вопросов. Большинство руководителей поручают набирать номер и дозваниваться своих секретарей, что экономит время и силы.
Наиболее эффективным и удобным является способ обзвона как можно большего числа необходимых людей. В деловых кругах долго говорить по телефону не принято.
4. Совещания и заседания, общие и особенные признаки 4. 1. Цель совещания, состав участников, регламент, место проведения Стиль работы руководителя во многом определяется владением "премудростями" проведения различного рода совещаний и заседаний, которые занимают значительную часть рабочего времени и относятся к прямым функциям управления. Совещание – это вид регулярного мероприятия, предполагающий свободную дискуссию и выработку конкретных решений на основе учета разных мнений. Совещания могут быть: n По тематике обсуждаемых вопросов (административные, финансовые, по управлению персоналом и т. д) n По периодичности их проведения (плановые, внеплановые) n По решаемым задачам (информационные, оперативные, проблемные) n Расширенными и ограниченными (по числу участников)
Цель совещаний – скоординировать усилия сотрудников, дать и получить нужную информацию, принять нужные решения (опуская случаи, когда совещания проводятся ради самих совещаний, когда нет ясной цели, конкретной повестки дня, а присутствует стремление к общению, желание "собраться вместе и обсудить").
Заседание – это также форма коллективного обсуждения и решения вопросов, однако она относится, прежде всего, к работе постоянных образований (органов), созданных внутри одного учреждения или на корпоративных условиях с другими учреждениями и организациями.
Состав участников Определяется приказом или иным распорядительным документом. В состав участников целесообразно включать активных и инициативных сотрудников, генераторов идей, способных обсуждать, предлагать, взаимодействовать. В состав участников должны входить только те, кто нужен, чтобы содействовать решению вопросов и продвижению дела. Совещание не будет продуктивным, если руководитель заранее не определит состав участников. Склонность к большим совещаниям, стремление пригласить на них как можно больше людей не всегда дают необходимый результат.
Регламент Составление оптимального регламента поможет участникам сконцентрировать внимание на теме и приучит их к лаконичности и точности при обсуждении. Каким бы жестким или неудобным ни был регламент, его следует придерживаться во всех случаях, кроме чрезвычайных ситуаций, иначе сама идея регламента потеряет смысл.
Место проведения Является необходимым условием проведения совещания. Для подготовки помещения привлекаются соответствующие службы. Зал должен быть оснащен достаточным количеством стульев, столом, экраном, микрофоном, трибуной и т. д. Заранее выясняется наличие и исправность демонстрационных средств. Место проведения совещания не должно находиться далеко от расположения основного состава его участников или в помещении, где нельзя организовать выставку, показ иллюстрированного материала и т. д.
Время проведения совещания следует назначать с учетом возможностей его потенциальных участников; разумнее всего совещание назначать за полчаса до обеденного перерыва или до окончания рабочего дня; в зависимости от количества вопросов и их важности временные рамки совещания могут варьироваться; отсутствие жестких временных рамок, как правило, не приводит к концентрации внимания участников совещания, а количество слов увеличивается пропорционально имеющемуся времени; все знают, что нужно начинать вовремя, но всегда находятся причины немного подождать. .
n Таким образом, "совещание" и "заседание" не являются однозначными понятиями. Имея общую природную основу – скоординировать действия, обменяться информацией, решить проблемы и принять решения (или законы), они, тем не менее, по форме, содержанию, составу и полномочиям участников существенно отличаются друг от друга. Подчеркивая ценность таких видов управленческой деятельности, нельзя не видеть упускаемых возможностей повышения ее эффективности
4. 2. Ролевое поведение участников совещания Поучительную модель распределения ролей участников различных комиссий, комитетов и совещаний предложил один из американских специалистов в области менеджмента – Ханслей Уэджвуд. Роли блокирующие совещание "Агрессор" Критикует и принижает статус других, агрессивно не соглашается с другими "Блокировщик" Упрямо ни с кем не соглашается; отвергает точки зрения других людей; приводит примеры из личного опыта, не связанные с сутью дела; возвращается к вопросам, которые уже решены. "Удалившийся" Не хочет участвовать; рассеянный; разговаривает на личные темы; ведет протокол совещания для себя, хотя его никто об этом не просил. "Ищущий признания" Хвастается; очень много говорит; утверждает свой статус. "Прыгающий с темы на тему" Постоянно меняет тему разговора. "Доминирующий" Пытается захватить власть, утвердиться и манипулировать присутствующими. "Адвокат групп, имеющих особые интересы" Использует чужое время для того, чтобы защитить свой интерес. "Повеса" Тратит время собравшихся, пуская "пыль в глаза", рассказывает разные истории; беспечен, циничен. "Исповедующийся" Болтает о своих чувствах и мыслях, не относящихся к делу. "Адвокат дьявола" В практике научных диспутов принято называть человека, который специально задает заведомо острые вопросы для того, чтобы спровоцировать серьезную научную дискуссию.
Конструктивные роли на совещании "Инициатор" Предлагает новые идеи и новые подходы к решению проблем. "Высказывающий свое Высказывает свое мнение в ходе обсуждения и по поводу каждого предложения. мнение" "Разработчик" Выстраивает концепцию, исходя из предложений присутствующих. "Вносящий ясность" Приводит относящиеся к делу примеры, дает разумные объяснения, ищет смысл, ставит проблемы. "Контролер" Ставит вопросы для того, чтобы выяснить, готовы ли собравшиеся принять решение. "Подводящий итоги" Подводит итоги дискуссии, приводит ее к единому знаменателю.
Роли, поддерживающие совещание "Снимающий напряжение" Шутит или предлагает сделать перерыв для того, чтобы снять напряжение. "Идущий на компромиссы" Идет на уступки, если это необходимо для достижения успеха. "Гармонизирующий отношения" Играет роль посредника между высказывающими разные точки зрения, примеряет разные мнения. "Ободряющий" Хвалит и поддерживает других, относится ко всем дружески, ободряет. "Стрелочник" Поддерживает общение, поощряет активное участие. Различные модели поведения, согласно Уэджвуду, весьма красноречиво характеризуют собравшуюся аудиторию и в этой дисгармонии руководителю необходимо создать и поддерживать деловой тон совещания, в противном случае можно потерять предмет обсуждения, упустить инициативу, не решив задач совещания.
4. 3. Правила, характеризующие стиль поведения руководителя «до совещания» , «во время совещания» и «после совещания» До совещания 1. Подумать, как можно вообще обойтись без совещания. а) решение может быть принято ответственными за эту часть работы людьми, тогда нет необходимости созывать общее совещание. б) вместо того чтобы собираться всем вместе, можно провести селекторное совещание. в) отложить совещание. Включить эти вопросы в повестку дня следующего. г) отменить совещание. Задайте вопрос: "Так ли уж оно необходимо"? д) отправить на совещание представителя. Это, во-первых, обогатит подчиненного необходимым опытом и, во-вторых, сэкономит собственное время.
2. Присутствовать только на тех совещаниях, где необходимо внести полезный вклад.
3. До минимума сократить количество присутствующих, оставив лишь тех, кто абсолютно необходим. 4. Выбрать подходящее время так, чтобы на совещание могли прийти все необходимые люди и чтобы нужная информация была под рукой.
5. Выбрать подходящее место. Здесь важно все - и то, чтобы всем было удобно добираться, и наличие необходимого оборудования, и размер комнаты и т. д. 6. Прежде чем созывать совещание, необходимо четко сформулировать его цель.
7. Заранее раздать повестку дня. Это поможет участникам лучше подготовиться или, по крайней мере, сориентирует их на определенные вопросы.
8. Подсчитать стоимость одной минуты совещания, сложив зарплату всех присутствующих, которую они получают за минуту, плюс 35 процентов на дополнительные расходы. Определить стоимость потерянного времени, если начнете с опозданием, а также стоимость времени, которое будет потрачено на обсуждение каждого вопроса повестки дня.
n 9. Четко ограничить время, необходимое на обсуждение повестки дня. Определить, сколько времени необходимо потратить на каждый вопрос, исходя из его важности.
Во время совещания 1. Всегда начинать вовремя. Предупредить об этом заранее, и никогда не отменять своего решения. 2. Поручить кому-нибудь следить за временем и вести необходимые записи. Регулярно объявлять, сколько времени осталось или сколько перерасходовано. 3. Проводить заседания, не предлагая присутствующим садиться, когда это возможно. Это ускоряет обсуждение. Прибегать к этому методу, когда дело имеется с посетителями, "заскочившими на минутку". 4. Начинать сразу с повестки дня и строго придерживаться ее. Для этого необходимо использовать следующие выражения: "Мы собрались для того. . . ", "Цель нашего совещания. . . ", "Следующий вопрос, который мы должны решить. . . ".
5. Контролировать любую попытку прервать ход обсуждения. Позволять делать это только в том случае, если вновь поднятый вопрос действительно не терпит отлагательства. 6. Достижение поставленной цели. В чем она состоит? Проанализировать проблему, придумать новые идеи, прийти к решению, проинформировать или скоординировать действия? Подумать, удалось ли достичь цели, которую поставили?
7. Сформулировать выводы и поручения, чтобы убедиться, что все пришли к общей договоренности, и для этого еще раз обратить внимание на все эти вопросы и напомнить о них. 8. Всегда заканчивать вовремя. Объявлять перерыв точно по расписанию, чтобы участники заранее знали, что они могут распоряжаться своим временем. Наиболее важные вопросы следует ставить в начало повестки дня, чтобы, в крайнем случае, только наименее важные могли бы остаться нерешенными. 9.
Пользоваться контрольным списком повестки дня, чтобы время от времени проводить выборочную проверку для определения эффективности совещаний. Перед уходом каждый участник должен ответить на следующие вопросы: четко ли была сформулирована цель совещания? Получили ли вы повестку дня заранее? Получили ли вы заранее все необходимые материалы для подготовки к совещанию? Вовремя ли оно началось? Если нет, то почему? Придерживалось ли совещание намеченной повестки дня или без всякой необходимости отклонялось от нее? Была ли достигнута поставленная цель? Были ли зафиксированы поручения и сроки их выполнения? Какой процент времени, отведенного на совещание, был использован неэффективно? Результаты такого анонимного опроса должны быть немедленно доведены до сведения председательствовавшего
После совещания 1. Ускорить подготовку записей совещания. Краткие записи должны быть закончены и розданы в течение 24 (если возможно) или 48 часов. Люди должны быть уверены в том, что они получат хорошо написанные краткие отчеты. А тех, кому они не нужны, вообще не стоит приглашать на следующее совещание. Эти записи служат напоминанием, а также помогают довести до конца принятые решения.
Убедиться, что отчеты сделаны и решения приняты. Обеспечить выполнение принятых решений, постоянно контролируя, если это необходимо. То, что не сделано, надо внести в повестку дня следующего совещания в пункте - "Незаконченные дела".
Контрольные вопросы n Какими отличительными свойствами характеризуются труд руководителя? n В чем проявляется руководителя? n Почему руководители сами стараются перерабатывать и мало отдыхать? n В чем проявляется умение руководителя соблюдать очередность дел и доводить их до конца? активность
n Должен ли руководитель доступным для сотрудников? быть n Как упорядочить переговоры абонентами по телефону? n Какие существуют различия в содержании, составе и полномочиях участников "совещания «? с
n Назовите способы экономии времени на совещаниях? n Какие роли могут играть участники во время совещания? n Какие шаги предпринимает руководитель до совещания, во время совещания и после него?
Выводы во теме Стиль работы руководителя формируется не просто и не вдруг. Прежде чем он обретет завершенную форму, руководитель проходит через болезненную переоценку своих достоинств и недостатков, учится быть самокритичным, начинает видеть причины своих неудач не в других людях или во внешних обстоятельствах, а в самом себе. В этом случае его работа становиться эффективнее, а не напряженнее, и это приводит к успеху.
Умение завершить начатое дело, не оставлять ничего на полдороге является золотым жизненным правилом, и руководитель, освоивший его, всегда будет первым в списке эффективных руководителей.
Большинство проблем в работе руководителя возникает не только из-за недостатка знаний, способностей, опыта, они, главным образом, фокусируются в двух точках – дефиците времени для работы и искусственном увеличении его за счет продления рабочего дня и соответственном сокращении свободного времени для отдыха и воспроизводства сил.
Нет прямой связи между напряженной работой и хорошим ее выполнением. Руководитель, часто не успевая выполнять свои дела, прикрывает свою непродуктивность суетой, создавая впечатление, что он много работает. Такой стиль руководства основан на мифе о напряженной работе.
Далеко не каждый человек, стоящий у руля организации, учреждения, фирмы, предприятия, ведет учет времени для того, чтобы не откладывать собственные первоочередные дела.
Существует большое количество приемов, ухищрений, всяческих нюансов в науке телефонных переговоров. Для руководителя телефон: экономит время, которое затрачивается на многочисленные встречи; сберегает время на бесполезные поездки по делам; экономит время, которое затрачивается на написание писем и ожидание ответа. Но неумелое пользование телефоном делает любого руководителя его заложником.
Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и эффективности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива.
Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют росту производительности труда, развитию творческой инициативы работников. Руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.
Скачать презентацию Тема СТИЛЬ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ Вопросы темы 1
22.ч.2стиль руков.74.ppt