Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение

Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в организации 2.Управление конфликтом 3. Управление сопротивлением переменам

Конфликтное поведение (реактивный процесс) – действия, провоцирующие столкновение, преграду действиям других (противоборство, агрессию и т.п.), мотивированные определенными потребностями. Поведение = f(Личность, Ситуация) Модель конфликтного поведения отражает: индивидуально-психологические особенности участников конфликтного взаимодействия;

образ конфликтной ситуации предмет противоборства значимость сохранения отношений установки участников конфликта на способ разрешения

Мотивационная карта конфликта Участник: актуальная потребность, цель, «плата», которую готов «заплатить» за получение желаемого, опасения. Структура конфликта: Объект Субъект (участники) Предмет (по поводу чего?) Ядро – главный интерес По Р. Фишеру и У. Юри три типа конфликтных действий: 1. борьба, схватка; 2. игра; 3. решение затруднения, сотрудничество

Существуют различные способы, или стили, конфликтного поведения. Р. Блейк и Дж. Моутон предложили концептуальную схему для классификации типов (стилей): принуждение, уход, сглаживание, компромисс, разрешение проблем.

В 1976 г. схема была модернизирована К. Томасом. Выделяют следующие стили поведения в конфликте по двум параметрам: Ориентация на себя - означает степень стремления индивида удовлетворить свои потребности и интересы. Ориентация на других - означает сте-пень стремления или предрасполо-женности индивида удовлетворять потребности и ожидания других.

Интегрирование – высокая ориентация на себя и на других. Открытость, обмен информацией, выяснение и проверка различий для дости-жения эффективного решения, приемлемого для обеих сторон. Уступчивость, или сглаживание – низкая ориентация на себя и высокая ориентация на других. Ориентирован на преуменьшение важности различий и акцентирование внимания на общности, совпадениях, чтобы удовлетворить потребности других, пренебрегая своими собственными интересами. Доминирование – высокая ориентация на себя и низкая ориентация на других. Ориентация «выиграть-проиграть», силовое поведение с целью добиться победы.

Избегание – низкая ориентация на себя и на других. Уход в сторону, удаление себя психологически или физически из ситуации конфликта. Компромисс – средняя ориентация на себя и на других. Тактика «ты – мне, я – тебе», взаимные уступки.

Понимание природы конфликта в управленческой конфликтологии: конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности; конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности; конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом. По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

Причины организационных конфликтов: взаимозависимость производственных задач и целей (сотрудник зависит в выполнении задач от другого человека, группы); неопределенность или противоречивость норм и критериев оценки различных видов труда; неодинаковые условия труда, оплаты, перспективы роста, предоставления социальных благ; конкуренция за ресурсы и фонды;

различия в профессиональной подготовке, ценностях, образовании, стилях общения, социальном статусе; различия в целях и способах их достижения; несовершенство межгрупповых каналов коммуникации; функционально-ролевая неопределен-ность.

Этапы развития конфликта и поведенческие установки в конфликте: 1. Начальная фаза (изменение восприятия, сознания, переживаний и действий). Акцент на различии, поляризация, «или-или», замыкание на собственной позиции, ложные образы, переход к стереотипам, двойная этика, иллюзия собственного благородства; 2. Конфликтное взаимодействие (эскалация, от англ. расширение, увеличение, конфликта). Рост недоверия, отсутствие уважения, негатив, вербовка сторонников, борьба «кто кого», подталкивание другой стороны к потере облика.

3. Пик конфликта – лишить другую сторону источника силы, острое желание нанесения ущерба даже ценой саморазрушения. 4. Спад конфликтного поведения (от разрушающих сил к возрождению). Затяжное противостояние, отсутствие ресурсов для продолжения действий. Выбор стратегии дальнейшего поведения. Может перерасти во вторичный период роста конфликта – 2-й пик - с привлечением новых сил, методов.

Если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%; на фазе подъема – на 46%, на фазе пика – менее 5%, на фазе спада – около 20%, на фазе вторичный период роста – менее 7%, на фазе вторичный пик – менее 2

2. Управление конфликтом Это - целенаправленное воздействие по устранению или минимизации причин, породивших противоречие, а также воздействие на коррекцию поведения участников конфликта. Процесс управления конфликтом зависит от факторов: адекватности восприятия конфликта (точная оценка действий, намерений как своих, так и оппонента);

открытости и эффективности общения (открытое обсуждение проблем); создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Помимо этих факторов действует плохо поддающийся управленческому воздействию фактор: психологические особенности участников.

Управление конфликтом включает: признание конфликта участниками; диагностику конфликта; выбор и применение стратегии вмешательства Диагноз должен дать ответ на вопросы: есть ли необходимость вмешательства и какой конкретно тип стратегии необходимо использовать?

Стратегии вмешательства: 1. ориентированные на поведение. Акцент - на изменение организационной культуры (установок, норм, ценностей, убеждений и т. д.) Процедуры вмешательства (Г-тренинг, ролевой анализ, трансактные процедуры, методы группового развития и т. д.) ориентированы на обучение членов организации стилям управления конфликтами и диагностике ситуаций, в которых можно использовать эти стили.

2. Структурные методы: разъяснение требований к работе. Для этого необходимо составлять должностные инструкции, распределять права и ответственность; разработка и уточнение общеорганизацион-ных целей; использование вознаграждения. Важно не поощрять неконструктивное поведение отдельных работников или групп; использование координационных механиз-мов. Примером координационного механиз-ма служит деятельность посредника в раз-решении конфликта.

Ключевое правило Основные мероприятия по преодолению сопротивления персонала вытекают из его причин – психологических барьеров. 1. Барьер профессиональной некомпетентности. Связан с непониманием сущности нововведения. 2. Барьер перестраховки. Сотрудники опасаются, что нововведение может дать отрицательные последствия, поэтому предпочитают оставаться на имеющихся позициях и не рисковать. 3. Барьер привычки. 4. Барьер инноватора. Проявляется в недоверии к инициаторам преобразований.

Меры по преодолению сопротивления Обеспечение соответствующей мотивации поддержки перемен: обеспечение потребности в безопасности; обеспечение потребности в компенсации рисков; обеспечение потребности в признании и оценке. Превращение минусов в плюсы материаль-ным поощрением, предоставление со-трудникам определенных благ в обмен на их поддержку.

Модель изменений Prosci Успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения должен включать следующие меры: Определение потребности в изменениях и возможности их реализации Определение целей и разработка плана преобразований Реализация проекта изменений Поддержание измененного состояния

Модель изменений Prosci Изменение сотрудников отражает трансформацию их взглядов и поведения: Осознание необходимости изменений (Awareness) Желание поддержать изменения и участвовать в них (Desire) Знания того, как осуществлять изменения, и каким должен быть результат (Knowledge) Способность внедрять изменения день за днем (Ability) Способность закрепить изменения (Reinforcement)

Формула изменений С = A x B x D > X где C — вероятность успешности изменения, A — неудовлетворенность существующим положением дел, B — четкое изложение того состояния, которое должно наступить после перемен, D — конкретные первые шаги к цели, X — стоимость проведения изменений.

Достижение перемен является передвижением линии равновесия в сторону цели

Задача руководства состоит в том, чтобы предугадать, насколько сильным будет сопротивление, как минимизировать его проявление, как справиться с ним.

Этапы сопротивления: 1 Бездействие (инертность) 2 Отрицание нововведения 3 Раздражение 4 Обсуждение и переговоры 5 Спад противодействия переменам 6 Принятие, одобрение перемен

Переход от того, что «есть сейчас», к тому, что «должно быть» Уровни сопротивления: 1-й «мы не согласны с тем, что именно является проблемой» 2-й «мы не согласны с направлением решения» 3-й «мы не видим, как предлагаемая идея решит наши проблемы» 4-й «мы видим, что перемены принесут негативные последствия» 5-й «мы видим преграды на пути проведения перемен»

Меры по преодолению сопротивления Принцип каскада («сверху» «вниз») Максимально открытое и честное общение руководителей с подчиненными всех уровней Доведение до всех сотрудников максимума информации о происходящем Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений Дополнительное обучение

Алгоритм обеспечения поддержки Привлечение внимания к необходимости изменений Поддержка и создание неофициальной информационной сети Учет возражений против изменений Формирование личностного состава участников процесса изменений Получение поддержки для конкретных предложений

Алгоритм действий по преодолению сопротивления персонала Разработка предварительного собственного плана реформирования Глубинное интервью – разговор «тет-а-тет» с руководителями среднего звена управления и ключевыми менеджерами Предварительный анализ и корректировка требуемых инициатив

Презентация анализа ситуации как схемы, требующей доработки совместными усилиями ключевым группам Обсуждение в группах Совместное утверждение плана четко спланированных действий по каждому пункту программы и по конкретным шагам с намеченными сроками выполнения Установление четкого периодического контроля каждого задания с возможным внесением дополнений к выполнению той или иной задачи