Тема ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1 Конфликтное поведение

Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в организации 2. Управление конфликтом 3. Управление сопротивлением переменам

Конфликтное поведение (реактивный процесс) – действия, провоцирующие столкновение, преграду действиям других (противоборство, агрессию и т. п. ), мотивированные определенными потребностями. Поведение = f(Личность, Ситуация) Модель конфликтного поведения отражает: • индивидуально-психологические особенности участников конфликтного взаимодействия;

• образ конфликтной ситуации • предмет противоборства • значимость сохранения отношений • установки участников конфликта на способ разрешения

Мотивационная карта конфликта Участник: актуальная потребность, цель, «плата» , которую готов «заплатить» за получение желаемого, опасения. Структура конфликта: • Объект • Субъект (участники) • Предмет (по поводу чего? ) • Ядро – главный интерес По Р. Фишеру и У. Юри типа конфликтных действий: 1. борьба, схватка; 2. игра; 3. решение затруднения, сотрудничество

Существуют различные способы, или стили, конфликтного поведения. Р. Блейк и Дж. Моутон предложили концептуальную схему для классификации типов (стилей): принуждение, уход, сглаживание, компромисс, разрешение проблем.

В 1976 г. схема была модернизирована К. Томасом. Выделяют следующие стили поведения в конфликте по двум параметрам: Ориентация на себя - означает степень стремления индивида удовлетворить свои потребности и интересы. Ориентация на других - означает степень стремления или предрасположенности индивида удовлетворять потребности и ожидания других.

Интегрирование – высокая ориентация на себя и на других. Открытость, обмен информацией, выяснение и проверка различий для достижения эффективного решения, приемлемого для обеих сторон. Уступчивость, или сглаживание – низкая ориентация на себя и высокая ориентация на других. Ориентирован на преуменьшение важности различий и акцентирование внимания на общности, совпадениях, чтобы удовлетворить потребности других, пренебрегая своими собственными интересами. Доминирование – высокая ориентация на себя и низкая ориентация на других. Ориентация «выиграть-проиграть» , силовое поведение с целью добиться победы.

Избегание – низкая ориентация на себя и на других. Уход в сторону, удаление себя психологически или физически из ситуации конфликта. Компромисс – средняя ориентация на себя и на других. Тактика «ты – мне, я – тебе» , взаимные уступки.

Понимание природы конфликта в управленческой конфликтологии: • конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности; • конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности; • конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

• сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом. По направлению конфликты делятся на • горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друга), • вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) • смешанные (представленные и «вертикальные» , и «горизонтальные» составляющие).

Причины организационных конфликтов: • взаимозависимость производственных задач и целей (сотрудник зависит в выполнении задач от другого человека, группы); • неопределенность или противоречивость норм и критериев оценки различных видов труда; • неодинаковые условия труда, оплаты, перспективы роста, предоставления социальных благ; • конкуренция за ресурсы и фонды;

• различия в профессиональной подготовке, ценностях, образовании, стилях общения, социальном статусе; • различия в целях и способах их достижения; • несовершенство межгрупповых каналов коммуникации; • функционально-ролевая неопределенность.

Этапы развития конфликта и поведенческие установки в конфликте: 1. Начальная фаза (изменение восприятия, сознания, переживаний и действий). Акцент на различии, поляризация, «или-или» , замыкание на собственной позиции, ложные образы, переход к стереотипам, двойная этика, иллюзия собственного благородства; 2. Конфликтное взаимодействие (эскалация, от англ. расширение, увеличение, конфликта). Рост недоверия, отсутствие уважения, негатив, вербовка сторонников, борьба «кто кого» , подталкивание другой стороны к потере облика.

3. Пик конфликта – лишить другую сторону источника силы, острое желание нанесения ущерба даже ценой саморазрушения. 4. Спад конфликтного поведения (от разрушающих сил к возрождению). Затяжное противостояние, отсутствие ресурсов для продолжения действий. Выбор стратегии дальнейшего поведения. Может перерасти во вторичный период роста конфликта – 2 -й пик - с привлечением новых сил, методов.

Если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%; на фазе подъема – на 46%, на фазе пика – менее 5%, на фазе спада – около 20%, на фазе вторичный период роста – менее 7%, на фазе вторичный пик – менее 2

2. Управление конфликтом Это - целенаправленное воздействие по устранению или минимизации причин, породивших противоречие, а также воздействие на коррекцию поведения участников конфликта. Процесс управления конфликтом зависит от факторов: • адекватности восприятия конфликта (точная оценка действий, намерений как своих, так и оппонента);

• • открытости и эффективности общения (открытое обсуждение проблем); создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Помимо этих факторов действует плохо поддающийся управленческому воздействию фактор: психологические особенности участников.

Управление конфликтом включает: признание конфликта участниками; диагностику конфликта; выбор и применение стратегии вмешательства Диагноз должен дать ответ на вопросы: есть ли необходимость вмешательства и какой конкретно тип стратегии необходимо использовать?

Стратегии вмешательства: 1. ориентированные на поведение. Акцент - на изменение организационной культуры (установок, норм, ценностей, убеждений и т. д. ) Процедуры вмешательства (Г-тренинг, ролевой анализ, трансактные процедуры, методы группового развития и т. д. ) ориентированы на обучение членов организации стилям управления конфликтами и диагностике ситуаций, в которых можно использовать эти стили.

2. Структурные методы: • разъяснение требований к работе. Для этого необходимо составлять должностные инструкции, распределять права и ответственность; • разработка и уточнение общеорганизационных целей; • использование вознаграждения. Важно не поощрять неконструктивное поведение отдельных работников или групп; • использование координационных механизмов. Примером координационного механизма служит деятельность посредника в разрешении конфликта.

Ключевое правило • • Основные мероприятия по преодолению сопротивления персонала вытекают из его причин – психологических барьеров. 1. Барьер профессиональной некомпетентности. Связан с непониманием сущности нововведения. 2. Барьер перестраховки. Сотрудники опасаются, что нововведение может дать отрицательные последствия, поэтому предпочитают оставаться на имеющихся позициях и не рисковать. 3. Барьер привычки. 4. Барьер инноватора. Проявляется в недоверии к инициаторам преобразований.

Меры по преодолению сопротивления • Обеспечение соответствующей мотивации поддержки перемен: обеспечение потребности в безопасности; обеспечение потребности в компенсации рисков; обеспечение потребности в признании и оценке. Превращение минусов в плюсы материальным поощрением, предоставление сотрудникам определенных благ в обмен на их поддержку.

Модель изменений Prosci Успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения должен включать следующие меры: • Определение потребности в изменениях и возможности их реализации • Определение целей и разработка плана преобразований • Реализация проекта изменений • Поддержание измененного состояния

Модель изменений Prosci Изменение сотрудников отражает трансформацию их взглядов и поведения: • Осознание необходимости изменений (Awareness) • Желание поддержать изменения и участвовать в них (Desire) • Знания того, как осуществлять изменения, и каким должен быть результат (Knowledge) • Способность внедрять изменения день за днем (Ability) • Способность закрепить изменения (Reinforcement)

Формула изменений С=Ax. Bx. D>X где C — вероятность успешности изменения, A — неудовлетворенность существующим положением дел, B — четкое изложение того состояния, которое должно наступить после перемен, D — конкретные первые шаги к цели, X — стоимость проведения изменений.

Достижение перемен передвижением линии в сторону цели является равновесия

Задача руководства состоит в том, чтобы • предугадать, насколько сильным будет сопротивление, • как минимизировать его проявление, • как справиться с ним.

Этапы 1 2 3 4 5 6 сопротивления: Бездействие (инертность) Отрицание нововведения Раздражение Обсуждение и переговоры Спад противодействия переменам Принятие, одобрение перемен

Переход от того, что «есть сейчас» , к тому, что «должно быть» Уровни сопротивления: 1 -й «мы не согласны с тем, что именно является проблемой» 2 -й «мы не согласны с направлением решения» 3 -й «мы не видим, как предлагаемая идея решит наши проблемы» 4 -й «мы видим, что перемены принесут негативные последствия» 5 -й «мы видим преграды на пути проведения перемен»

Меры по преодолению сопротивления • • • Принцип каскада ( «сверху» «вниз» ) Максимально открытое и честное общение руководителей с подчиненными всех уровней Доведение до всех сотрудников максимума информации о происходящем Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений Дополнительное обучение

Алгоритм обеспечения поддержки • • • Привлечение внимания к необходимости изменений Поддержка и создание неофициальной информационной сети Учет возражений против изменений Формирование личностного состава участников процесса изменений Получение поддержки для конкретных предложений

Алгоритм действий по преодолению сопротивления персонала • • • Разработка предварительного собственного плана реформирования Глубинное интервью – разговор «тет-атет» с руководителями среднего звена управления и ключевыми менеджерами Предварительный анализ и корректировка требуемых инициатив

• • Презентация анализа ситуации как схемы, требующей доработки совместными усилиями ключевым группам Обсуждение в группах Совместное утверждение плана четко спланированных действий по каждому пункту программы и по конкретным шагам с намеченными сроками выполнения Установление четкого периодического контроля каждого задания с возможным внесением дополнений к выполнению той или иной задачи