Тема ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ 1 ПОНЯТИЕ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 2

Тема: ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ 1. ПОНЯТИЕ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 2. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИЧЕСКИХ СИСТЕМ 3. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ 4. СУЩНОСТЬ ЛИНЕЙНЫХ, ЛИНЕЙНО–ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ И ЛИНЕЙНО–ШТАБНЫХ СТРУКТУР 5. ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИИ 6. ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 7. НОВЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЧЕСКИХ СТРУКТУР

Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют, между подразделениями и работниками организации. Или установленная схема взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Организации создают структуры для того, что бы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделение и работников. Структуры организации отличаются друг от друга по следующим параметрам: сложностью – степенью разделения деятельности на различные функции; формализацией – степенью использования заранее установленных правил и процедур; соотношением централизации и децентрализации – т. е. уровнями на которых принимаются решения.

Структурный подход применяется в организациях для определения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. Структура предполагает специализированное разделение труда как по горизонтали, так и по вертикали.

Вертикальное разделение труда реализуется на основе принципа иерархии сверху вниз. Ведущим критерием является подчиненность сотрудников на каждом уровне. Высшей руководитель организации может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, которым в свою очередь подчиняется руководитель низшего звена управления. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управлении и исполнителем, тем более сложной является данная организация.

Горизонтальное разделение направленно на дифференциацию функций. Оно отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами или между отдельными работниками. Число подчиненных, отчитывающихся перед одним руководителями, называется охват контролем – определение оптимального числа работников, подчиненных одному руководителю.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления организация подразделяется на соответствующие структурные единицы – отделы, службы, департаменты. Такой подход к организации называется департаментализацией. Важной характеристикой структуры организации является соотношение централизации и децентрализации.

2. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИЧЕСКИХ СИСТЕМ Концепция бюрократии первоначально была сформирована немецким социологом Максом Вебером в начале 20 века. В настоящие время выделяют 6 характеристик бюрократии, описанных еще М. Вебером: - иерархическая командная цепочка. Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней цепочке, который распределяет весь объем работ и делегирует ответственность на более низкие уровни управления по цепочке команд, которая доходит до каждого работника. Цепочка команд разрешает потенциальные конфликты, четко распределяя обязанности, полномочия и ответственность между персоналом организации;

- стандартизированные операции на каждом участке работы. Единые нормы и процессы являются основой стандартизации действий, их последовательности и этапов. Они предварительно изучаются исполнителями, являются обязательными и предопределяют строгий порядок и подотчетность в организации; - карьера, основанная на профессиональной компетенции. Бюрократическая система придерживается политики продвижения работников по служебной лестнице на основе их квалификационного роста. Это позволяет организации обучать и удерживать на работе высококвалифицированных специалистов;

-безличностные отношения предполагают взаимоотношения не человека с человеком, а рель с ролью. Бюрократическая структура и должностные инструкции предписывают то, что ожидается от каждого индивида. В литературе бюрократические структуры часто называются механистическими. В настоящие время механистические структуры характеризуются большой сложностью, высокой степенью формализации, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений, жесткой иерархии.

- специализация должностных обязанностей, т. е. четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности. Специализация ведет к более эффективному выполнению каждой функции или отдельной работы в организации; - единая политика в области прав и обязанностей. Единые нормы и правила предусматривают права и обязанности руководителей и работников. В бюрократической организации руководитель отвечает за деятельность всех подчиненных и имеет право отдавать им распоряжения, которым они должны беспрекословно подчиняться. Основная обязанность работника заключается в том, чтобы точно следовать указаниям руководителя.

3. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ Функциональная структура — результат департаментации (разделения)управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т. е. выполняет определенную функцию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др. ) функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию.

Рис. 1 - Функциональная структура РУКОВОДИТЕЛЬ Функциональный руководитель (функция а) Бригада Функциональный руководитель (функция б) Бригада ИСПОЛНИТЕЛИ Бригада

ПРЕИМУЩЕСТВА: 1. Стимулирует профессиональную специализацию. 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 3. Улучшает координацию в функциональных областях. НЕДОСТАТКИ: 1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Функциональная структура эффективна в малых и в некоторых средних фирмах. Большие корпорации уже в течение нескольких десятилетий применяют дивизиональную структуру. Слово «дивизиональный» происходит от английского слова «division» , что означает «разделение, часть, отдел» . Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем другим признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме, корпорации.

Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом крупных организаций, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся определенным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. Руководители второстепенных функциональных служб должны отчитываться перед ним.

Рис. 2 - Продуктовая структура Президент По изделиям из дерева По изделиям из стали По изделиям из пластмасса

Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Почти все крупные корпорации имеют такие отделы. Типичными примерами таких структур являются структуры коммерческих банков, многих торговых организаций и даже учебных заведений.

Создание региональных дивизиональных структур, так же как и продуктовых, обусловлено ростом корпорации, распространением ее влияния на обширные территории внутри страны и особенно за рубежом. Практически все транснациональные компании включают региональные подразделения. Причем такие подразделения могут быть большими и совсем малыми, однако все они имеют определенную самостоятельность. Выбор конкретного типа дивизиональной структуры (по продукту, покупателю или по географическому признаку) зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов.

ПРЕИМУЩЕСТВА: способствуют росту фирмы (корпорации); повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производство; способствуют расширению знаний и создают хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена. НЕДОСТАТКИ: вероятность дублирования деятельности; недостаточное общение между специалистами различных отделов; слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений.