Тема: Организационные структуры 1. 2. 3. 4. 5. Понятие организационных структур. Системы управления и соответствующие им структуры. Функции и виды должностей в организационной структуре. Характеристики традиционных структур. Сетевые структуры. 1
Организационные структуры Организационная структура – система распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности в организации, а также порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и исполнителями. Организационная структура является основой для решения двух важнейших условий деятельности организации: разделения труда на отдельные задачи и координации действий по их решению. Поэтому процесс структурообразования тесно связан с анализом протекающих на предприятии бизнес процессов и выбором подходящих механизмов координации (про них слайд ниже) для того или иного вида деятельности). 2
Механизмы координации Г. Минцберг в работе «Структура в кулаке» выделяет пять механизмов координации: 1. Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. 2. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. 3. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда (например, описывается какую деталь вставить в отверстие). 4. Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска (внутренние процессы не регламентируются, важен результат). 5. Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников (например, дипломированные специалисты). 3
Принципы отображения структур Организационные структуры обычно представляются графически. Существует ряд принципов, которые необходимо соблюдать: 1. Схема организационной структуры должна быть обозрима. 2. Должности в структуре указываются в виде связанных блоков. 3. В структуре должна просматриваться иерархия. 4. Каждый работник должен быть отражен в структуре отношений. 5. Координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство. 6. Линии подчиненности и ответственности должны быть однозначными, необходимо избегать двойного подчинения. 7. Связи между подразделениями подразумевают как передачу директив, так и контроля исполнения. 8. Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены. 9. Нужно стремиться, чтобы за каждую важную задачу обеспечивалась персональная ответственность. 4
Механистическая система управления Соответствует стабильным условиям. Ее черты: • организации заранее известны проблемы с которыми она столкнется и поэтому их решение можно расчленить на задачи, закрепленные за конкретными исполнителями; • работники в большей степени стремятся к техническому улучшению средств (решению проблем на своем рабочем месте), нежели к достижению конечных целей предприятия; • точное определение прав, обязанностей и технических методов, привязанных к каждой функциональной роли; • иерархическая структура контроля власти и коммуникаций; • тенденция к «вертикальному» взаимодействию между членами организации, т. е. отношению высший — низший; • сотрудники руководствуются инструкциями и решениями, принимаемыми начальниками; • лояльность к предприятию и подчинение начальству как условиями членства. 5
Органическая система управления Соответствует изменяющимся условиям. Ее черты: • деятельность, знания и опыта каждого сотрудника направлены не на конкретную задачу, а на деятельность предприятия в целом; • координация индивидуальных задач обеспечивается через взаимодействие с другими сотрудниками; • ограниченная «ответственность» и права снимаются – теперь каждый отвечает за деятельность предприятия в целом во всех его местах; • власть и контроль не прямые (со стороны непосредственного начальника), а сетевые – т. е. со стороны остальных сотрудников; • знание целей и задач не является прерогативой лишь руководства, они разделятся всеми сотрудниками; • коммуникации между работниками, занимающими разные должности, более походят на консультации нежели на приказы; • больше чем повиновение начальству ценится направленность на достижение целей предприятия и технологическую этику; • позиции в структуре различаются в соответствии с принципом старшинства, т. е. большей компетентностью; • окончательное решение принимается руководством, но в подготовке участвует наиболее информированные сотрудники. 6
Разновидности организационных структур Механистической системе управления соответствуют: • линейная структура; • линейно-штабная структура; • линейно-функциональная структура; • дивизионная структура. Органической системе управления соответствуют: • проектная структура; • матричная структура. В современном менеджменте появляются более сложные формы, обеспечивающие гибкость, например, сетевые структуры. 7
ФУНКЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ: Должности в организации создаются в результате распределения функций между конкретными людьми. Должность - набор функций, который может быть выполнен квалифицированным обезличенным сотрудником. Она конкретизирует ту роль, исполнения которой организация ожидает от сотрудника. Выполняемые функции внутри организации можно разделить на три вида: Объектные функции связаны с осуществлением операционной деятельности (трудовыми процессами), в основном, на нижних уровнях иерархии в рамках закрепленных обязанностей. Организационные функции включают как осуществление операционной деятельности, так и принятие организационных решений. Как правило, они закрепляются за сотрудниками средних звеньев иерархии, к примеру, мастерами. Выполнение коммуникационных функций обеспечивает взаимодействие работников при выполнении и соответствующий документооборот (например, написание и передача вышестоящим сотрудникам отчетов) и принятие коммуникационных решений.
ОБЪЕКТНЫЕ ФУНКЦИИ: Делегирование функций приводит не только к передаче обязанностей, но и к предоставлению определенных прав, необходимых для эффективного выполнения поставленных задач. Они называются полномочиями. При распределении объектных функций интерес представляют следующие полномочия: • право принимать объектные решения (право делать выбор из определенных объектных альтернатив); • право исполнения (право выполнения полученных заданий с учетом имеющихся временных и процессуальных ограничений); • право доступа/использования (право доступа к определенной информации, материалам, инструментам, машинам, находящимся за пределами рабочего места). Могут закрепляться как за одним, так и за группой сотрудников.
• • • ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ: При распределении организационных задач передаются не только обязанности, но и полномочия, необходимые для их должного выполнения. Для принятия организационных решений могут быть необходимы следующие полномочия: право принимать стратегические решения (право определять общие условия для решений, принимаемых непосредственными подчиненными); право давать распоряжения (право давать конкретные указания непосредственно подчиненным сотрудникам); право поощрения/наказания; право вовлечения сотрудников в процесс принятия решений; право делегирования полномочий (право передачи непосредственно подчиненным сотрудникам полномочий, связанных с принятием решений по правовым, организационным и коммуникационным вопросам).
КОММУНИКАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ: Распределение коммуникационных задач также связано с переносом полномочий, причем наибольший интерес представляют следующие: • право доступа/использования (право доступа к определенной информации, право требовать информацию у определенных сотрудников, право пользования определенными информационными средствами и инфор мационными каналами); • консультативные полномочия (право консультировать других ЛПР).
В зависимости от доминирующего типа поставленных задач и выполняемых функций различают различные виды должностей: ВИДЫ ДОЛЖНОСТЕЙ • должности, которые предусматривают осуществление операционной деятельности без предоставления существенных организационных и коммуникационных полномочий, называются исполнительными должностями; • должности, предусматривающие концентрацию организационных полномочий, называются инстанциями; • должности, предусматривающие преимущественно решение коммуникационных задач, но не предусматривающие предоставление полномочий, связанных с решением организационных вопросов, называются штабными должностями. В соответствии с существующими подходами есть и другие классификации. Например, выделяются: топ менеджеры, специалисты и диспетчеры.
Важнейшими структурными признаками иерархической организации характерной для механистических систем управления являются: подразделение на отделы, система формальных полномочий и коммуникационная система. ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ НА ОТДЕЛЫ Организация делится на подразделения (департментизация), которые в свою очередь делятся на отделы и т. д. Отдел состоит из определенного числа должностей. Каждая единица (подразделение, отдел) подчиняется определенной инстанции, обладающей рядом горизонтальных и вертикальных полномочий. ФОРМАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ Формальные полномочия возникают за счет того, что для сотрудника создаются четкие нормы поведения, предполагающие исполнение им определенных приказов. По горизонтали полномочия ограничиваются по отношению к инстанциям того же иерархического уровня, по вертикали — по отношению к инстанциям вышестоящих и нижестоящих иерархических уровней.
КОММУНИКАЦИОННАЯ СИСТЕМА Коммуникационная система (система передачи сообщений) организации создается при помощи инструкций, предписывающих сотрудникам, какие каналы коммуникации они должны использовать, в какой форме и с использованием каких технических средств должны происходить коммуникационные процессы, а главное, в каких случаях должны передаваться сообщения и какую информацию они должны содержать. Прежде всего, коммуникационная система призвана обеспечить передачу информации и сообщений, а также гарантировать их получение лицами, ответственными за принятие управленческих решений, для осуществления управленческих и контрольных функций
Системы распределения полномочий Распределение организационных функций предполагает распределение формальных полномочий. В деловой практике известны два основных типа систем распределения полномочий— однолинейная и многолинейная. Выбор зависит от структуры стоящих перед предприятием задач. При однолинейной системе каждое ЛПР получает указания лишь от одной вышестоящей инстанции.
При многолинейной системе ЛПР подчиняется по меньшей мере двум инстанциям. Такая структура корнями восходит к системе функциональной квалификации Тэйлора: на место одного универсального мастера приходят функционально квалифицированные, дающие рабочим указания лишь в рамках своей специализации. Однолинейная и многолинейная системы были созданы исходя из различных поставленных задач: однолинейная система должна обеспечить четкую координацию деятельности, а многолинейная система призвана обеспечивать принятие более квалифицированных решений.
Линейная структура Особенность: взаимозаменяемость «шахт управления» Руководители подразделений непосредственно подчиняются одному руководителю управления и связаны с вышестоящей системой только через него. В такой организации принцип единоначалия наиболее выражен высший руководитель несет полную ответственность за результаты. В структуре ярко выражена вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. Недостаток: высокие требованию к личной компетенции руководителя, чтобы он был способен компенсировать нехватку знаний у исполнителей. 17
Линейно штабная структура Для снижения перегрузки вышестоящих сотрудников, в подчинение отдельным инстанциям могут передаваться штабы, которые поддерживают их при подготовке и принятии решений. Образуется линейно штабная структура. В принципе штабы могут быть закреплены при инстанциях любого уровня. Но обычно они создаются на высших иерархических уровнях.
Линейно функциональная структура В ней линейные помимо линейных полномочий, направленных на реализацию операционной деятельности возникают также специальные подразделения, отвечающие за определенные функции (поэтому исчезает взаимозаменяемость). Достоинства: 1. За каждый участок работы отвечают специально подготовленные работники. 2. Снижаются требования к личной компетенции руководителя. Недостаток: из за громоздкой системы управления снижается адаптивность к изменению условий. 19
Дивизионная структура Применяется в крупных организациях, в которых невозможно организовать тотальный контроль в силу географической удаленности, специфики производства и других причин. Выделение дивизионов осуществляется по признакам: продукта, потребителей или географического рынка. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как дивизионы принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Недостаток: Высокие затраты на систему управления. 20
Проектная структура Реализуются путем создания временных полуавтономных групп или коллективов под цель или под проект, для решения какой то конкретной проблемы. Они пользуются при этом определенной свобо дой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную про дукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать струк туру более динамичной. Недостаток: 1. Конфликты между руководителями функциональных подразделений и руководителями проекта 2. У работников развивается стремление к анархии. 21
Матричная структура В матричной структуре руководители проектов добиться координации деятельности инстанций всех иерархических уровней, имеющей отношение к подответственному им проекту. Руководители функциональных подразделений отвечают за исправное течение подответственных им функциональных процессов в рамках всех объектов. Недостаток: 1. Конфликты между руководителями функциональных подразделений и руководителями проекта 2. У работников развивается стремление к анархии. 22
Сетевые структуры В самом общем виде межфирменные сети трактуются как специфическая форма сотрудничества и взаимозависимости между хозяйствующими субъектами, для которой характерны, по меньшей мере, два признака: во первых, в сети участвуют как минимум три компании- контрагента; во-вторых, партнеры (участники) согласовывают свои функции, но не объединяют их В работах всех исследовательских школ существует консенсус по поводу того, что межфирменное сетевое взаимодействие есть кооперация хозяйствующих субъектов, то есть ситуация, когда экономические агенты объединяют материальные и нематериальные ресурсы для совместного осуществления какихлибо видов деятельности, оставаясь при этом автономными и работая на основе заключенного между ними контрактов 23
Принципы сетевых структур Дж. Липнек и Дж. Стэмпс предложили характеризовать сетевые организации пятью ключевыми организационными принципами: 1. Наличие единой цели: общие взгляды, ценности и цели обеспечивают устойчивость сети. 2. Независимые члены: каждый участник сети в состоянии продолжать независимое существование, получая при этом выгоду от своего положения в рамках сетевой структуры. 3. Добровольная связанность: отличительной чертой сетей являются существующие в них связи, партнеры объединяют силы и ресурсы на добровольной основе 4. Наличие нескольких лидеров ( «меньше начальников, больше лидеров» ): каждый партнер в сети обладает чем либо уникальным, внося свой вклад в определенной точке или части процесса. При наличии более одного лидера сеть как целое приобретает большую устойчивость и эластичность 5. Интегрированные уровни: сети являются многоуровневыми 24