Тема Мотивация трудовой деятельности План 1 Понятие мотивации

Тема: Мотивация трудовой деятельности План. 1. Понятие мотивации, ее виды 2. Теории мотивации 3. Методы стимулирования 4. Регулирование индивидуальной мотивации руководителя

Литература 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Андреева, И. Н. Психология управления: учебно-методический комплекс / И. Н. Андреева. – Новополоцк: ПГУ, 2007. – 220 с. Кабаченко, Т. С. Психология управления: В 2 ч. / Т. С. Кабаченко. – М. : Рос. пед. о-во, 1997. – 324 с. Кричевский, Р. Л. Если вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. Л. Кричевский. – М. : Дело, 1996. – 384 с. Мещерякова, Е. В. Психология управления/ Е. В. Мещерякова. – Мн. : Выш. шк. , 2005. – 239 с. Психология управления: Курс лекций /Л. К. Аверченко [и др. ]; отв. ред. М. В. Удальцова. – Новосибирск: Изд-во НГАЭи. У; М. : ИНФРА-М, 1997. – 150 с. Розанова, В. А. Психология управления: Учеб. пособие / В. А. Розанова. – М. : ЗАО «Бизнесшкола «Интел-Синтез» , 1999. – 352 с. Самыгин, С. И. Психология управления: Учеб. пособие / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 512 с. Урбанович, А. А. Психология управления: Учеб. пособие / А. А. Урбанович. – Мн. : Харвест, 2002. – 640 с. Шейнов, В. П. Социально-психологические основы менеджмента: Учеб. пособие / В. П. Шейнов. – Мн. : РИВШ БГУ, 2001. – 159 с. Шуванов, В. И. Социальная психология менеджмента / В. И. Шуванов. – М. : ЗАО «Бизнесшкола «Интел-синтез» , 1997. – 256 с.

Понятие «мотивация» употребляется в двух значениях: n n система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека; структурными компонентами мотивации являются потребности, мотивы, интересы и цели; процесс, обеспечивающий поведенческую активность на определённом уровне, процесс создания мотивов (мотивирование), побуждающий для достижения определённых целей (личных или организации). Под мотивами в этом случае понимают активные движущие силы, определяющие поведение человека.

Виды мотивации n n n Положительная – отрицательная Внутренняя (потребности сотрудника) – внешняя (цели организации) Мотивация достижения успеха – мотивация избегания неудачи

Теории мотивации основаны: n содержательные – на идентификации внутренних n побуждений (потребностей), заставляющих людей действовать определённым образом (теории А. Маслоу, Д. Макклеланда, Ф. Герцберга, Ф. Тейлора, Д. Макгрегора, У. Оучи); процессуальные – на том, как ведут себя люди с учётом их воспитания и познаний (теория ожидания В. Врума, теория справедливости).

Метод «кнута и пряника» Заключался в побуждении либо под угрозой наказания, либо с использованием поощрения, либо комбинацией этих двух методов. В настоящее время трансформировался в систему простейших экономических и административных стимулов и санкций. В современных условиях используется: n при низкой содержательности работ n при авторитарном стиле руководства n если работник не может найти себе другое место работы n на должностях младшего обслуживающего персонала, чей доход в основном и напрямую зависит от объема выполненной работы n в критических для фирмы ситуациях.

Теория Х вызвала к жизни административный стиль руководства и уравнительные методы (популярные в СССР). n Ее содержание: n люди ненавидят работу n чтобы заставить их работать на организацию, нужно угрожать или принуждать n люди любят безопасность, не амбициозны, не любят ответственности, любят, чтобы ими руководили. Это (и то только отчасти) может быть справедливо для младшего и среднего персонала, как правило, не занятого творческой работой, и практически не относится к работникам с хотя бы минимальной долей творчества.

Теория У Д. Мак-Грегора (1960) Является базой для современного психологического управления группами персонала. Ее содержание: n для большинства людей работать также естественно, как и отдыхать; n если работники интересуются общими целями (целями организации), они будут управлять собой сами, причем значительно эффективнее руководителя; n работники заинтересуются общими целями только в той степени, в которой они увидят в реализации общих целей способ удовлетворения своих потребностей, причем высшего порядка (особенно в самосовершенствовании и самовыражении). n Дуглас Мак-Грегор (1906— 1964)

Выводы из теории У n n n Один из факторов существования организации – дать каждому сотруднику шанс расти и развиваться на своем рабочем месте через совместную работу; мотивировать (или стимулировать) людей только напрямую в современном мире невозможно; более эффективный путь – создание климата (поля), в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь организации добиться поставленных целей. Оплата труда является мотиватором только в случае устойчивой связи между ее размером и результатами труда, при этом оптимально разбиение зарплаты на три составляющих:

Выводы из теории У n n часть, определяемая должностью (постоянна и равна у всех людей с равными должностями); часть, связанная с выслугой лет (равна у всех с одинаковым стажем работы); главная часть, зависящаяся от результатов конкретного труда. Начиная с определенного уровне благосостояния (или в определенных социальных ситуациях) роль денег как мотиватора уменьшается; здесь нужны нематериальные вознаграждения и льготы.

Теория Z У. Оучи (1981) n Главный фактор, побуждающий человека к труду, – ориентация на группу. Самое важное для стимулирования создание сплоченных групп и благоприятного психологического климата.

Модель А. Маслоу n Маслоу Харольд Абрахам (Abraham Maslow) (1908 -1970) – американский психолог. Выдвинул концепцию целостного подхода к человеку и анализа его высших сущностных проявлений – любви, творчества, духовных ценностей

«Пирамида» потребностей А. Маслоу n Потребности представлены в виде иерархической пирамиды (начиная с физиологических, заканчивая потребностью в самоактуализации). Следующая ступень мотивационной структуры приобретает значение только тогда, когда потребности предыдущих ступеней реализованы

Недостатки модели А. Маслоу n n n поведение человека стимулируется не одной активной потребностью, поэтому подобной структуры в чистом виде не существует в модели не учтены индивидуальные различия людей не подтверждается идея об автоматическом переходе на следующий уровень потребностей при удовлетворении предыдущего.

Модель Д. Макклеланда Аткинсона является одной из основных в современных западных теориях управления персоналом. n Содержание модели: основа поведения человека – это потребности высших уровней, среди которых доминируют потребности во власти, в успехе и причастности.

Модель Д. Макклеланда Аткинсона Методика применения модели: n выделить людей, у которых доминирует (активизирована) одна из перечисленных потребностей n людей с потребностью во власти ставить на руководящие должности не ниже среднего ранга n людям с потребностью в успехе ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения, причем гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; эти люди наиболее целеустремленны и должны составлять костяк организации; n людям с потребностью в причастности создавать условия для неформальной коммуникации; именно они проявляются наибольшую преданность фирме, готовы к успешной групповой работе и к тому, чтобы стать неформальным лидером.

Недостатки модели Д. Макклеланда -Аткинсона n n модель не отражает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые не менее важны, чем высшие при реализации модели возникают серьезные организационные трудности.

Концепция организационного роста Литвина - Стрингера считается наиболее современной и продвинутой. Объединяет в себе модель Макклеланда и теорию поля К. Левина. n Содержание теории поля: наблюдаемое в данный момент поведение работника есть функция поля, в котором оно проявляется. При этом поле образуется взаимозависимыми факторами – личностью и внешней средой. Поэтому для трансформации поведения работника (управления его поведением) появляются новые возможности – путем изменения внешней для работника среды, а также путем комбинированного воздействия одновременно на его личность и среду. n Преимущества модели: очевидно, что изменить обстоятельства и окружение обычно легче, чем личность. Особенно это актуально для малого бизнеса и вообще для малой группы (в большой организации изменить внешнюю среду труднее).

Концепция организационного роста Литвина - Стрингера Факторы психологического климата в организации Структурные ограничения Высшие потребности работника (как рядового сотрудника, так и руководителя) в успехе во власти в признании Снижают (-) Ответственность + Увеличивают (+) + Снижают (-) Теплота отношений 0 0 + Поддержка + 0 + Награда + 0 + Конфликт + + 0 Стандарты работы + 0 0 Престиж 0 - + Риск + 0 Не влияет (0)

Двухфакторная ( «гигиеническая» ) теория Ф. Герцберга (1959)

Недостатки модели Ф. Герцберга n n n отсутствие тесной взаимосвязи между удовлетворением и производительностью труда трудности объективизации модели наличие в организации двух групп факторов одновременно не всегда возможно.

Модель В. Врума (1964) n Виктор Врум (Victor H. Vroom) – современный исследователь проблем организационного поведения, психолог, преподаватель управленческих наук, управленческий консультант, доктор психологии, лауреат конкурса американских психологов.

Модель В. Врума выражается формулой мотивации: М=a▪b▪c n где a – личные ожидания по связи «затраты труда–результат» ; n b – личные ожидания по связи «результат–вознаграждение» ; n c – «валентность» (степень относительной личной удовлетворенности результатом). Иначе говоря, работник должен быть уверен в том, что если он будет прилагать усилия, то n у него получится выполнить задание (величина a), n причем за это ему адекватно заплатят (величина b), n и это будет очень хорошо для него лично (величина c). n

Модель В. Врума Методика применения модели в организации: n установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу n сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от работника n однимать его самооценку, уровень полномочий и профессиональных знаний. Недостатки модели: n очень высок разброс оценок и ожиданий, поэтому трудно формализовать модель и, соответственно, найти инструментальные методы для ее реализации.

Теория справедливости Дж. Ст. Адамса (1963) Работник субъективно определяет соотношения «усилия/вознаграждение» у себя и других работников на сходных должностях. Если он считает эти соотношения несправедливыми, у него возникает психологический дискомфорт, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая эффективность и качество труда. Модель реализуется достаточно трудно реализуется: n трудно согласовать понятие справедливости у работника и руководителя; n у компании не всегда хватает финансовых возможностей для повышения вознаграждения; n все потребности предлагается удовлетворять только с помощью денег, что в современном мире неактуально.

Методы улучшения мотивации работников и повышения результативности труда экономические методы (сдельная или повременная оплата, премии, плата за обучение, оплата жилья, программы оздоровления и т. д. ) üцелевой метод (постановка конкретных, чётких, ясных и достаточно трудных целей) üпроектирование работ (разделение труда) и перепроектирование работ (расширение работы или обогащение труда) üметод соучастия и вовлечения работников ü

Методы регулирования индивидуальной мотивации руководителя n n n Проведение специальных организационных мероприятий: систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом в 5 – 7 лет; обогащение содержания работы и расширение её рамок; активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм; систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода; реализация новых форм организационного взаимодействия (неформальное общение администрации и персонала, управление путём «хождения повсюду» ).