Компетентностный подход.ppt
- Количество слайдов: 26
Тема Модель компетенций
Понятие компетенции Считается, что основателем компетентностного подхода был Аристотель, который изучал возможности состояния человека, обозначаемого греческим atere – «сила, которая развивалась и совершенствовалась до такой степени, что стала характерной чертой личности» . С 1958 г. начали использовать понятия «компетенция» и «компетентность» . Компетенция – совокупность полномочий, которыми обладают или должны обладать определенные органы и лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям. Компетентность – знания, опыт в определенной области науки, деятельности, жизни
Понятие компетенции Эксперты в области компетентностного подхода С. Уидет и С. Холлифорд определили роль поведенческих индикаторов как стандартов поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Именно с помощью использования поведенческих индикаторов становится возможным выделить уровни развития каждой конкретной компетенции в деятельности работника. Мы под компетенциями будем понимать личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые сотруднику организации для успешного выполнения своих должностных
Понятие компетенции В качестве ключевых компетенций могут быть использованы корпоративные компетенции, управленческие и профессиональные компетенции. Корпоративные компетенции: - устанавливают корпоративные требования ко всем работникам организации и описывают личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые работнику для выполнения своих должностных обязанностей в соответствии со стратегическими задачами компании. Управленческие компетенции: - описывают управленческие умения и навыки, необходимые для успешного руководителя структурного подразделения организации. Профессиональные компетенции: - Определяют специальные знания и навыки, необходимые на конкретном рабочем месте.
Преимущества использования модели компетенций Модель компетенций позволяет решить проблему несоответствия прогресса в финансовой сфере и отсталости технологий работы с персоналом. Преимущества использования данной модели: 1. В сфере привлечения и отбора персонала: - наличие четких критериев отбора (компетенций) и возможность точной оценки по этим критериям (с помощью поведенческих индикаторов) существенно снижают субъективность оценки кандидатов ответственными лицами; - оценка всех кандидатов по единой модели компетенций позволяет проводить адекватное сравнение кандидатов друг с другом на основе степени выраженности конкретных компетенций; - есть возможность объективного сравнения внутренних и внешних кандидатов на вакантные позиции.
Преимущества использования модели компетенций 2. В сфере адаптации персонала: - на основе оценки нового сотрудника по модели компетенций его должности можно определить развитость ключевых компетенций и при необходимости провести дополнительное обучение/тренинги. В идеальном случае новый сотрудник должен сразу полностью соответствовать модели компетенций, однако на практике найти идеального кандидата практически невозможно. 3. В сфере оценки и развития персонала: - возможность проводить четкую и объективную оценку соответствия сотрудника занимаемой должности на основе модели компетенций данной должности; - возможность построения эффективной системы дополнительного обучения сотрудников на основе анализа разницы между желаемой и реальной выраженностью той или иной компетенции у конкретного сотрудника; - Возможность выстраивать планы карьерного роста
Преимущества использования модели компетенций 4. В сфере трудовой мотивации персонала: - Возможность ранжирования (грейдирования) должностей по уровням компетенции на основе оценки важности для компании тех или иных компетенций. Таким образом, модель компетенций – это полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.
Преимущества использования модели компетенций Возможности использования модели компетенций в системе мотивации и стимулирования очень велики. Р. Боятцис (один из родоначальников компетентностного подхода) считал, что в компетенцию могут входить мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная роль, а также знания, которые могут образовывать иерархию. Каждая из компетенций может существовать на разных уровнях: мотивы и особенности могут находиться на бессознательном уровне; видение себя и социальная роль – на уровне сознания; навыки - на поведенческом, а умения оказывают глубокое влияние на все другие составляющие.
Преимущества использования модели компетенций Мотивы сотрудников, лежащие в основе их трудового поведения, составляют основу для формирования и проявления компетенций работника. Встроив систему оценки компетенций сотрудников в систему стимулирования, можно получить адекватный механизм вознаграждения персонала с наиболее выраженными важными для организации компетенциями. Модели компетенций могут выступать в качестве «скелета» системы управления персоналом, на который наращиваются «мышцы» конкретных функциональных направлений. То есть организация на основе периодической оценки человека по модели компетенций четко понимает, на какую позицию он может быть нанят, каким образом должна вознаграждаться его работа (при разработанной системе стимулирования), как оценивать эффективность работы сотрудников, какое дополнительное обучение ему необходимо и т. д.
Разновидности моделей компетенции Модель компетенций «Сотрудник» включает в себя следующие компетенции: - Ориентация на результат – сотрудник настойчиво, упорно двигается к решению задачи, пока она не будет решена; - Профессионализм – сотрудник демонстрирует знание работы и профессиональную экспертизу в своей области; - Эффективная коммуникация – сотрудник проявляет умение налаживать и поддерживать результативные отношения с клиентами/коллегами; - Клиентоориентированность - сотрудник проявляет готовность сосредоточить усилия на выявлении потребностей клиентов и их выполнении
Разновидности моделей компетенции Модель компетенций «Руководитель» (дополнительно к компетенциям модели «Сотрудник» ) включает в себя: - Стратегическое видение бизнеса – руководитель определяет возможности для развития бизнеса, планирует деятельность в долгосрочной перспективе; - Управление командой – создает и развивает эффективную команду, нацеленную на результат; - Управление исполнением – управляет результативностью подразделения по реализации поставленных целей и задач; - Стремление к власти – демонстрирует готовность принимать решения, нести ответственность за результат.
Что такое навык? Для разработки компетентностного подхода следует определиться с таким понятием как «навык» . Выделяются два типа навыков: жесткие и мягкие. Считается, что жесткие – это про дело, а мягкие – про эмоции. Однако это не совсем так. Жесткие навыки – это набор действий и инструментов, определяющим условием для которых является предсказуемый контекст. То есть с одними и теми же действиями. Человек попадает в предсказуемую среду. И ценность имеющихся умений в условиях определенной среды не подвергается сомнению. Например, работа на определенном станке. Эти умения не меняются, пока не будет заменено оборудование
Что такое навык? Мягкие навыки – это инструменты и действия, применение которых может меняться в зависимости от контекста, в котором оказывается сотрудник. Пример, навык вступления в контакт с клиентом может не понадобиться, если сотрудник уже с ним знаком. В настоящее время очень часто путают «жесткие» и «мягкие» навыки. Поэтому ключевым требованием в разработке интенсивных программ обучения «мягким» навыкам становится учет двух одинаково важных составляющих: непосредственно действий (инструментов) и учет контекста их применения.
Желание В процессе обучения «мягким» навыкам используют три основных фактора: желание, контекст и технологии. Желание учить должно быть у тренера. Желание учиться уже есть у тех, кто к тренеру пришел. Не нужно его проблематизировать. Если тренинг корпоративный, то , как правило, большинство участников принуждают в нем участвовать, поэтому результат может оказаться нулевым. Если люди не хотят, они ничего не будут делать. Но желание – это чуть больше тридцати процентов «мягкого» навыка.
Контекст В традиционной тренерской практике первоочередное внимание, как правило, уделяется задачам и функциям, которые необходимо выполнять специалистам на рабочем месте. В соответствии с функционалом подбираются знания и навыки, в рамках которых и происходит обучение. Например, продавцам – навыки продаж, секретарям – деловой переписки. В качестве самого простого понимания бизнесконтекста можно использовать следующие фильтры:
Контекст 1. Знание и понимание рабочих функций и организации, условий. с задач на рабочем месте; 2. Знание и понимание специфики в которой проходит обучение; 3. Знание и понимание специфики отрасли; 4. Знание и понимание основных географических и прочих физических Вопреки традициям, целесообразно начинать обучение не с функционала, а учета географических особенностей.
1. «География и демография» Для того чтобы учесть особенности территории, необходимо изучить регион, в котором будут работать обучаемые сотрудники: месторасположение, природно-климатические условия, протяженность, отдаленность от «центров» , специализацию (промышленный, сельскохозяйственный или сырьевой регион), особенности региональной ситуации. Следует учитывать традиции, привычки, культурное наследие людей, проживающих на конкретных территориях, а также общую и специфическую демографическую ситуацию в регионе.
Отрасль Специфика компании оказывает прямое влияние на потребности в бизнес-обучении. Для больших организаций с четкой структурой и и описанными бизнес-процессами в большей степени нужны программы лояльности, включая разнообразные «тимбилдинги» и другие курсы, поддерживающие компетенции. Для среднего бизнеса - это тренинги продаж как возможность роста и тренинги коммуникаций как необходимость преодоления трудностей этого же быстрого роста. Для малого бизнеса каждая задача длительное время лежит в плоскости стратегического планирования.
Функции и задачи на рабочем месте Только после того, как будет ясна ситуация с «географией и демографией» , четко определена ситуация в отрасли и ее основные тенденции, изучены организация и ее структура, имеет смысл переходит к тем навыкам, которые потребуются сотрудникам на конкретных рабочих местах, т. е. к функционалу.
Инструменты и технологии Если сформулировать кратко, то тренинговая (управленческая) технология – это конкретное действие (или ряд действий), которое обеспечивает предсказуемый результат. Одним из показателей эффективности технологии тренинга является возможность преобразования тренинговых решений в рабочие инструкции и методички. Поскольку любая удачная практика должна быть зафиксирована и мультиплицирована для решения типовых задач.
Инструменты и технологии На деле у любой инструкции (или стандарта) есть всего две задачи, которые оправдывают сам факт ее осуществления. Эти задачи – обеспечить скорость и безопасность выполнения действия или процесса. Где скорость – возможность не тратить много времени на обдумывание и выполнение операции. А безопасность – соблюдение граничных условий, при которых идея действия становится законченным продуктом с предсказуемым позитивным результатом.
Чужие и свои технологии К так называемым «чужим» технологиям относятся корпоративные стандарты, инструкции, методички. Тогда задача тренера – научить людей следовать готовой технологии, видеть нестыковки и вовремя сообщать о неполадках. Помимо инструкций на рабочих местах, существует огромное количество теоретических и практических разработок, среди которых: «пирамида Маслоу» , тест Люшера, матрица Эйзенхауэра, матрица Ансоффа, матрица BCG, NLP, диаграмма Ганта, диаграмма Ишикавы и пр. Все они могут быть полезны в тренинге при условии учета контекста применения и неусложнения очевидного
Чужие и свои технологии Собственные технологии всегда вырастают из собственной практики, и есть три основных условия, которые позволяют претендовать на создание собственной технологии в тренинге: 1. Это работает. 2. Знаю и скажу. 3. Знать, что знаю. Чтобы использовать собственные технологии, можно использовать схему «Осознанность и компетентность» (взята из мирового бестселлера «Почему хорошие девочки не становятся богатыми» ).
Чужие и свои технологии Не знаю / делаю (неосознанная компетентность) + Компетентность Знаю/делаю (осознанная компетентность) + Осознанность Не знаю / не делаю Знаю / не делаю (осознанная некомпетентност ь) - Компетентность - (неосознанная некомпетентность )
Чужие и свои технологии «Неосознанная некомпетентность» - не знаю/не делаю – чаще всего и знать не хочу, это сфера деятельности, которая просто неинтересна. «Осознанная некомпетентность» - знаю/ не делаю – это может быть «зарытый в землю» талант. Вы что-то умеете, но делать этого не хотите. Основная масса тренеров нацелена на развитие неосознанной компетентности, именно для ее дальнейшего развития используется огромное количество тренингов, поскольку считается, что менеджеру пора «прекратить отвечать на глупые вопросы – что, где и зачем надо делать. Есть подсознание и оно подскажет, как поступать в разных ситуациях.
Элементарный тест Декарта + + _ _ Посмотрите на систему координат. Ответьте на вопрос: «Где с точки зрения бытовой логики Вы хотели бы жить? » Спор между осознанной и неосознанной компетентностью, безусловно, решается в пользу того, что человек знает и делает. В пользу осознанной компетентности.