Тема Международный стратегический менеджмент План 1 Стратегия и

Тема: Международный стратегический менеджмент План: 1. Стратегия и международная фирма 2. Стратегический выбор в среде международных компаний 3. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения 4. Стратегии интеграции международных компаний

1. Стратегия и международная фирма

Международный стратегический менеджмент представляет собой комплексный непрерывный управленческий процесс, цель которого состоит в формировании и практической реализации стратегий, позволяющих компании эффективно конкурировать на международном рынке. Процесс разработки конкретной международной стратегии часто называют стратегическим планированием. Стратегическое планирование, как правило, входит в компетенцию высших должностных лиц, выполняющих свои обязанности в штаб-квартире компании, а также менеджеров высшего звена, которые руководят работой отечественных и зарубежных дочерних компаний. В большинстве крупных компаний на постоянной основе работают специалисты по планированию, которые оказывают техническую поддержку топ-менеджерам в процессе разработки стратегий.

Стратегию фирмы можно определить как совокупность действий, предпринимаемых менеджерами для достижения целей фирмы. Для большинства фирм главной целью является максимизация ценности фирмы для ее владельцев, то есть акционеров (с обязательным условием соблюдения норм закона, этики и социальной ответственности). Для максимизации ценности фирмы менеджеры должны использовать стратегии, повышающие прибыльность и скорость роста прибыли. Детерминанты ценности международной компании

Высокие издержки Низкие издержки Стратегический выбор в международном гостиничном бизнесе

Цепочка создания ценности

Источники получения конкурентных преимуществ, которые недоступны для компаний, действующих только в своей стране: 1. Экономия размещения. 2. Экономия от масштаба (кривая опыта). 3. Многонациональная гибкость. 4. накопление и передача опыта (базовые знания).

2. Стратегический выбор в среде международных компаний

По типу взаимоотношений материнской компании и ее зарубежных дочерних предприятий все транснациональные компании (корпорации) могут быть подразделены на четыре типа: Модель EPRG (етноцентризм регионоцентризм – геоцентризм). – *1)етноцентрическая концепция (Е); *2) полицентричная концепция (Р); *3) региоцентрическая концепция (R); *4) геоцентрическая концепция (G). полицентризм –

1) Этноцентрический тип характеризуется последовательной ориентацией высшего руководства ТНК на приоритет материнской (базовой) компании. При этом типе зарубежные рынки остаются для корпорации прежде всего продолжением внутреннего рынка страны ба зирования материнской компании. 2) Полицентрический тип характеризуется возрастанием значимости внешнего рынка, когда внешний рынок становится зачастую даже более важным сектором деятельности ТНК, нежели рынок внутренний. У таких ТНК зарубежные филиалы крупнее и разнообразнее, они не столько продают продукцию мате ринскойкомпании, сколько производят ее на месте в соответствии с потребностями их рынков.

3) При регионоцентрическом подходе ТНК ориентируется уже не на рынки отдельных стран, а на регионы, например на всю Западную Европу, а не на Францию или Великобританию. *Отличительными признаками ТНК данного типа являются: *ориентация в первую очередь на зарубежные рынки; *наличие многонационального акционерного капитала; *существование многонационального руководящего центра; *комплектование администрации иностранных филиалов кадрами, знающими местные условия. 4) Для наиболее зрелого типа ТНК – глобальных корпораций – характерен геоцентрический подход к взаимоотношениям между материнской компанией и ее филиалами. Эти ТНК являются как бы децентрализованной федерацией региональных филиалов. Материнская компания рассматривает себя здесь не как центр ТНК, а лишь как одну из ее частей.

Стратегический профиль международных компаний Характеристика Этноцентризм Миссия Прибыльность и жизнеспособность Полицентризм Общественное признание (легитимность) Региоцентризм Прибыльность и общественное признание Геоцентризм Прибыльность и общественное признание Региональная интеграция и национальная чувствительность Глобальная интеграция и национальная чувствительность Переговоры на всех уровнях Стратегия Глобальная интеграция Национальная чувствительность Характер управления Сверху книзу Снизу наверх Иерархия продуктовых отделений Страны происхождения Массовое производство Иерархия географических отделений Переговоры на местном уровне Продуктовогеографическая матрица Страны хозяина Региональная Глобальная Серийное производство Гибкое производство Региональная продукция Глобальные продукты с локальным приспособлением Региональное распределение Глобальное распределение Региональная ротация Глобальная ротация Организационные структуры Культура Технология Маркетинг Финансы Персонал Продукция страны происхождения Локальные продукты Репатриация прибыли Ключевые должности экспатрианты Содержание прибыли Ключевые должности — местные Сеть организаций

Четыре главных рыночных стратегии международных компаний

1. Международная стратегия Компании, которые придерживаются международной стратегии, стремятся создать ценность, перенося на иностранные рынки свои ценные навыки и продукты, которых местные конкуренты не имеют. Большинство международных фирм при создании ценности на новых зарубежных рынках использовали товарные предложения, разработанные дома. 2. Мультирыночная стратегия Компании, которые придерживаются мультирыночной стратегии, ориентируются на максимальное приспособление к местным потребностям. Мультирыночные компании хорошо адаптируются со своим товарным предложением и маркетинговой стратегией в разных национальных условиях. Кроме того, они преимущественно переносят весь цикл создания ценности - включая производство, маркетинг и научно-исследовательскую деятельность на каждый важный национальный рынок, где компании делают бизнес. Из-за этого они в целом несостоятельны реализовать выгоду от эффекта кривой опыта и экономии на местонахождении.

3. Глобальная стратегия Компании, которые придерживаются глобальной стратегии, сосредоточиваются на наращивании прибыльности благодаря уменьшению расходов, которое дают эффекты кривой опыта и экономия на местонахождении. Они придерживаются стратегии низких затрат. Функции производства, маркетинга и научно-исследовательской деятельности фирм - сторонников глобальной стратегии сосредоточиваются в нескольких удобных местах. Глобальные компании, как правило, не приспосабливают своего товарного предложения и маркетинговой стратегии к местным условиям, поскольку такое приспособление наращивает расходы (оно означает сокращение производственных циклов и расширение функций). 4. Транснациональная стратегия В современной среде конкуренция заострилась настолько, что ради выживания на глобальном рынке компании вынуждены добиваться экономии средств на основе приобретенного опыта, передавать базовые знания в пределах компании, а в то же время учитывать необходимость реагирования на особенности местного спроса. Как отмечают авторы, учитывая многонациональность современного предприятия, базовые знания не приобретаются исключительно в родной стране. Они могут формироваться в любом подразделении компании в другой стране.

Преимущества и недостатки четырех стратегий

Три уровня международной стратегии в многонациональных корпорациях

3. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения

Анализ зарубежных рынков Независимо от того, какой стратегии придерживается международная компания, перед большинством из них стоит фундаментальная цель увеличения доли рынка, роста доходов и прибылей. В большинстве случаев достижение этих целей обеспечивается посредством проникновения компании на новые рынки или посредством вывода новых продуктов на рынки, где компания уже присутствует. Способность компании добиться этого зависит от глубины понимания условий, сложившихся на данном географическом или товарном рынке. Чтобы достичь успеха в увеличении доли на рынке, доходов и прибылей, компании должны осуществить следующие три этапа: 1) оценка альтернативных рынков; 2) оценка издержек, выгод и рисков при проникновении на каждый из этих рынков; 3) выбор тех рынков, которые обладают наибольшим потенциалом для начала или расширения деятельности компании.

1. Потенциал рынка. 2. Уровень конкуренции. 3. Правовая и политическая среда. 4. Влияние социо-культурных факторов. 5. Оценка затрат, доходов и рисков.

Выбор способа проникновения на рынок

Факторы принятия решений 1. Преимущества обладания ценными активами (ownership advantages) — это преимущества, обусловленные наличием в собственности компании атериальных и нематериальных ресурсов, которые предоставляют этой компании конкурентное преимущество перед другими компаниями. 2. Преимущества размещения (location advantages) обусловлены теми факторами, от которых зависит предпочтительное размещение производства в стране пребывания, а не в родной стране. 3. Преимущества от интернализации операций (internalization advantages) — это преимущества, обусловливающие предпочтительность производства товаров или предоставления услуг силами самой компании вместо заключения договоров с другими компаниями на выполнение соответствующих работ.

Формы экспорта Существует несколько форм экспортной деятельности, в том числе косвенный экспорт, прямой экспорт и внутрикорпоративный обмен товарами или услугами. 1. Косвенный экспорт товаров (indirect exporting) имеет место, если компания продает свою продукцию отечественному заказчику, который, в свою очередь, экспортирует эту продукцию на зарубежные рынки в первоначальном или модифицированном виде. 2. Прямой экспорт (direct exporting) имеет место в случае непосредственной продажи товаров заказчикам (либо дистрибьюторам, либо конечным потребителям), расположенным за пределами страны компании. 3. Внутрикорпоративный обмен (intracorporate transfer) — это продажа товаров или услуг компанией, расположенной в одной стране, другим компаниям, входящим в ту же корпорацию, расположенным в других странах.

Международное лицензирование Лицензирование представляет собой еще один способ проникновения компании на зарубежные рынки. Лицензирование (licensing) — это процедура, в соответствии с которой компания-лицензиар предоставляет право на использование своей интеллектуальной собственности (технологии, методов ведения бизнеса, патентов, авторских прав, брендов и торговых марок) другой компании, компании-лицензиату, за определенное вознаграждение.

Международный франчайзинг Франчайзинг, который фактически является особой формой лицензирования, представляет собой еще одну широко распространенную стратегию интернационализации бизнеса. Франчайзинг (franchising) предоставляет франчайзеру больше прав в плане контроля над деятельностью франчайзи, а также предусматривает более мощную поддержку франчайзи со стороны франчайзера, чем в случае сотрудничества между лицензиаром и лицензиатом. В настоящее время международный франчайзинг представляет собой одну из наиболее быстро развивающихся форм международного бизнеса. Франчайзинговое соглашение предоставляет независимому предпринимателю или компании (франчайзи — franchisee) вести бизнес под именем другого предпринимателя или компании (франчайзера — franchisor) в обмен на выплату вознаграждения. Франчайзер предоставляет в распоряжение своих франчайзи торговую марку, технологию и продукт с хорошей репутацией, а также оказывает вспомогательные услуги, такие как организация рекламной кампании, подготовка персонала, предварительное резервирование мест (в гостиничном бизнесе) и разработка программ обеспечения качества товаров или услуг.

Специализированные способы проникновения в международном бизнесе 1. Контрактное производство (contract manufacturing) применяется как крупными, так и небольшими компаниями, которые привлекают другие компании для удовлетворения большинства или всех производственных нужд. Эта стратегия позволяет компании сократить объем финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для физического изготовления продукции. 2. Управленческий контракт (management contract) — это соглашение, в соответствии с которым одна компания предоставляет управленческие, технические и другие специализированные услуги второй компании на протяжении предварительно оговоренного периода за денежное вознаграждение. Первая компания получает за свои услуги либо фиксированную плату, либо процент от продаж. 3. Строительство объектов под ключ Контракт на строительство объекта под ключ. Управление международным бизнесом (turnkey contract) — это договор, в соответствии с которым компания берет на себя обязательства по проектированию, строительству и оснащению объекта с последующей передачей заказчику объекта, полностью готового к эксплуатации.

Прямые иностранные инвестиции 1. Стратегия строительства новых предприятий предполагает организацию деятельности предприятия с нуля (слово ≪greenfield≫ (≪зеленое поле≫) в английском названии этой стратегии — это метафора: новый объект возводится на участке нетронутой земли, покрытой зелеными травами). Придерживаясь такой стратегии, компания покупает или берет в аренду участок земли, строит на этом участке новые производственные или сервисные объекты, нанимает и/или переводит менеджеров, рядовых служащих и рабочих, после чего начинает эксплуатацию нового объекта. 2. Стратегия приобретения существующих предприятий стратегия ≪brownfield≫. Вторая стратегия ПИИ — это стратегия приобретения действующих компаний, которые ведут бизнес в принимающей стране. Основной мотив использования такой стратегии очень прост. Приобретая действующую компанию, покупатель получает контроль над предприятиями, персоналом, технологией, торговыми марками и сетями распределения купленной фирмы. 3. Совместные предприятия Еще одна форма ПИИ — это совместные предприятия. Совместные предприятия (joint ventures) появляются, если не менее двух компаний договариваются о совместной деятельности и создании отдельной компании совместного владения, задача которой состоит в поддержке взаимных интересов учредителей.

Роли дочерних компаний в многонациональных корпорациях

1. «Стратегические лидеры» - это дочерние компании, которые не только имеют ценные ресурсы и возможности, а расположены в странах, необходимых для конкурентного успеха, благодаря, скажем, размеру местного рынка или доступности ключевых технологий. 2. «Способствующие» - это дочерние компании с ценными внутренними ресурсами, но расположены в странах меньшего стратегического значения; однако они играют ключевую роль в конкурентном успехе многонациональной компании. 3. «Реализаторы» существенно не способствуют повышению конкурентного преимущества компании, они важны в том понимании, что помогают генерировать необходимые финансовые ресурсы. 4. «Черные дыры» – это дочерние компании, расположенные в странах, необходимых для конкурентного успеха, но с низким уровнем ресурсов или возможностей.

Преимущества и недостатки различных способов проникновения

Преимущества и недостатки различных способов проникновения (продолжение)

4. Стратегии интеграции международных компаний

1. Горизонтальная интеграция (слияние) происходит тогда, когда объединяются две компании, занятых в одной и той же сфере бизнеса; например, одна фабрика из производства украшений для одежды покупает другую или одна цепь магазинов розничной торговли продовольственными товарами покупает вторую сеть.

Преимущества и недостатки горизонтальной интеграции Преимущества Недостатки Экономия за счет увеличения масштабов производства Лишние мощности Снижение опасности конкурентной борьбы Стагнация отрасли Расширение ассортимента товаров и услуг Изменение в потребностях потребителей Географическое расширение рынков Технологические нововведения Большой производственный опыт Появление новых товаров-субститутов Вся энергия направлена в один вид бизнеса Усиление конкурентных позиций, а не мгновенная прибыль

2. Вертикальная интеграция (слияние) - это процесс включения в структуру компании фирм, которые связаны с ней единственной технологической цепочкой, или слияние стадий производства единственной технологической цепи и установления контроля одной компании над ними. Выделяют такие виды вертикальной интеграции: 1. Вертикальная интеграция назад Компания осуществляет вертикальную интеграцию назад, если она стремится получить контроль над компаниями, которые производят сырье, необходимое для производства товаров или услуг этой компании. 2. Вертикальная интеграция вперед Компания осуществляет вертикальную интеграцию вперед, если она стремится получить контроль над компаниями, которые производят товар или услуги, которые содержатся ближе к конечной точке реализации продукта или услуги потребителю (следующий сервис или ремонт). 3. Сбалансированная вертикальная интеграция Компания осуществляет сбалансированную вертикальную интеграцию, если она стремится получить контроль над компаниями, которые обеспечивают всю производственную цепочку от добычи и/или производства сырья к этапу непосредственной реализации потребителю.

Преимущества и недостатки вертикальной интеграции Преимущества Экономия за счет увеличения масштабов производства Недостатки Замедляются процессы внедрения новых технологий и инноваций Вхождение в новый взаимоувязанный бизнес Ограничиваются возможности выбора поставщиков Стабильность хозяйственных связей и гарантии снабжений Возникает необходимость иметь разнообразные навыки и способности Контроль над ресурсами Слабые связи со специализированными производителями Ускорение обращаемости капитала Увеличиваются капиталовложения в связанные отрасли, тем же повышается риск Доступ к новым технологиям Дисбаланс мощностей на каждом из этапов «цепочки ценностей»

3. Родовое слияние означает «связанное по природе вещей или за действием» ; следовательно, оно охватывает связанные предприятия, но не производителей одинакового продукта (горизонтальное слияние) и не компании, которые находятся в отношениях производитель-поставщик (вертикальное слияние). Примерами родового слияния может быть: приобретение компанией по кредитным карточкам «American Express» брокерской компании относительно операций с акциями «Shearson» или приобретение табачной компанией «Philip Moris» компании из производства продовольственных товаров «General Foods & Kraft» . 4. Конгломеративная интеграция (слияние). Конгломератное слияние - это объединение не связанных между собой технологически предприятий разной отраслевой принадлежности, по существу, конгломератное слияние - это способ диверсификации деятельности, цель которого - смягчить влияние колебаний рыночной конъюнктуры и облегчить проникновение на новые рынки.

Преимущества и недостатки диверсификации в несвязанной отрасли Преимущества Коммерческие риски распределены многими направлениями Недостатки за Сложность управления диверсифицированной корпорацией широко Финансовые ресурсы могут быть Невозможность использовать стратегическое инвестированы в ту отрасль, которая имеет соответствие как дополнительный источник наиболее привлекательные перспективы создания конкурентных преимуществ Внутренняя норма прибыли компании в Лишь несколько привлекательных отраслей целом заметно стабилизируется содержатся в противоположных фазах одна относительно другой относительно циклических колебаний Экономия на масштабе производства Большинство же отраслей одинаково реагируют на циклическое изменение экономической ситуации Выгоды от использования единственной торговой марки и общих каналов сбыта