Тема Маркетинговые стратегии Тема Исследование рынка и маркетинговое

Тема: «Маркетинговые стратегии Тема: «Исследование рынка» и маркетинговое планирование» Учебные вопросы: 1. Методологический прогнозирование 1. Определение спроса потребителей и подход к развития рынка. разработке маркетинговой стратегии. 2. Сегментация рынка. 2. Общая характеристика стратегий маркетинга.

Методологический подход к разработке Виды исследования рынка маркетинговой стратегии Стратегия маркетинга – это руководство действия на рынке, оформленное в виде программы с четко сформулированными целями, намеченными основными путями их достижения, предусматривающее необходимые ресурсы. Стратегия маркетинга является частью общей стратегии фирмы. Маркетинг как концепция рыночной ориентации управления обусловлен необходимостью быстрого реагирования предприятия на изменяющуюся ситуацию. Стратегии маркетинга – способы действия по достижению маркетинговых целей.

Виды исследования рынка Последовательность разработки маркетинговых стратегий

Виды исследования рынка Последовательность разработки маркетинговых стратегий Ситуационный анализ проводится для выяснения анализ положения предприятия в данный момент и определения возможности достижения поставленных целей с учетом взаимосвязи с факторами внешней среды. Внешний ситуационный анализ – рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного предприятия. Внутренний ситуационный анализ – оценка ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов.

SWOT-анализ представляет собой Виды исследования рынка краткий документ, в котором: 1. Отражаются слабые и сильные стороны деятельности предприятия, характеризующие его внутреннюю среду. 2. Анализируются реальные возможности. 3. Вскрываются причины эффективности (убыточности) работы. 4. Анализируется соотношение преимуществ и недостатков предприятия и конкурентов. 5. Определяется степень восприимчивости к факторам внешней среды.

Пример возможной формы для анализа сильных Виды исследования рынка и слабых сторон предприятия Параметры внутренней среды 1. Маркетинг 1. 1. Рыночная доля 1. 2. Качество товаров 1. 3. Уровень сервиса 1. 4. Производственные издержки 1. 5. Эффективность продвижения 1. 6. Репутация предприятия и товаров и т. д. Эффективность составляющих Важность (вес) внутренней среды очень силь нейтраль слабая очень высо сред низ сильная ная слабая кая няя кая

Пример возможной формы для анализа сильных Виды исследования рынка и слабых сторон предприятия 2. Финансы 2. 1. Уровень прибыльности 2. 2. Финансовая стабильность 2. 3. Рентабельность инвестиций и т. д. 3. Производство 3. 1. Уровень НИОКР и инноваций 3. 2. Возможности своевременных поставок 3. 3. Состояние основных фондов 3. 4. Использование современных технологий и т. д.

Пример возможной формы для анализа сильных Виды исследования рынка и слабых сторон предприятия 4. Предприятие и кадры 4. 1. Предпринимательская ориентация 4. 2. Квалификация руководства 4. 3. Квалификация персонала 4. 4. Рациональность распределения прав и ответственности

Виды исследования рынка Матрица SWOT Сильные стороны 1. 2. 3. Слабые стороны 1. 2. 3. Возможности 1. 2. 3. Поле «СИВ» Угрозы 1. 2. 3. Поле «СИУ» Поле «СЛВ» Поле «СЛУ» «СИВ» сила и возможности. Для таких пар следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде; «СИУ» сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз; «СЛВ» слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей; «СЛУ» слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

Виды исследования рынка Матрица возможностей Вероятность использования возможностей Высокая Средняя Низкая Влияние возможностей на организацию сильное умеренное малое Поле «ВС» Поле «СС» Поле «НС» Поле «ВУ» Поле «СУ» Поле «НУ» Поле «ВМ» Поле «СМ» Поле «НМ» возможности, попадающие на поля «ВС» , «ВУ» , «СС» , имеют большое значение для предприятия, и их обязательно надо использовать; возможности, попадающие на поля «СМ» , «НУ» , «НМ» , практически не заслуживают внимания; в отношении остальных возможностей руководство должно принять позитивное решение об их использовании при наличии достаточных ресурсов.

Матрица угроз Виды исследования рынка Вероятность реализации угроз Высокая Средняя Низкая Влияние угроз на предприятие разрушение критическое тяжелое легкие состояние угрозы Поле «ВР» Поле «ВК» Поле «ВТ» Поле «ВЛ» Поле «СР» Поле «СК» Поле «СТ» Поле «СЛ» Поле «НР» Поле «НК» Поле «НТ» Поле «НЛ» угрозы, попадающие на поля «ВР» , «ВК» , «СР» , представляют серьезную опасность для предприятия и требуют обязательного устранения; угрозы, попавшие на поля «ВТ» , «СК» , «НР» , должны находиться в поле зрения руководства предприятия и устраняются в первостепенном порядке; угрозы, попавшие на поля «НК» , «СТ» , «ВЛ» , требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению.

Примеры сформированных маркетинговых стратегий Виды исследования рынка Группа маркетинговых стратегий Связанная с товаром Связанная ценообразованием Стратегии, составляющие группу Стратегии изменения ассортиментной политики; стратегии диверсификации производства; выход на рынок с новым товаром, и т. д. с Связанная с рынком и физическим распределением товара Группа маркетинговых стратегий Связанная со стимулированием сбыта Ценовые стратегии новых товаров; цены на группу товаров; стратегии увеличения прибыли на инвестированный капитал; стратегии изменения цен на товары, находящиеся на стадии спада, и т. д. Увеличение доли рынка; выход на новые сегменты рынка; интенсивное и выборочное распределение, и т. д. Стратегии, составляющие группу Коммуникационные стратегии в канале сбыта; стратегии охвата рынка; стратегии торговой фирмы; создание имиджа предприятия и товара; стимулирование агентов по продаже, и т. д.

Требования, предъявляемые к Виды исследования рынка маркетинговым стратегиям Они должны быть: четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы; разработаны с учетом требований рынка; распределены на долгосрочные и краткосрочные; разработаны с учетом ограниченности ресурсов.

Уровни управления предприятием Виды исследования рынка Уровень управления Корпоративные стратегии Функциональные стратегии Инструментальные стратегии Общая характеристика Определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями Решаемые задачи Увеличение объемов предпринимательской деятельности; удовлетворение рыночного спроса; создание новых сфер деятельности; стимулирование инициативы Определяют основные Выбор целевых рынков; маркетинговые разработка комплекса стратегии маркетинговых действий для целевого рынка Определяют способы Увеличение эффективности наилучшего маркетинговых усилий на использования целевом рынке отдельных составляющих комплекса маркетинга

Система маркетинговых стратегий предприятия Виды исследования рынка Уровень управления Корпоративные стратегии Группа стратегий Эффективность Направлены на эффективное решение вопросов управления различными сферами деятельности предприятия с Портфельные стратегии точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер Позволяют определить, как развиваться предприятию дальше, достаточно ли для этого собственных Стратегии роста ресурсов или необходимы дополнительные инвестиции и диверсификация деятельности Позволяют определить, как достичь конкурентных преимуществ на рынке при акценте на большем привлечении Конкурентные стратегии потребителей и какую политику предприятию выбрать по отношению к конкурентам

Система маркетинговых стратегий предприятия Виды исследования рынка Стратегия сегментации рынка Функциональные стратегии Стратегия позиционирования Стратегия комплекса маркетинга Позволяет осуществить выбор участков рынка, сегментированных по различным признакам Позволяет выявить привлекательное положение товара на сегменте относительно товаров конкурентов в глазах потенциальных потребителей Позволяет сформировать комплекс маркетинг микс, обеспечивающий предприятию рост продаж, достижение определенной доли рынка

Система маркетинговых стратегий предприятия Виды исследования рынка Инструментальные стратеги Позволяют определить соответствие ассорти мента и Продуктовые стратегии качества товаров предприятия ожиданиям потребителей Позволяют довести Ценовые стратегии информацию о ценности товара до потребителей Обеспечивают организацию доступности товаров Стратегии распределения предприятия «в нужное время и в нужном месте» для потребителей Обеспечивает доведение информации о полезных Стратегия продвижения свойствах всех элементов комплекса маркетинга до потребителей

Виды исследования рынка Портфельные стратегии Портфель совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании. Портфельные стратегии способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы. Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи-И-Маккензи.

Виды исследования рынка Матрица Бостонской консультационной группы Индикаторы: привлекательность рынка используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной); конкурентоспособность и прибыльность используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк). При доля предприятия на рынке низкая При доля предприятия на рынке высокая

Виды исследования рынка Двухмерная матрица «рост/доля»

Матрица Бостонской консультационной группы Виды исследования рынка В рамках матрицы БКГ выделяют четыре категории товаров: «звезды» товар занимает лидирующее положение (высокая доля рынка) в развивающейся отрасли (высокие темпы роста продаж). «Звезда» приносит наибольшую прибыль, но требует и значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста объемов продаж. Для поддержания и развития сравнительных конкурентных преимуществ предприятия перед нарастающей конкуренцией могут использоваться: постепенное снижение цены; увеличение расходов на рекламу; разработка и предложение новых моделей товара. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову» . «Дойные коровы» товар, занимающий лидирующее положение (большая доля рынка) в относительно стабильной отрасли (стабильные или медленно растущие объемы продаж). Рынок характеризуется наличием значительного числа постоянных клиентов и потребителей, ориентирующихся на данную торговую марку. Сбыт товара относительно стабилен, расходы на рекламу и продвижение товара относительно невелики. «Дойная корова» приносит больше прибыли, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке. Для сохранения объемов продаж товара на нужном уровне необходим поддерживающая реклама, гибкая ценовая политика (периодические ценовые скидки), акцент на сложившуюся сбытовую сеть, новые модификации товара. Такая ситуация примерно соответствует этапу зрелости жизненного цикла товара. Получаемая прибыль может быть использована для перепрофилирования и диверсификации производства, подготовки к внедрению предприятия на новые рынки;

Матрица Бостонской консультационной группы Виды исследования рынка «Трудные дети» товар занимает небольшую долю рынка в развивающейся отрасли (с высокими темпами роста). Сравнительные конкурентные преимущества товара не совсем определенные, ведущее положение на рынке занимают конкурирующие изделия или услуги. Руководство предприятия обычно решает задачу: пойти на значительные инвестиции или уйти с данного рынка. Для получения и поддержания сравнительных конкурентных преимуществ требуются значительные расходы на маркетинг (на рекламу, на расширение сбытовой сети) и совершенствование товара (снижение цены, улучшение качества); «собаки» товар с ограниченным объемом сбыта (небольшая доля рынка) в зрелой или относительно стабильной отрасли (стабильные или медленно растущие объемы продаж). Существенные конкурентных преимуществ у товара нет, издержки производства и реализации велики, прибыли и перспектив развития не имеется. С таким товаром предприятие либо должно найти специализированный рынок сбыта, либо уйти из данного бизнеса. На основании матрицы БКГ дается не только оценка каждому товару в отдельности, но и характеристика положения предприятия, которая основана на анализе распределения товарооборота предприятия по «звездам» , «трудным детям» , «дойным коровам» , «собакам» . Структура, считающаяся оптимальной, индивидуальна для различных отраслей и предприятий. В целом это соотношение близко к 1: 4: 4: 1, т. е. на «трудных детей» и на «собак» приходится по 10%, а на «дойных коров» и «звезд» по 40% общего объема товаров.

Матрица Бостонской консультационной группы Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии. Возможные стратегии: «звезды» сохранение лидерства; «дойные коровы» получение максимальной прибыли; «трудные дети» инвестирование, избирательное развитие; «собаки» уход с рынка. Задача руководства предприятия обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия. Пример использования матрицы БКГ при позиционировании товара на рынке: «звезды» улучшим наши конкурентные позиции; «дойные коровы» сохраним наши конкурентные позиции; «трудные дети» инвестируем в рост или подготавливаемся к уходу с этой рискованной или слабо конкурентной позиции; «собаки» подведем итоги и оставим эту позицию. Преимущества матрицы БКГ: матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие имеют избыток средств); используются количественные показатели; информация имеет наглядный и выразительный характер. Недостатки матрицы БКГ: невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции; выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка.

Матрица Джи И Маккензи Величину привлекательности рынка рассчитывают по формуле где ПР – перспектива роста. Оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических условий рынка. Используются различные методы прогнозирования. Объектом прогнозирования является спрос; Пр – перспектива роста рентабельности. Оценивается экспертно (анализируется изменение спроса, агрессивность конкурентов и т. д. ); ПС – перспектива стабильности предприятия.

Виды исследования рынка Элементы матрицы Джи И Маккензи Параметры матрицы Определение факторов Учет параметров Привлекательность Размеров рынка и Перспектив роста; рынка возможностей его роста; перспектив ентабельности; р уровня цен; перспектив стабильности состояния конкуренции; социальной роли; правовых ограничений и т. д. Стратегическое положение Возможностей Инвестиционной позиции; производства; рыночной позиции; финансового положения; состояния потенциала эффективности продаж; предприятия конкурентоспособности цены; стиля руководства; организационной культуры

Элементы матрицы Джи И Маккензи Количественно величину стратегического положения (СПП) можно определить по формуле: СПП = ИП х РП х СП, где ИП инвестиционная позиция предприятия. Определяется как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложений в производство, НИОКР, сбыт); РП рыночная позиция. Определяется как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной стратегии; СП состояние потенциала предприятия. Определяется как отношение реального состояния предприятия к оптимальному с точки зрения эффективного управления финансами, маркетингом, персоналом, производством. Если какой либо из трех элементов (ИП, РП, СП) равен единице, предприятие имеет высокое стратегическое положение на рынке; . Если хотя бы один элемент равен нулю, у предприятия мало шансов на успех. При использовании матрицы Джи И Маккензи необходимо учитывать ее недостатки: большое количество информации; различные подходы к оценке.

Элементы матрицы Джи И Маккензи Можно выделить средний уровень привлекательности рынка и стратегического положения предприятия. Инвестирование Сохранение Уход Используя матрицу, можно определить три стратегических направления развития предприятия Стратегическое направление Наступательное Оборонительное Деинвестирование Маркетинговая политика Характеристика Постоянное исследование потребностей рынка; активное продвижение товаров; обновление Инвестирование ассортимента; формирование новых каналов распределения; подготовка торгового персонала Замена нерентабельной продукции; разработка стимулирующих цен; сокращение Сохранение позиций сроков доставки товаров; формирование новых рыночных ниш Сокращение производства; свертывание Уход, ликвидация связей с СМИ; отказ от стимулирования продаж

Элементы матрицы Джи И Маккензи Стратегическое Маркетинговая направление политика Наступательное Инвестирование Оборонительное Сохранение позиций Деинвестирование Уход, ликвидация Характеристика Постоянное исследование потребностей рынка; активное продвижение товаров; обновление ассортимента; формирование новых каналов распределения; подготовка торгового персонала Замена нерентабельной продукции; разработка стимулирующих цен; сокращение сроков доставки товаров; формирование новых рыночных ниш Сокращение производства; свертывание связей с СМИ; отказ от стимулирования продаж

Портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на: четкой структуризации деятельности рынкам, товарам, подразделениям; по выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений; матричном представлении стратегического планирования. результатов

Стратегии роста Рост предприятия проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях: ограниченного роста интенсивного развития за счет собственных ресурсов; приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию; диверсификации организации других сфер деятельности. Стратегии роста модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей. Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.

Матрица Ансоффа Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» каждая вторая попытка может быть успешной. Вероятность успеха для стратегии «Диверсификация» каждая 20 я попытка может быть успешной. Маркетинговая привлекательность стратегии роста оценивается: величиной продаж (V). Рассчитывается как емкость данного сегмента рынка; величиной вероятного риска (R). Устанавливается экспертным путем и измеряется в процентах. Прогнозную величину объема продаж (Ппрогн) можно определить по формуле Полученные значения показателей соотносят с величиной ожидаемых затрат на реализацию стратегии. Можно рекомендовать следующие направления маркетинговой деятельности для каждого стратегического квадрата.

Направления маркетинговой деятельности предприятия при использовании матрицы Ансоффа Стратегия проникновения Стратегия развития рынка Стратегия развития диверсификации продукта Стимулирование Выход на новые Инновации; Производство покупок; сегменты; новая марка; новой продукции увеличение доли выход на новые модификация для новых рынков рынка; территориальные ассортимента; привлечение рынки; совершенствов новых выход на новые ание потребителей; сбытовые сети параметров привлечение про дукции покупателей от конкурентов

Матрица внешних приобретений Тип стратегии Диверсификация Интеграция Область деятельности Новые области Аналогичные области «Дивергентные приобретения» «Вертикальная интеграция» «Конвергентные «Горизонтальная приобретения» интеграция» Матрица внешних приобретений (область деятельности/тип стратегии) позволяет осуществить: выбор интегрированного или диверсифицированного пути роста предприятия; оценку места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям.

Задачи, решаемые при стратегии «Диверсификация»

Виды приобретений при стратегии «Диверсификация»

Задачи, решаемые при стратегии «Интеграция»

Виды интегрированного роста предприятий

Новая матрица БКГ позволяет рассмотреть возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей: эффект издержки/объем – основан на учете «кривой опыта» (при удвоении скорости производства затраты снижаются на 20%); эффект дифференциации товаров – основан на учете «жизненного цикла товара» , когда товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования.

Новая матрица БКГ Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления двух эффектов. Возможно получение прибыли путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременной дифференциации оформления, дизайна. Такая стратегия характерна для автомобилестроения, отличающегося максимальной стандартизацией основных механизмов и дифференциацией внешнего оформления. Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. В этом случае возможны два стратегических решения: наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов; переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации. Стратегия фрагментарной деятельности учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Используется в двух случаях: в начале производства потенциально перспективной продукции, основанной, например, на биотехнологии, сверхпроводимости и т. д. ; при выполнении заказов, ориентированных на разработку высокодифференцированной продукции. Такая стратегия характерна при выполнении индивидуального консалтинга, инжиниринга, программного обеспечения, организации современных форм торговли. Стратегия бесперспективной деятельности строится на основе слабого проявления двух эффектов. Улучшение ситуации возможно при изменении характера деятельности предприятия, освоении новых направлений в его работе.

Конкурентные стратегии Задача конкурентных стратегий – установить конкурентное преимущество предприятия или его продукции и определить пути сохранения превосходства. Конкурентное преимущество – это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка. Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии: 1. Согласно общей конкурентной матрице Портера конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями. Общая конкурентная матрица

Пути обеспечения преимущества предприятия на рынке Первый путь: продуктовое лидерство основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. При этом рост цены должен быть приемлемым для покупателя и превышающим рост издержек. Так формируется «рыночная сила» товара. При использовании этой стратегии основную роль играет маркетинг. Второй путь: ценовое лидерство обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизации, строгому управлению издержками. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство еди ницы продукции падают на 20% всякий раз, когда скорость произ водства дваивается). При использовании этой стратегии основную у роль играет производство. Третий путь: лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурен тов, такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса.

Модель конкурентных сил (М. Портер) Угроза появления новых конкурентов Угроза потребителей Конкуренция среди действующих компаний Угроза поставщиков Угроза появления новых товаров Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке, учитывая ассортимент, упаковку, цену, рекламу и т. д. Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них различных препятствий: сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциацию продукции, стимулирование посредников, использование патентов. Угроза появления товаров-конкурентов можно противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны» , использование новых технологий, расширение НИОКР, сервиса и т. д. Угроза со стороны потребителей проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию. Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции выражаются в поднятии ими цен или снижении качества поставляемых материалов.

Стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке Матрица конкурентных преимуществ Типы предприятий в зависимости от позиции на рынке Лидеры рынка Преследователи лидеров рынка Избегающие прямой конкуренции Упреждающие Пассивные стратегии «Захват рынка» «Перехват» «Блокировка «Защита рынка» «Атака в лоб» «Следование по курсу» «Прорыв» «Окружение» «Сосредоточение сил «Сохранение позиций» на участке» «Обход» Лидер рынка занимает доминирующее положение, располагая значительными стратегическими возможностями. Преследователи лидера на рынке не занимают доминирующего положения в настоящее время, но желают по мере накопления кон курентных преимуществ занять место, близкое к лидеру, и по возможности обогнать его. Избегающие прямой конкуренции предприятия согласны со своим положением на рынке и мирно сосуществуют с лидером. Американский маркетолог А. Литтл выделил шесть ступеней конкурентной позиции предприятия: доминирующая; сильная; благоприятная; надежная; слабая; нежизнеспособная. В соответствии с результатами исследований отечественного экономиста Г. Л. Азоева: если доля, занимаемая предприятием на рынке, равна или превышает 65% то его позиция приравнивается к доминирующей; если доля, занимаемая предприятием на рынке, меньше 35%, то предприятие не доминирует на данном товарном рынке; если доля предприятия колеблется между 35 и 65%, то доминирующее положение предприятия должно быть доказано Антимонопольным комитетом.

Характеристика упреждающих и пассивных стратегий Тип стратегии Упреждающие стратегии Вид стратегии Характеристика «Захват рынка» Расширение спроса на продукцию предприятия при использовании продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и т. д. «Защита рынка» Пассивные стратегии Воздействие предприятия на своих потребителей с помощью рекламы, стимулирования и т. д. «Атака в лоб» Использование достигнутого преследователем превосходства «Прорыв» Использование какой либо слабой стороны лидера, поиск «бреши» «Сосредоточение сил Выбор сегментов рынка, не привлекающих внимания на участке» более сильного конкурента Перехват» Реакция на нововведения преследователей для снижения эффективности их действий «Блокировка рынка» Использование действий, направленных на то, чтобы преследователи не достигли преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях деятельности «Следование по Минимизация риска ответных действий лидера, курсу» например, в ценовой политике «Окружение» Постепенное накопление преимуществ перед лидером «Сохранение Поддержание собственного статуса кво (постоянства в позиций» рыночной деятельности) «Обход» Избегание конкуренции путем выпуска конкурентоспособных товаров, улучшения сервиса и т. д.

Модель реакции конкурентов Цели конкурента Текущая стратегия Характер реакции конкурентов Самооценка занимаемой на рынке позиции Маркетинговые возможности Современное предприятие может добиться конкурентных преимуществ на рынке, если одновременно будет решать следующие три задачи: повышать качество и потребительские свойства продукции; снижать издержки и сохранять максимально приемлемый уровень цен; ориентировать свою продукцию на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Стратегия сегментации рынка В функциональной стратегии сегментации рынка выделяют три направления: стратегическую сегментацию; продуктовую сегментацию; конкурентную сегментацию. Основой стратегической сегментации является выделение стратегических зон хозяйствования (СХЗ) на корпоративном уровне, в результате чего определяются базовые рынки, на которых предприятие предполагает работать. Стратегическая сегментация позволяет обеспечить экономический, технологический и стратегический рост предприятия. Экономический рост СХЗ определяется: привлекательностью СХЗ (возможность роста продаж и повышения прибыли); входными и выходными параметрами системы маркетинга (затраты, стабильность предприятия на рынке). Технологический рост связан с использованием современных технологий для удовлетворения потребностей СХЗ. При этом различают три вида технологии: стабильную – производится однотипная продукция, длительное время удовлетворяющая потребности рынка (например, производство макаронных изделий на основе «выдавливания» ); плодотворную – в течение длительного периода новые поколения продукции последовательно сменяют одно другое (например, производство современных средств вычислительной техники); изменчивую – происходит замена одних технологических процессов другими, что приводит к появлению принципиально новых товаров (например, создание биотехнологии, лазерной техно логии, электронной почты и т. д. ).

Стратегия сегментации рынка Стратегический рост определяется уровнем использования потенциальных возможностей предприятия и зависит от: капиталовложений в СХЗ; конкурентной стратегии СХЗ; мобилизационных возможностей предприятия. Основой продуктовой сегментации является выделение рыночных сегментов на основе потребительских, продуктовых и конкурентных признаков. Основой конкурентной сегментации является нахождение рыночной ниши, не занятой конкурентами, с целью получения преимуществ при использовании нововведений. Характеристика остальных функциональных и инструментальных стратегий приведена в следующих лекциях.

Сущность и функция стратегического планирования Виды исследования рынка Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Важнейшая задача стратегического планирования обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Процесс, стратегического планирования включает: 1. Распределение ресурсов. (материальные, финансовые, трудовые, информационные) 2. Адаптацию к внешней среде. (в широком смысле слова приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования; Основная задача приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т. е. , воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы). 3. Внутреннюю координацию и регулирование. (функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом). 4. Организационные изменения. (предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. Проявляется в проведении организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана).

Стратегическое планирование предполагает Виды исследования рынка наличие элементов: 1. Умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т. е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. 2. Способность выявить необходимость изменений на предприятии. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. 3. Способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии – это интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. 4. Способность использовать в ходе изменений надежные методы. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ). 5. Способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь.

Структура стратегического планирования 1. Цели организации. 2. Анализ и оценка внешней среды. 3. Миссия организации. 4. Анализ и оценка внутренней структуры. 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. 6. Выбор стратегии. 7. Реализации стратегии. 8. Оценка стратегии. Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также: реализацию стратегии; оценку и контроль выполнения стратегии.

Основные компоненты стратегического планирования: 1. Определение миссии предприятия, организации. (процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике). 2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации. Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т. д. 3. Оценку и анализ внешней среды. Обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. 4. Оценку и анализ внутренней структуры. Является исходным процессом стратегического управления, обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. 5. Разработку и анализ стратегических альтернатив. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. 6. Выбор стратегии.

Оценка и контроль стратегии Виды исследования рынка Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи любого контроля: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Особенности стратегического планирования: Виды исследования рынка должно дополняться текущим планированием; стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно; годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета); большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован. Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности Виды исследования рынка стратегического планирования 1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. 2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. 3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. 4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. 5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т. е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование.