ТЕМА ЛЕКЦИИ РИСКИ КОМПОНОВКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ Подготовила

ТЕМА ЛЕКЦИИ "РИСКИ. КОМПОНОВКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ". Подготовила группа № 3

ВИДЫ РИСКОВ, СВОЙСТВЕННЫЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Под термином «коммерческий риск» подразумевается риск, связанный с хозяйственной деятельностью предприятия и с ее конечным финансовым результатом. Другими словами, коммерческий риск — это угроза того, что предприниматель понесет возможный ущерб или убытки (потери) в виде дополнительных расходов или получит доходы ниже тех, на которые он рассчитывал.

Выделяют риски: q неизбежные, которые можно заранее учесть и переложить на страховые компании, заключив с ними договоры страхования (риски от аварий, хищений, транспортировки товаров, риски от стихийных бедствий, от нарушений обязательств партнеров — «боны гарантии» , риски потерь от нечестности и небрежности работников — «боны честности» , риски потерь от болезни сотрудников); q риски, связанные с неизбежной неопределенностью (риск потерь от непредсказуемого изменения спроса, изменение конъюнктуры акций и ценных бумаг, изменения моды, достижения научно технического прогресса и т. д. ).

По фактору возникновения риски делятся на три большие группы: q природно климатические связаны с проявлением стихийных сил природы, таких как землетрясение, наводнение, буря, эпидемия и т. п. ; q политические — связаны с политической ситуацией в стране и деятельностью государства; q хозяйственные.

Хозяйственные риски связаны с деятельностью отдельного предприятия. К ним относятся: q риск случайной гибели имущества связан с возможной потерей имущества предприятия (зданий, сооружений, оборудования, запасов товаров и др. ) в результате аварии, пожара, кражи, несоблюдения условий хранения, диверсии. Как правило, перечисленные причины приводят к значительным потерям, что указывает на высокую значимость этого вида в общем перечне возможных хозяйственных рисков; q риск невыполнения договорных обязательств определяется недобросовестностью коммерческих партнеров, несоблюдением ими взятых на себя обязательств или их неплатежеспособностью. В современных условиях практически каждое коммерческое предприятие сталкивается с проявлением этого вида риска; q экономический риск возникает в результате нарушения хода экономической деятельности предприятия и не достижения запланированных экономических показателей (например, объема реализации товаров или прибыли). Он может быть связан с изменением ситуации на рынке, а также с экономическими просчетами менеджеров самого предприятия;

q ценовой риск - это один из наиболее опасных видов риска, так как непосредственно и в значительной степени влияет на возможность потери доходов и прибыли коммерческого предприятия. Он постоянно сопровождает хозяйственную деятельность предприятия; q маркетинговый риск представляет собой риск выбора ошибочной стратегии поведения на рынке. Это могут быть неправильная ориентация на потребителя товаров, ошибки в выборе ассортимента, неправильная оценка конкурентов и т. д. ; q валютный риск присущ коммерческим операциям в сфере внешнеэкономической деятельности. Он представляет собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной валюты по отношению к другой. Импортируя товар, предприятие проигрывает при повышении обменного курса соответствующей иностранной валюты по отношению к национальной. Наоборот, снижение этого курса ведет к потерям при экспорте товаров;

q инфляционный риск - это риск того, что денежные доходы, получаемые при росте инфляции, будут быстрее обесцениваться, чем расти. При этом обесцениваться будет и реальная стоимость капитала предприятия; q инвестиционный риск характеризует возможность возникновения непредвиденных финансовых потерь в процессе инвестиционной деятельности предприятия (т. е. вложения капитала в создание других предприятий, расширение или переоснащение собственного предприятия или в покупку ценных бумаг); q риск неплатежеспособности представляет собой ситуацию, когда предприятие будет не в состоянии расплачиваться по своим обязательствам. Причиной его возникновения может стать неправильное планирование сроков и величины поступления и расходования денежных средств. По своим финансовым последствиям этот риск может вызвать возбуждение дела о банкротстве, поэтому его также относят к наиболее опасным; q транспортный риск - это риск потери или порчи товаров во время их транспортировки.

Кроме перечисленных существуют и другие виды хозяйственных рисков, но их последствия не так опасны для деятельности предприятия. К ним относятся: q риск потери товаров в магазинах, связанный с хищениями со стороны покупателей; q потери товаров в результате нарушения сроков и условий хранения; q финансовых потерь из за несвоевременного осуществления расчетных операций в связи с неудачным выбором коммерческого банка; q подделки финансовых документов сотрудниками и др.

По длительности воздействия риски подразделяют на: временные - те, которые угрожают участникам коммерческой деятельности в течение определенного отрезка времени (транспортный риск); постоянные - те, которые непрерывно угрожают коммерческой деятельности в данном географическом регионе (районы Северного завоза).

Виды рисков по природе (источникам) возникновения: хозяйственный риск — риск, непосредственно связанный с хозяйственной деятельностью торгового предприятия; риск, связанный с личностью коммерсанта (его компетентностью, опытом, культурой, нравственными качествами); риск, связанный с недостатком информации о внешней среде — наиболее важный, так как недоступность информации о партнерах, о поставщиках, о финансовом состоянии, о состоянии рынка, о конкурентах может стать источником потерь для участников коммерческой деятельности.

Виды рисков по сфере возникновения: внутренние - источником является само торговое предприятие (его менеджмент, некомпетентность); внешние - источником является внешняя среда, на которую участники коммерческой деятельности не могут оказать влияние, но могут предвидеть и учитывать в своей работе.

Виды рисков по возможности страхования: Страхуемые - вероятное событие или совокупность событий, на случай наступления которых осуществляется страхование (риск гибели имущества, последствия пожара, аварий, несчастные случаи с работниками). Страхуемые риски могут быть связаны с: проявлением стихийных сил природы (наводнения, землетрясения, погодные условия); целенаправленными действиями человека в товародвижении (техногенные риски); Не страхуемые - это те, которые страховые компании не берутся страховать из за большой вероятности собственных потерь. Поэтому участники коммерческой деятельности часто создают специальный страховой фонд. При отсутствии риска этот фонд становится источником прибыли для торгового предприятия.

По масштабам: q локальный — возникает на уровне торгового предприятия; q глобальный - это отражение экономической ситуации в стране и в отдельных регионах.

По ожидаемым результатам: чистые (простые) — означают возможность получения только отрицательного или нулевого результата (природно климатические, политические и некоторые хозяйственные риски). Чистые риски по типу потери бывают: личные, имущественные, связанные с ответственностью (когда действия одной торговой организации наносят ущерб другому субъекту); динамические (спекулятивные) - означают возможность получения как положительного, так и отрицательного результата (большинство хозяйственных рисков). Например, если цена закупки товара растет медленнее, чем инфляция, то это может привести даже к увеличению реального дохода.

По степени допустимости: q допустимый - угроза ограниченной потери прибыли от коммерческой деятельности торгового предприятия в целом, т. е. потери возможны, но они меньше ожидаемой прибыли; q критический - характеризуется потерей прибыли и недополучением предполагаемой выручки. Такой риск обладает опасностью потерь, которые превышают ожидаемую прибыль; q катастрофический - приводит к банкротству торгового предприятия, т. е. к потере всех средств.

По степени обоснованности (наиболее важный признак): правомерный - риск, возникающий на законных действиях, соответствующих нормативным положениям и руководящим документам. Такой риск всегда оправдан и такие действия не связаны с тем, каким оказался результат, даже если он отрицательный. Решение о риске в определенных случаях не несет на себе никакой вины, поскольку коммерсант, принимающий решение, допускает невыгодные последствия от возможного решения, но его действия правомерны. Риск признается правомерным при одновременном наличии следующих условий: q риск должен соответствовать значению той цели, для которой он предпринимается; q q цель эта не может быть достигнута обычными, не рискованными средствами; q риск не должен переходить в заведомое причинение ущерба; объектом риска должны являться материальные, вещественные факторы, а не жизнь и здоровье человека. Нарушение хотя бы одного из этих условий исключает правомерность риска; q q неправомерный.

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Стратегическое управление это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс планирования стратегии встречает трудности и сопротивление при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации.

Этап 1. Определение миссии. Разработка стратегии начинается с формулировки общей (миссии) организации, которая должна быть понятна любому человеку. цели Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Содержание миссии раскрывается через ценности, верова ния, принципы, которые положены в основу деятельности орга низации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Этап 2. Определение целей фирмы. Цели — это конкретизация миссии органи зации, это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Выбор миссии и целей организации является самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. После постановки общей цели осуществляется этап стратегического планирования — конкретизация целей. Цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического управления лишь в том случае, если они правильно сформулированы, эффективно представлены, а руководство информирует о них и стимулирует их осуществление во всей фирме.

Этап 3. Анализ окружающей среды (внешней среды). В общем виде анализ окружающей среды фирмы — это про цесс отслеживания организационного окружения и сопоставле ния с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению поставленных целей. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Этап 4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует эффективный механизм ее функционирования. Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации. Это изучение сильных и слабых сторон организации. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

Этап 5. Анализ стратегических альтернатив. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. Рассмотрим наиболее распространенные, проверенные на практике и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называют базисными или эталонными. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури приводят четыре базовые стратегии: • Ограниченный рост. • Рост. • Сокращение или стратегия последнего средства. • Комбинированная стратегия.

Этап 6. Определение стратегии. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы: уяснение текущей стратегии; формирование стратегических альтернатив; выбор стратегии предприятия и ее оценка. Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления. При разработке «снизу вверх» каждое подразделение разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Этап 7. Реализация стратегии. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Организационно процесс реализации стратегии можно представить в виде поэтапной модели: • определение уровня перемен, на которые должно пойти предприятие для реализации принятой стратегии; • анализ формальных и неформальных структур организации; • анализ организационной культуры предприятия; • выбор нужного подхода для реализации стратегии; • собственно реализация стратегии и оценка полученных результатов.

Этап 8. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз.

ЗНАЧИМЫЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ВЫБОРЕ СТРАТЕГИИ

1. Вид бизнеса и особенности отрасли 2. Состояние внешнего окружения.

3. Характер целей 4. Уровень риска

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны 6. Опыт реализации прошлых стратегий

7. Фактор времени

ВОЗМОЖНЫЕ ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать другу; недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки; системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией; реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя; управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т. д. , которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации.

УСЛОВИЯ УСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Успешная реализация стратегии может быть достигнута за счет соблюдения следующих условий : участие всего управленческого персонала (а не только представителей менеджмента высшего звена) в процессе реализации; наличие развитых внутриорганизационных коммуникаций; наличие полноценного информационного обмена; использование системой менеджмента фактора организационной культуры, способной стимулировать внедрение стратегических инициатив.

Два важнейших условия успешной реализации стратегии мониторинг стратегической ситуации интеграционные процессы между различными административными системами и элементами организации.

ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ

Существует проблема неправильного определения того, где кроются главные причины неудачи: в неверном плане или в его неадекватной реализации.

Разрыв между стратегией и результатами Лидеры компаний настаивают на лучшей реализации, хотя на самом деле им нужна лучшая стратегия

Компании редко сравнивают текущие результаты с долгосрочными планами Высшее руководство не знает, опираются ли их прогнозы, лежащие в основе капитальных инвестиций и портфельной стратегии, на реальные результаты деятельности.

Феномен «диагональное жалюзи» Он говорит о том, что Результаты редко соответствуют прогнозам на протяжении нескольких лет.

Проблемы феномена жалюзи : • • • высшее руководство не может с уверенностью привязать инвестиции к стратегическому планированию; без надежного финансового прогноза руководство не знает, стоит ли конкретный бизнес больше для компании и ее акционеров, чем для потенциальных покупателей; плохие финансовые прогнозы инвестиционным сообществом. затрудняют коммуникации с

Трудности перевода Из за низкого качества финансовых прогнозов в стратегическом плане большинству компаний не удается реализовать полную потенциальную стоимость стратегии.

«Узкие места» не заметны руководству Руководители не в состоянии выяснить, были ли произведены все необходимые действия; использовались точно по расписанию; отреагировали ли конкуренты, как ожидалось и т. д.

Культура "расслабления" Вместо того, чтобы стараться выполнить взятые на себя обязательства, менеджеры стремятся защитить себя от последствий.

Таблица И. Ансоффа: «Почему не срабатывает стратегическое планирование»

СОСТАВ ПРИЛОЖЕНИЙ К СТРАТЕГИЧЕСКИМ И ПЛАНОВЫМ ДОКУМЕНТАМ.

Стратегический план – это комплексный документ, объединяющий в единое целое видение перспективы, ключевые ценности фирмы, реалистичные оценки изменений внешней и внутренней среды, четко сформулированные стратегии, комплексы целей, задач, сроки их выполнения и финансовое обеспечение, ответственных за реализацию стратегий. Специфической формой планов сегодня является бизнес-план.

Структура бизнес-плана 1. Резюме (обзорный раздел). 2. Описание предприятия (анализ внутренней среды). 3. Описание среды реализации проекта (анализ внешней среды). 4. Описание продукции (услуг). 5. Постановка цели разрабатываемого бизнес плана. 6. Анализ рынка сбыта и маркетинг. 7. Производственный план. 8. Персонал и управление. 9. Финансовый план. 10. Оценка рисков и страхование. 11. Контроль реализации и процедура внесения изменений. 12. Приложения.

Регистрационные компании (заголовок): документы q копии регистрации ИП, или юридического лица, q копии устава, лицензий, сертификатов, свидетельств, и т. д.

Документация на технические характеристики предполагаемого к использованию оборудования (заголовок): патенты на оборудование; фотографии, чертежи, схемы; отчеты о проведенных испытаниях; примеры использования; отзывы и комментарии компаний, использовавших данное оборудование, клиентов, конкурентов, и т. д.

Таблицы, отражающие итоги маркетинговых исследований, мониторинга рынка, итоги социологических опросов, и другие подобные документы.

Документы, имеющие отношение к Производственному разделу (заголовок): расчетные этапы строительства производственных площадей (при необходимости); q описание используемых в производстве или при оказании услуг технологий и технических решений; q необходимые лицензии и другая разрешительная документация на производство или оказание услуг; q обоснование требований по наличию на объекте производства того или иного оборудования, техники, инвентаря; q схемы расположения производственных площадей, расстановки оборудования; q фотографии (и/или видеоматериалы) предлагаемого производства. q

Нормативные и правовые документы (заголовок): общая схема руководящей структуры компании и иерархия всех ступеней на предприятии; графики схемы, отражающие этапы, сроки, и условиях для их выполнения для полной реализации предлагаемого бизнес плана; законодательные акты, нормативно правовые формулировки, выписки из юридических документов, которые имеют отношение к выполнению проекта; требования, предъявляемые на областном, районном, и муниципальном уровне; составленное штатное расписание, определение должностных обязанностей всех сотрудников, график времени работы предприятия (желательно составленный на год вперед).

Документация, имеющая отношение к финансовому разделу (заголовок): различные таблицы, графики, диаграммы, расчеты, сметы, и другие документы, которые по каким то причинам (например, объем) не вошли в основную часть финансовой части, но имеют непосредственное отношение к реализации проекта.

Документация, имеющая отношение к минимизации возможных рисков (заголовок): гарантийные письма клиентов, поставщиков, подрядчиков, и т. д. ; договора аренды (субаренды), поставок, и т. д. ; оформленные страховые договора, и т. д.

Документы об экологическом воздействии предлагаемого бизнеса на окружающую среду (заголовок): стратегия экологической политики предприятия, экологические нормативы, предъявляемые к подобным производствам; меры, предполагающиеся к использованию для снижения влияния на природу; штрафы и санкции, налагаемые в результате нарушения экологического равновесия; заявление о несении ответственности за воздействие на экологическую обстановку.

Биографические сведения руководства предприятия, автора проекта, свидетельствующие об их компетенции в предлагаемой сфере бизнеса.

Важно помнить (заголовок): Необходимо ссылаться на приложения в основных разделах бизнес плана. Представленный перечень документов, вносимых в раздел приложений, не является исключительным и может содержать другие документы. Раздел приложений и дополнений не ограничивается по объему написания. Главное здесь – полезность и полнота отражения всех нюансов.

Спасибо за внимание!!!