Тема Инновационная структура перспективы инновационного развития предприятия холдинговой

Тема Инновационная структура перспективы инновационного развития предприятия холдинговой компании. Проведение организационных изменений в инновационных предприятиях холдинговой компании

Управление переменами в организации должно объединять аспекты твердых факторов (система информационных технологий, рабочая сила, организационные структуры, логистика и т. п. ) с аспектами мягких факторов (персональные ценности, кооперация, доверие, стиль лидерства и т. п. ). Модель обучения Г. Бейтсона Уровень 1. Самоидентификация (Кто я? ): Какова миссия бизнес-процессов? Ощущают ли работающие свою принадлежность к отрасли, отделу, процессу? Какова степень зрелости бизнес-процессов? Каким традициям привержены работающие? Уровень 2. Убеждения (Что я думаю? ): Что думают работающие о компании, ее отделах, процессах, клиентах, об управлении, доверии, ошибках, обучении/переменах, информационных технологиях (ИТ), начальниках? Уровень 3. Возможности (Что я умею делать? ): Какова основная подготовка работающих? Способны ли они обучаться, готовы ли к переменам? На что похожи изобретения начальства? Насколько подготовлены команды? Как хорошо сотрудники представляют себе картину в целом? Уровень 4. Поведение (Что я делаю? ): Как работающие реагируют на конфликты и ошибки? Как распространяется информация? Какова роль команд? Как осуществляются обратная связь и признание? Какие стратегии используются для решения проблем? Насколько хорошо удовлетворяются и поддерживаются согласованные цели? Уровень 5. Окружающая среда (К чему приводят данные условия? ): Каков имидж потребителей и других отделов? Какой опыт имеют внешние потребители во взаимоотношениях с вашими сотрудниками: стресс, разочарование, признательность, уважение? Насколько успешен бизнес (качество, время, затраты)? Каковы структуры (команды, иерархия и т. д. ) и системы (ИТ, вознаграждения, роста карьеры и т. д. )? 2

Энергия, требуемая для процессов перемен 3

Фазы процесса перемен 4

Пример сценария перемен • отбор и обучение внутренних помощников (советчиков); • обучение методам координации, лидерству, решению проблем и управлению переменами; • семинары с представителями разных уровней управления и разных подразделений для определения мероприятий (что? где? когда? с каким результатом? ), которые должны привести к реализации задуманного нового бизнес-процесса. Для каждого набора мероприятий следует определить требуемые расходы, порядок проведения, возможные возражения и сопротивление, временные рамки и производственные возможности (ресурс); • имитационное моделирование мероприятий в проекте; • управление проектом для контроля запланированных мероприятий при учете мягких и твердых факторов; • семинары, посвященные формированию команд для межфункциональных рабочих групп и отделов в целях улучшения культуры сотрудничества; • внутренняя программа связей на всех уровнях иерархии, включая многотиражку, многолюдные собрания и платформы мультимедиа (системы компьютеризированного обучения, использующие одновременно различные средства коммуникации, такие как аудио, видео, мультипликация и т. п. ); • визуализация происходящих в данное время мероприятий проекта и их результатов на специальных информационных панелях; • введение новой системы вознаграждений (поощрений); • наблюдение и инструктаж отдельных сотрудников и групп. 5

Сопротивление изменениям Виды сопротивления изменениям: Открытое. Подразумеваемое. Непосредственное. Отсроченное. Проявление подразумеваемого сопротивления: • потеря лояльности к организации; • потеря мотивации работать; • увеличенные погрешности или ошибки; • увеличенный прогул. Причины сопротивления изменениям Источники индивидуального сопротивления : прежние навыки работы, уверенность в будущем, страх неизвестности, и так далее. Типы организационного сопротивления (сложный результат индивидуальных): структурная инерция, групповая инерция, узкое понимание изменений, боязнь проверок, установившееся распределение полномочий, установившееся размещение кадров. 6

Теория изменений Курта Левина Стадии изменений: 1. Размораживание 2. Изменение: - идентификация - интернализация или усвоение 3. Повторное замораживание Причины отвержения изменений: - боязнь ухудшения положения; - отсутствие убежденности в необходимости изменений; - недовольство переменами, насаждаемыми сверху; - недовольство неожиданностями; - страх перед неизвестностью; - нежелание иметь дело с непопулярными проблемами; - страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей; - нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений; - отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения. 7

Время проведения и уровень сложности изменений в инновационных предприятиях холдинговой компании 8

Принципы и правила проведения изменений Три базовых принципа проведения изменений - как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждаются; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом; - часто сопротивление изменениям – симптом неверной технологии их осуществления; - пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом, – люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными. 9

7 правил проведения организационных изменений 1. Правило «узких врат» При вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной Изменение вариации применяемых методов при начальной свободе и несвободе сотрудников 10

2. Правило «подъема по лестнице» Новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае – недель) с периодами стабильной работы по новым методам ( «площадками отдыха» ); соотношение продолжительностей подчиняется правилу «счастливой семерки» Сравнение эффективности непрерывного и «ступенчатого» внедрения 11

3. Правило повторения При внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения) 4. Правило «предварительного прогрева» При проведении изменений необходимо на фазе «размораживания» доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач 5. Правило «усталых, но довольных» При формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные – однозначно сформулированными, для временных – определено начало и продолжительность) 12

6. Правило «обратных связей» Успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет, по крайней мере, не разочаровывать людей 7. Правило «счастливой семерки» На практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7± 2 компонента; если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем, чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов 13

Согласно правилу «счастливой семерки» : ‑ при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (то есть пятью), преподаватель может избежать переутомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей; ‑ при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно; ‑ при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6± 2 (7± 2 с руководителем); конкретное число зависит от личных качеств руководителя (у Дуайта Эйзенхауэра, командующего объединенными силами Союзников во время 2 -й мировой войны, было 4 непосредственных подчиненных, чем историки во многом объясняют его эффективное руководство военными операциями); ‑ для того чтобы в организации начались изменения, необходимо создать «критическую массу» сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина «критической массы» составляет от общей численности работников в организации; ‑ хорошо подготовленный документ, например, методологическая инструкция, должен содержать 7± 2 важных положения или раздела; ‑ желательно, чтобы выполняемая одним работником деятельность или процесс содержали бы 7± 2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные. 14