Тема. Формально-логические методы в менеджменте

Тема. Формально-логические методы в менеджменте 1. Классификация ФЛМ по степени формализации. 2. Методы активизации интуиции и опыта специалистов (МАИС).

n Формально-логические методы ИСУ – это методы исследования, главной опорой которых являются законы формальной логики. n Формальная (математическая) ло гика — конструирование и исследование правил преобразования высказываний, сохраняющих их истинностное значение безотносительно к содержанию входящих в эти высказывания понятий.

1. Классификация ФЛМ по степени формализации Формально-логические методы Методы активизации интуиции и Методы формализованного опыта специалистов представления систем Экспертные методы Аналитические Мозговой штурм Статистические Метод сценариев Теоретико-множественные Дерево целей Логические Матричные методы Лингвистические Методы управления Семиотические отношениями с клиентами Графические Аутсорсинг Система сбалансированных показателей Оценка ключевой компетенции компании

2. Методы активизации интуиции и опыта специалистов n Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. n Для проведения работы по методу экспертных оценок создают рабочую группу (сокращенно РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).

Метод "Дельфи" Основные положения: 1. Экспертиза по данному методу проводится в несколько туров. 2. В первом туре эксперты называют вероятные даты тех или иных будущих свершений. 3. Во втором туре каждый эксперт знакомился с прогнозами всех остальных. 4. Если его прогноз сильно отличался от прогнозов основной массы, его просят пояснить свою позицию. 5. В результате он может изменить свои оценки, приближаясь к средним значениям.

Мозговая атака (brain storming) n – метод стимуляции творческой деятельности и продуктивности экспертной группы путем создания благоприятных условий для процесса генерации идей. Предпосылками для проведения мозгового штурма является следующие факторы: n - при обычном обсуждении проблем возникновению новаторских идей препятствуют контрольные механизмы сознания; n - поток идей сковывается под давлением стереотипных форм принятия решений;

n Сценарный метод реализует ситуационный подход к процессу принятия решений. n Сценарий - конкретный набор обстоятельств (факторов), которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время. n Базируется на итеративной последовательности построения сценариев с целью выбора подходящей альтернативы управления.

Процедура сценарного метода n 1. Определяется верхний предел развития объекта исследования: задаются максимально возможные значения тех факторов, которые положительно влияют на развитие системы и минимальные значения тех факторов, которые препятствуют этому развитию. В этих условиях выбирается «идеальное» из допустимых управление и соответствующее состояние объекта исследования, которое называется потенциалом системы. n 2. Определяется нижний предел развития системы. Для этого поступают диаметрально противоположно первому этапу: берутся минимальные значения факторов, благоприятствующих развитию системы и максимальные значения факторов, отрицательно воздействующих на состояние системы.

Построение «трубки прогноза» Р Рмах2 Область Рнв допустимых значений при Рмин 2 благоприт-м Рмах1 сценарии Рмин 1 Значения при неблагоприят Т ном сценарии Т 1 Т 2 Рис. 2. «Трубка сценариев» при исследовании состояний систем управления Рмак 1 и Рмин 1 – значение параметра состояния при начальном сценарии в момент времени Т 1. Рмак 2 и Рмин 2 – значение параметра состояния при итерации в момент времени Т 2. Рнв – наиболее вероятное значение параметра состояния в момент времени Т 2.

Процесс построения сценариев: n 1. Определить границы анализа (на какие вопросы хотим получить ответы) n 2. Определить ключевые драйверы (факторы), используя, например, технику PESTLE* n 3. Сформировать предварительные 7 -9 мини-сценариев n 4. Определить основные тенденции n 5. Сократить количество сценариев до 2 -4 (не более!). * PESTLE - аббревиатура: Political (Политические), Economic (Экономические), Social (Социальные), Technological (Технологические), Legal (Юридические), Environmental (факторы Окружающей среды)

Сценарный метод может быть использован в исследовании систем управления при нахождении ответов на следующие вопросы: n - как изменится эффективность функционирования системы, если произойдет ее структурная и функциональная реструктуризация: n - что произойдет, если изменится рыночная конъюнктура; n - как будет вести система в случае изменения макросреды; n - какова реакция системы при увеличении или снижении степени централизации, специализации или концентрации труда в системе управления и в ее функциональных звеньях; n - как повысится внешняя эффективность системы при изменении внешних факторов (вкусов потребителей, моды, цен и т. д. ); n - повысится ли внутренняя эффективность, если изменятся внутренние и внешние условия ее развития.

Матричные методы в менеджменте: n - морфологический анализ, основанный на комбинаторике - систематическом исследовании всех теоретически возможных вариантов, вытекающих из закономерностей строения (морфологии) анализируемого объекта. n Основные сферы применения: функционально-стоимостной анализ, оптимизация затрат на создание и освоение новых товаров и услуг, выбор вариантов техпроцессов, конструкторских и организационных проектов;

Модель морфологического синтеза для улучшения эксплуатационных характеристик изделия O 1…On – матрица способов реализации общего признака Морфологическая матрица состоит из первичных признаков P 11…P 1 L, каждый из которых участвует в процессе синтеза, и вторичных признаков P 21…P 2 K, которые могут быть исключены из этапа морфологического синтеза. Каждому значению признака соответствует перечень патентов AM, в которых он упоминается.

n - метод решающих матриц, представляющих сочетание условий или факторов, в которых осуществляется принятие решений, и списка альтернатив для принимающего решения. n Если в матрице 2 условия, то выходных решений может быть 2 n, где n – число состояний факторов. Применяется при выборе вариантов решений по инвестициям, при анализе и оптимизации решений по альтернативным программам, при построении баз данных искусственного интеллекта, для формирования таблиц детерминированных стандартных решений, при разработке таблиц коэффициентов, констант, процентов, дисконтов;

Аутсорсинг - передача сторонней организации функций бизнеса Производственный аутсорсинг, когда независимой фирме передаются задачи, связанные с производством продукции (аутсорсинг заготовок и комплектующих и аутсорсинг функций и операций по обеспечению производства продукции). Аутсорсинг управленческий, когда независимым организациям передаются те или иные управленческие функции, чаще маркетинговые, сбытовые и т. д.

Система Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard (BSC) - система управления, позволяющая переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности и оценивать результаты с помощью ключевых показателей эффективности (KPI). n Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

n BSC предлагает четыре направления оценки эффективности компании: n Финансы n Клиенты n Бизнес-процессы n Обучение и рост Внедрение сбалансированной системы показателей позволяет: - формировать цели для компании или отдельных ее подразделений; - выявлять показатели эффективности или не эффективности мероприятий; - планировать мероприятия.

1. Каплан Роберт, Нортон Дейвид Сбалансированная система показателей. – М. : Издательство: Олимп- Бизнес, 2003. - 304 с. 2. Каплан Роберт, Нортон Дейвид Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес- среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. Олимп- Бизнес Год издания: 2003 г. -416 с. 3. Каплан Роберт, Нортон Дейвид. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. – М. : Издательство: Олимп-Бизнес, 2004. -512 с.

Финансовая составляющая Причинно-следственные отношения Определяют логическую цепь, в Долгосрочная соответствии с которой нематериальные стоимость для активы, в т. ч. социально-этические, Производител акционеров Рост доходов трансформируются в материальную ьность стоимость Клиентская составляющая Предложение потребительной, в т. ч. социально-этической, Характеристика продукта/услуги Взаимоотношения Имидж ценности клиентам Определяет условия, которые создают Цена Качество Время Функцион Партне Брэнд ценность для клиентов альность рство Процессы создания стоимости Составляющая внутренних процессов Определяют процессы, которые Управление трансформируют материальные Управление регулирующими активы в клиентские и операциями клиентами инновациями и социальными материальные процессами результаты Совокупность активов и видов Социальная составляющая (обучение и развитие деятельности персонала) Определяет материальные активы, Человеческий которые необходимо привести в + Информационн + Организацион капитал ый капитал ный капитал стратегическое соответствие и интегрировать для создания социально-этической стоимости Модель системы сбалансированных показателей

Оценка ключевой компетенции компании n это области деятельности организации, в которых она добилась относительного совершенства, и которые создают фундаментальную ценность для клиентов. n Эффективная и устойчивая стратегия строится именно на ключевых компетенциях.

n Ключевые компетенции это НЕ: - ценности или набор желаний, - физические или финансовые активы, - индивидуальные навыки, - патенты или другие права интеллектуальной собственности - продукты, n а навыки и умения прежде всего в системе управления развитием.

Методы приобретения компетенций в менеджменте

n Существуют следующие варианты приобретения компетенций: - Наработка (создание) компетенций внутри самой организации (например, путем найма нужных специалистов, обучения персонала, покупки необходимого оборудования и т. д. ) - Приобретение компетенций за счет поглощения другой организации, владеющей необходимыми компетенциями - Приобретение компетенций за счет создания альянсов с другими организациями, владеющими необходимыми компетенциями - Аутсорсинг - заключение соглашения со сторонней организацией на предоставление ею услуг (необходимых компетенций) за плату.

Возможные варианты альянсов в зависимости от степени вовлеченности второй стороны в проект и степени формализации отношений между организациями

Элементы инфраструктуры организации, влияющие на ее компетенции

Пять сил конкуренции М. Портера

Звездообразная диаграмма

Источники конкурентных преимуществ