Тема 9 Управління результативністю операційної діяльності Томашевська

Тема 9. Управління результативністю операційної діяльності © Томашевська М. В.

Ключові питання теми: 1. 2. 3. Фактори, що впливають на ефективність операційної системи Продуктивність операційної діяльності як міра результативності операційного менеджменту Моделювання процесу управління продуктивністю операційної системи

Фактори, що впливають на ефективність операційної системи: u результативні u ресурсні u трудові

Результативні фактори а) якість продукції, послуг або робіт; б) відповідність асортимента виробленої продукції існуючому на нього попиту; в) своєчасність виконання робіт, виробництва продукції або надання послуг; г) гнучкість системи, тобто можливість задовольняти попит різних споживачів; д) продуктивність операційної діяльності.

Ресурсні фактори а) кількість використаних ресурсів та рівень корисності їх споживання; б) ціна матеріальних ресурсів; в) витрати на зберігання запасів матеріальних ресурсів; г) витрати на замовлення й одержання матеріальних ресурсів; д) збитки від недоліку матеріальних ресурсів; е) якість матеріальних ресурсів.

Трудові фактори а) використання понаднормової праці й праці у вихідні та передсвяткові дні; б) відповідність кваліфікації персоналу складності виконуємих робіт; в) рівень плинності кадрів; г) додаткові витрати через помилки персоналу.

Продуктивність визначається співвідношенням отриманих результатів до витрат на їх досягнення.

Продуктивність стосовно операційної діяльності доцільно оцінювати співвідношенням кількості виготовленої продукції до кількості витрачених на її випуск ресурсів.

Для визначення результативності операційної діяльності поряд із самою результативністю слід аналізувати в динаміці такі характеристики як: u u u дієвість – ступінь досягнення системою поставлених перед нею цілей, ступінь завершення «потрібної» роботи; економічність – ступінь використання системою необхідних ресурсів; якість – ступінь відповідності операційної системи та операційної діяльності вимогам зацікавлених сторін; прибутковість – співвідношення між валовим прибутком і сукупними витратами. Для оцінки можна використати як традиційні фінансові коефіцієнти, так і більш конкретні показники такі, як рівень прибутку стосовно обсягу продажів; або прибуток, співвіднесений із сукупністю активів або з власним капіталом; впровадження нововведень – процес, який характеризує здатність системи розвиватись і оновлюватись. Мова йде про інноваційну діяльність, в результаті якої отримуються нові продукти та процеси. Саме спроможність підприємства до нововведень суттєво впливає на продуктивність.

Управління виробничою системою за критерієм продуктивності – це процес, що передбачає стратегічне, тактичне й оперативне планування та постійний контроль за реалізацією прийнятих рішень відповідно до конкретної ситуації.

Сутність управління продуктивністю полягає у тому, щоб спонукати до планування й забезпечення заходів щодо управління продуктивністю за допомогою системи вимірювання продуктивності.

Ключові задачи управління продуктивністю: u u u забезпечення здатності підприємства до виживання; забезпечення спроможності операційної системи пристосовуватися до несподіваних змін; створення умов в рамках здійснення операційної діяльності для використання нових можливостей.

Процес управління продуктивністю повинен базуватися на системному підході та включати наступні дії: u u вимірювання й оцінювання продуктивності; планування, контроль та підвищення продуктивності на основі інформації, яку отримують у процесі вимірювання й оцінювання; здійснення заходів контролю й підвищення продуктивності; вимірювання та оцінювання впливу цих заходів.

Модель управління продуктивністю

До чинників зовнішнього середовища відносять: чинники, пов’язані з природними ресурсами (кількість, якість, вартість, наявність); u чинники, пов’язані із структурними зрушеннями (економічні та демографічні); u чинники, пов’язані із державним регулюванням (ціни експорту та імпорту). u

До чинників внутрішнього середовища відносять: «Soft» – чинники (персонал; організаційна культура; методи роботи; структура, стилі управління); u «Hard» – чинники (устаткування, споруди, інструменти, будівлі, матеріали, технології та енергія). u

Загальний підхід до вимірювання продуктивності

Використовуються дві групи вимірювачів: u u статичні коефіцієнти продуктивності, які розраховуються у прив’язці до певного періоду часу; динамічні індекси продуктивності, що являють собою співвідношення статичних коефіцієнтів продуктивності за різні періоди часу в динаміці; завдяки цьому з’являється можливість простежити зміни продуктивності у часі.

Усередині кожної групи виділяють декілька типів вимірювачів: u u u частковофакторний (якщо в знаменнику показника продуктивності враховано витрати тільки одного ресурсу виробництва); багатофакторний (якщо в знаменнику враховано декілька елементів витрат); сукупнофакторний (якщо йдеться мова про врахування усіх елементів витрат).

Умови підвищення продуктивності : u u u обсяг продукції зростає, витрати зменшуються; обсяг продукції зростає, витрати залишаються незмінними; обсяг продукції зростає, витрати теж зростають, але повільніше; обсяг продукції залишається незмінним, витрати скорочуються; обсяг продукції скорочується, витрати також скорочуються, але скорішими темпами.

“Пастка” низької продуктивності

“Ідеальне коло” високої продуктивності

ТРМ – Тоtal Productive Management – комплексне управління продуктивністю. На практиці сформувалося дві системи: - ТРМ-1, спрямована на підвищення ефективності роботи устаткування; - ТРМ-2, зорієнтована на оптимізацію виробничого процесу.

В системе ТРМ-1 результатом налагодження безперебійної роботи устаткування є: підвищення обсягів виробництва; u підвищення якості продукції; u підвищення виробничої безпеки; u покращання результатів діяльності компанії в цілому. u

Напрямки діяльності в системі ТРМ-2: u u u u u створення системи підтримки стану навколишнього середовища; покращання устаткування і окремих процесів; формування робочого середовища; самостійне обслуговування операторами устаткування; вдосконалення системи управління устаткуванням; вдосконалення логістичних і підтримуючих процесів; управління новим устаткуванням і розробкою нових продуктів; навчання і підвищення кваліфікації персоналу; система підтримки розвитку персоналу.

5 S це модель, що зосереджується на організації процесів на безпосередньо операційному рівні.

5 S u u u seri - сортувати – видалення непотрібного; seiton – ставити на місце – упорядкованість розміщення предметів праці; seisi - сяяти – чистота робочого місця; seiketsu - стандартизувати – використання правил упорядкування; shitsuke - підтримувати – формування навичок дотримуватися чистоти та порядку.