Тема 9 Управленческое решение 9 1 Принятие управленческого

Тема 9. Управленческое решение 9. 1 Принятие управленческого решения n 9. 2 Виды управленческих решений n 9. 3 Выявление и анализ проблем n 9. 4 Процесс выработки рационального решения n 9. 5 Реализация решения n

9. 1 Принятие управленческого решения n n Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч. ) наиболее предпочтительной. По - этому принятие решения выступает как процесс, требующий организации и управления. Принятие управленческого решения

9. 1 Принятие управленческого решения n n Проблема - это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить требуемый результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческого решения. Поскольку для одной и той же проблемы обычно существует несколько вариантов, ее решения, возникает непростая задача выбора наиболее подходящего. Определение проблемы

9. 1 Принятие управленческого решения n n последовательность действий по достижению поставленной цели; нечто отражающее такое достижение (объект, состояние и др. ); психологическую реакцию на раздражитель; управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и проч. (решение содержит постановку целей и описание средств их достижения и служит основой организации практической деятельности людей) Решение это …

9. 1 Принятие управленческого решения n n n простота и логичность; приемлемость для большинства членов организации; экономичность (затраты на его подготовку и осуществление должны быть меньше результата); своевременность (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации или использовать открывающиеся возможности); ориентированность на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра); устранение причины, а не следствия проблемы Критерии эффективного решения

9. 1 Принятие управленческого решения n n n n n понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение; характер взаимоотношений внутри организации; занимаемая автором решения должность; личностные моменты; наличие времени; степень риска; основополагающие принципы, каковыми могут быть использование общепринятых норм, действия исходя из пользы большинства, приближение к цели, достижение выгоды; четкое распределение подготовительной работы и возложение персональной ответственности на конкретных лиц; наличие четких правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; учет требуемых для реализации решения ресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров; действующего законодательства, этических норм и др. Факторы, влияющие на эффективность решения

9. 2 Виды управленческих решений По степени влияния на будущее организации: n стратегические n тактические По степени самостоятельности: n инициативные n предписанные По масштабам: n глобальные n локальные В соответствии с временным горизонтом: n перспективные n текущие Продолжительность периода реализации: n n n долгосрочные (свыше 5 лет) среднесрочные (от года до 5 лет) краткосрочные (до одного года) Деление управленческих решений

9. 2 Виды управленческих решений Степень предопределенности результата: n n вероятностные детерминированные (однозначные) n n n контурные структурированные алгоритмизированные n n внешние внутренние n n n директивные рекомендательные ориентирующие По степени регламентированности: По направленности воздействия: По степени обязательности исполнения: По функциональному назначению: организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие По степени сложности: простые, сложные и уникальные n Деление управленческих решений

9. 2 Виды управленческих решений n. По методам выработки: шаблонные и творческие n. Число разработчиков: индивидуальные и коллективные n. По широте охвата: общие и специальные n. С точки зрения предопределенности: запрограммированные и незапрограммированные n. По способу влияния на объект: прямые и косвенные n. По сфере реализации решения: могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т. п. n. По форме решения: правовые и неправовые Деление управленческих решений

9. 2 Виды управленческих решений n. По содержанию решения в рамках организации технические, экономические, социальные n. По степени полноты и достоверности используемой информации: решения, принимаемые в условиях полной определенности; решения, принимаемые в условиях частичной определенности; решения, принимаемые в условиях полной неопределенности n. С точки зрения подходов к разработке: эвристическом решении; нормативном; прецедентном; синоптическом n. По способам принятия: интуитивные, адаптационные и рациональные решения Деление управленческих решений

9. 2 Виды управленческих решений n. Исследования показывают, что в 45 процентах случаев решения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35 процентах случаев - из-за нечеткого распределения обязанностей; в 20 процентах случаев принимаются неправильные решения. n. Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто эти решения принимает. n. Психологи считают, что необходимые в данном случае трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т. п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет остаются довольно высокими. Правда, с возрастом ослабевает оперативность реакции, поэтому считается, что пожилых людей целесообразно использовать в рамках совещательных органов и в качестве консультантов. Выводы и следствия

9. 3 Выявление и анализ проблем Анализ неупорядоченного массива данных об общей ситуации Выявление границ, в которых существуют проблемы (проблемное поле) Выявление симптомов Ранжировка по степени срочности и важности Определение главной проблемы Процесс выявления проблем

9. 3 Выявление и анализ проблем nневерные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации; nошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, преуменьшат ее реальное значение; nслучайные или умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей; nнепредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические катаклизмы; nнеполнота знаний о ситуации, создающей проблему Причины возникновения проблем

9. 3 Выявление и анализ проблем n n n степень важности; масштабность; величина риска; степень срочности (считается, что немедленно решать нужно до 80 процентов возникающих проблем, еще 15 процентов можно не торопясь обсудить, а 5 процентов проблем решения вообще не требуют); структурированность и формализация возможность решения (как считают специалисты, 25 процентов проблем нельзя решить в принципе; 15 процентов — лишь в данных условиях, скажем, изза нехватки средств; для решения 10 процентов проблем препятствий вообще не существует и это может быть сделано в любой момент; 50 процентов проблем относят к мнимым. ) Классификация проблем по основным признакам (как предпосылка причинно – следственного анализа)

9. 3 Выявление и анализ проблем n Следующим этапом поиска рационального решения является анализ самой проблемы. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии. В тоже время в проблеме нужно всегда разбираться до конца. Ее недопонимание опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой активные действия (непонимание - только бездействие), результаты которых невозможно предугадать. n При анализе самой проблемы существенную роль играют методы, используемые менеджерами для их принятия: n n n волевые n интуитивно-волевые n логические математические эвристические (поисковые) Анализ проблемы и методы принятия решений

9. 3 Выявление и анализ проблем n Волевые методы принятия решений используются в тех случаях, когда проблема достаточно проста, ситуация часто повторяема в практике управления, а исходная информация изложена в качественной форме (т. е. – в описательной, нецифровой). Решение принимается путем относительно несложных размышлений руководителя, использующего для этого свои знания, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности. Оформляется такое решение как правило в виде письменного или устного распоряжения. В наибольшей степени волевые методы принятия решений принимаются на нижних уровнях управления организацией – в первичных коллективах, но не исключается их использование в необходимых случаях и на более высоких ступенях управления. Методы принятия решений

9. 3 Выявление и анализ проблем n Математические методы принятия решений используются в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной (т. е. цифровой) форме и имеется возможность провести любые необходимые расчеты. Круг этих методов достаточно широк: сюда относятся и достаточно простые арифметические расчеты материальных балансов и затрат по технологическим процессам, и применение исследования операций, системного анализа, математического моделирования. Известны модели линейного и динамического программирования, управления запасами, теории игр и др. Этими методами осуществляются все виды планирования и программирования в организации: оперативное, текущее, стратегическое; целевое программирование; планирование инновационной деятельности и инвестиций и т. д. Математические методы в первую очередь используются на среднем уровне управления организацией, но часто служат базой для принятия решений на уровне руководства. Методы принятия решений

9. 3 Выявление и анализ проблем n Эвристические (поисковые) методы все более широко применяются в практике современного менеджмента. Они основаны на методологии творческого, как правило коллективного, коллегиального мышления. Они применяются в ситуациях, характеризующихся большой новизной, высокой степенью неопределенности и риска, разнообразием и в то же время недостаточной полнотой и достоверностью исходной информации, которая может быть выражена и в качественной, и в количественной форме. Чаще всего такие проблемы возникают на уровне руководства организацией (не менее 50% проблем здесь именно таковы), но для принятия решений менеджеры-руководители должны привлекать работников всех уровней, а в некоторых случаях – всю организацию в целом. Методы принятия решений

9. 3 Выявление и анализ проблем n n n n Председатель спокоен, уверен в себе, сильно развито стремление к цели, объективен (холерик–сангвиник–меланхолик). Практик-организатор консервативен, с развитым чувством долга, практический здравый ум, дисциплинирован, недостаточно гибок (флегматик–меланхолик). Оформитель решения динамичен, неспокоен, склонен к опережению, напорист, готов к борьбе, поддается провокациям, раздражителен (холерик). Разведчик склонен к энтузиазму, любознателен, коммуникабелен, быстро теряет интерес, легко разрешает трудности (сангвиник). Советник осторожен, малоэмоционален, рассудителен, практичен (флегматик). Душа группы мягок, чувствителен, ориентирован на людей, нерешителен в критических ситуациях (меланхолик). Доводчик склонен к опасениям и порядку, педантичен, тревожится по пустякам, ограничивает свободу коллег (меланхолик – флегматик). Новичок индивидуалист, развит интеллект, одарен, склонен витать в облаках, невнимателен к деталям (сангвиник–холерик) Подбор оптимального состава группы для выработки решения (эвристический метод)

9. 3 Выявление и анализ проблем Виды эвристических методов Производственное совещание Мозговой штурм Семинар Метод Делфи Деловая игра (развитие навыков принятия управленческих решений) Виды эвристических методов принятия решения

9. 4 Процесс выработки рационального решения Постановка основных задач и определение основных работ Оценка возможности и целесообразности работы над решением в данных условиях Выбор критерия отбора окончательного варианта Формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего Согласование с исполнителями и заинтересованными лицами Утверждение решения руководителем организации или подразделения Заключительный этап процесса выработки рационального решения

9. 4 Процесс выработки рационального решения n n n частичное решение, результат которого в той или иной степени удовлетворяет всех; разрешение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных; снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации Подходы к постановке задач

9. 4 Процесс выработки рационального решения n n Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых Желательные (достаточные) критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. n n n эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника) социальные (защищенность, безопасность) экономические (уровень затрат, прибыльность и проч. ). Критерии отбора окончательного решения

9. 4 Процесс выработки рационального решения n n n n затратам времени; масштабам; качеству; издержкам; степени освоенности объекта; уровню обеспеченности информацией для принятия решения; характеру риска и неопределенности; условиям использования и проч. Аспекты для сравнения решений

9. 4 Процесс выработки рационального решения n n Безальтернативные (имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход. Это характерно для простых стандартных ситуаций называемых на управленческом языке закрытыми) Бинарные (предполагает два противоположных подхода к решению (или — или), что крайне затрудняет выбор) Многовариантные (предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив идеально 5 -7) Инновационные (делается это на основе искусственного комбинирования отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены) Виды решений с точки зрения альтернативности

9. 4 Процесс выработки рационального решения n n n отдельные характеристики варианта решения. Сравнивать варианты легче, если выбранные показатели точно отражают степень приближения каждого из них к требуемому идеальному значению; обобщенный (балльный) показатель. Он ориентируется на искусственный инновационный вариант решения. Главные параметры последнего берутся в качестве эталонных, и им присваивается высший балл (например, 1 или 100 процентов). Затем эксперты оценивают (в долях единицы или в процентах) роль каждого из элементов решения в достижении стоящей цели; предпочтительность по тому или иному основанию, например степени достижения целей, и проч. Объекты экспертных оценок

9. 5 Реализация решения Разработка организационного плана Подбор нужных исполнителей и обеспечение их необходимыми ресурсами Разъяснение и доведение решения до исполнителей Оперативное руководство реализацией решения (контроль и корректировка) Подведение итогов выполнения решения Этапы реализации решения

9. 5 Реализация решения n n n практическую применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей; экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим издержек; точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось; надежность, гарантирующую обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском; простоту Требования, предъявляемые к методам реализации решения

9. 5 Реализация решения n Организационные n n Материальные (наличие ресурсов) Личные (высокий уровень квалификации; (способность фирмы своевременно перестроиться; своевременность обнаружения и решения проблемы; доведения соответствующего задания до исполнителя; ожидаемые последствия ) индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся решением проблем; их добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально-психологический климат в организации ) Группы факторов, обуславливающие успех в деле решения проблем

9. 5 Реализация решения n n n ориентация только на сиюминутный экономический результат и недооценка возможных последствий; неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо); отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение; неорганизованность, непоследовательность процесса разработки; принятие по одной и той же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом не учитывающих имеющийся опыт; медлительность из-за неуверенности в своих силах или излишней самоуверенности; субъективизм разработчиков альтернатив, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему -то, преследование прежде всего собственной выгоды, стремление к неоправданному риску Обстоятельства, снижающие эффективность решения

Процесс принятия управленческого решения

Далеко не каждая управленческая проблема требует для своего разрешения всех указанных на схеме этапов. Если ситуация проста, достаточно рутинна и повторяется, то решение может быть принято и реализовано в 3– 4– 5 этапов. И наоборот: чем ситуация и соответственно проблема сложней и нестандартней, тем больше этапов необходимо пройти для нахождения и осуществления эффективного решения. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

n n В результате выявляются границы, в которых существуют проблемы (так называемое проблемное поле) и проявляются их симптомы (ничего не объясняющие признаки). Симптомами существования проблем могут быть: конфликты, сбои, отклонение фактического состояния системы от планового (в то же время далеко не за каждым из них те в действительности стоят), ухудшение положения по сравнению с предыдущим периодом и др. Выявленные проблемы ранжируются по степени срочности и важности, с тем чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем найти пути их решения. Приходится отделять реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных. Главную проблему необходимо всесторонне описать, оценить значение для организации и определить необходимый уровень принятия решения (оно принимается там, где это может быть сделано наиболее квалифицированно, или там, где проблемы возникают). ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тема 10. Цели организации n 10. 1 Понятие цели n 10. 2 Система целей организации n 10. 3 Управление по целям

Самый медлительный человек, не теряющий из виду своей цели, все же проворнее того, кто блуждает без цели. Г. Лессинг Никакая цель не высока настолько, чтобы оправдывала недостойные средства для ее достижения. А. Эйнштейн

10. 1 Понятие цели Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъекта (организации, индивида и т. п. ), на достижение которого прежде всего ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления Определение цели

10. 1 Понятие цели n n n объективная роль данной организации в обществе, характер и масштаб ее деятельности, производственный и кадровый потенциал интересы многочисленных субъектов, связанных с деятельностью организации учет ограничений в отношении путей и средств их достижения (ограничения могут быть внешними и внутренними; общими и частными; производными от них) Критерии для формулировки целей

10. 1 Понятие цели n n Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития. Цели задают основные направления деятельности, а следовательно, составляют основу общей и управленческой структуры, определяют ее характер и особенности. Цели уменьшают неопределенность, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему. Концентрация на достижении желаемых целей позволяет противостоять сиюминутным порывам и желаниям, действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами. Функции целей в системе управления

10. 1 Понятие цели n n n Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов, а также материального и морального поощрения сотрудников. Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства и добиваться их выполнения Общественно значимые цели служат оправданию в глазах людей необходимости законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды Функции целей в системе управления

10. 1 Понятие цели n n n должны быть четко сформулированными, конкретными и измеримыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порождает заинтересованность в их реализации должны быть проверяемыми цели должны образовывать единую систему, быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друга, не ориентировать членов организации на противоречивые действия Требования, предъявляемые к целям

10. 2 Система целей организации По уровням: n низший уровень - объективная целесообразность; n высший -целенаправленность технических и организационных структур, ориентированных на достижение высших социальных целей По источникам формирования: n заданные извне; n сформировавшиеся внутри организации С точки зрения комплексности: n простые; n сложные По степени важности: n стратегические n тактические Классификация целей

10. 2 Система целей организации С учетом времени: n долгосрочные (свыше пяти лет); n среднесрочные (от года до пяти лет) n краткосрочные (до одного года) По содержанию: n личные; n институциональные: технологические v экономические v административные v маркетинговые v научно-технические v социальные v Классификация целей

10. 2 Система целей организации С точки зрения приоритетности: n n n необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; желательные, чья реализация позволяет в определенной степени улучшить это положение и создать дополнительные гарантии; возможные цели, чье осуществление в принципе в данный момент ничего не меняет По направленности: n на конечный результат, например выпуск определенного объема продукции; n на осуществление той или иной деятельности, скажем, совершенствование технологии; n на достижение определенного состояния объекта (например, приобретение работником новой профессии) Классификация целей

10. 2 Система целей организации По форме выражения: n описанные количественными показателями; n характеризуемые качественно По особенности взаимодействия: n безразличными по отношению друг к другу (индифферентными); n конкурирующими; n дополняющими (комплементарными); n исключающими друга (антагонистическими); n совпадающими (идентичными) По степени обязательности: n цели – задания; n цели - ориентиры Классификация целей

10. 2 Система целей организации С точки зрения маштабности: n глобальные; n общие; n частичные По степени реальности: n действительные n мнимые С точки зрения иерархичности: n миссия n генеральная цель n общеорганизационные n специфические цели Классификация целей

10. 2 Система целей организации Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы, ценности, культуру, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, позиции в отношении разных социальных групп Определение миссии

10. 2 Система целей организации n Что мы делаем и чем отличаемся от тех, кто делает то же самое? n Какую пользу получает наш потребитель? n Что обеспечивает наш бизнес? n Кто наш потребитель и чего он ожидает от нас? Вопросы, на которые пытается ответить миссия

10. 2 Система целей организации n Генеральная цель некоммерческой организации, в принципе, совпадает с миссией. n Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может Понятие генеральной цели организации

10. 2 Система целей организации интегральные (направлены на решение общих задач, например достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выхода на внешние рынки и т. п. ) n функциональные (связаны с отдельными конкретными сторонами работы организации - финансами, маркетингом, кадровой работой - и являются заданиями для соответствующих служб) n Общеорганизационные цели

10. 2 Система целей организации отражают состояние основных организационных подсистем n основываются на стратегических n разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей n Специфические цели

10. 2 Система целей организации Специфические цели (цели первого уровня развертывания) отражают состояние основных организационных подсистем и основываются на стратегических. Они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей. n Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов. Они делятся на: v Операционные (цели отдельного работника) v Оперативные (цели подразделения) Специфические цели

10. 2 Система целей организации Определение миссии Определение целей n n Централизованный процесс Децентрализованный процесс v v сверху вниз (конкретизация на низовых уровнях целей, определенных наверху ) снизу вверх (обобщение верхними уровнями целей, выработанных нижестоящими структурами ) Процесс целепологания

10. 2 Система целей организации «Дерево» целей

10. 2 Система целей организации Цели обретают свою конкретизацию в задачах, выполняемых заранее установленным способом в оговоренные сроки достижение в будущем лидирующего положения на рынке выпускаемой продукции завоевание к 31 декабря следующего года 40 процентов рынка изделий А завоевание к 31 декабря следующего года 35 процентов рынка изделий Б Цели и задачи завоевание к 31 декабря 25 процентов рынка изделий В

10. 3 Управление по целям Управление процессом постановки целей и оценки реализации получило название management by objectives (МВО), или в русском варианте управление по целям (УПЦ)

10. 3 Управление по целям руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности создание декларации — документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с указанием сроков, ресурсов и проч. ), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности Собеседование (подведение итогов) Процесс управления по целям

10. 3 Управление по целям Процесс требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени, а подчас и средств. n Преувеличивается роль количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при наличии их большого числа). n Не все цели могут быть выражены количественно (что в данном случае крайне важно в связи со стимулированием). n Декларация непригодна для рабочих. n Декларация недостаточно объективна. В нее стараются включить прежде всего «красивые» , глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, направленные на решение поверхностных, а не глубинных проблем, которые могут иметь для организации первостепенное значение. n Недостатки УПЦ

Кто хочет много достигнуть, должен ставить высокие требования. Иоганн Вольфганг Гете Трудности возрастают по мере приближения к цели. Но пусть каждый совершает свой путь подобно звездам спокойно, не торопясь, но беспрерывно стремясь к намеченной цели. Иоганн Вольфганг Гете