Тема 8 Управління змінами у стратегічному розвитку організації

Тема 8. Управління змінами у стратегічному розвитку організації 1. Стратегія інтенсивного зростання. 2. Процеси диверсифікації. 3. Інтеграційні процеси та зміни в організаціях. 4. Переваги та недоліки різних організаційних структур та об'єднань. 5. Висновки із досліджень вдалих і невдалих поглинань. 6. Принципи поглинання та об'єднання для координаторів змін.

1. Стратегія інтенсивного зростання. Стратегія необхідна будь-якій організації, що претендує на успіх, щоб визначити, в якому напрямку вона буде розвиватися. Інтенсивне зростання можливе в тих випадках, коли не до кінця використано можливості вже існуючих продуктів і ринку; виконується за рахунок дієвішого маркетингу. До стратегії інтенсивного росту входить: • Стратегію глибокого проникнення на ринок (освоєний ринок — освоєний товар) • Стратегія розширення ринку (новий ринок — освоєний товар) • Стратегія розроблення (вдосконалення) товару (освоєний ринок — новий товар)

1. Стратегія інтенсивного зростання. Стратегію глибокого проникнення на ринок (освоєний ринок — освоєний товар) можна застосувати для ненасичених ринків, де пропозиція значно поступається попиту, і тоді, коли не до кінця використані можливості товару та ринку. Організація прагне збільшити обсяг продажу продукції на освоєних ринках різними способами: • шляхом розвитку первинного попиту (залучення нових споживачів, пошук нових можливостей використання); • збільшення своєї частки ринку (зміни позиціювання марки, істотного зниження ціни, розширення мережі збуту, стимулювання збуту); • захоплення ринку внаслідок придбання організації-конкурента для завоювання її частки ринку; • створення спільного підприємства для контролю над більшою часткою ринку; • захисту свого положення на ринку (незначні вдосконалення товару та його позиціювання; • раціоналізації ринку під час реорганізації.

1. Стратегія інтенсивного зростання. Стратегія розширення ринку (новий ринок — освоєний товар) полягає у пошуку нових ринків для товару, який вже виробляється. Вважають, що стратегії розвитку ринку базуються здебільшого на вдосконаленні системи збуту і ноу-хау в сфері маркетингу. Для цієї стратегії можливі такі альтернативи: • освоєння нових сегментів (пропозиція товарів виробничого призначення споживчому ринку, зміна позиціювання товару, пропозиція товару в іншому сегменті ринку), • пошук нових каналів збуту (введення товару в іншу мережу, яка істотно відрізняється від наявної), • територіальна експансія (впровадження в інші регіони країни або інші країни).

1. Стратегія інтенсивного зростання. Стратегія розроблення (вдосконалення) товару (освоєний ринок — новий товар) передбачає створення нових модифікацій товару для існуючих ринків. Ефект може бути досягнутий за умови, що імідж організації та її продукції доволі високий, а випуск нової моделі виробу зацікавить споживачів. Однак існує небезпека, що конкурент запропонує значно дешевший і якісніший товар. Стратегія розвитку товару може бути реалізована в таких варіантах: • збільшення кількості функцій або характеристик товару, • розширення товарної гами (розроблення нових моделей або варіантів товару з різним рівнем якості), • раціоналізація гами товарів (модифікація гами товарів з метою зниження витрат виробництва або збуту).

2. Процеси диверсифікації. Стратегії диверсифікації застосовуються у випадках, коли підприємство відкриває для себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується, і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності. Диверсифікація – це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу. Розрізняють такі види диверсифікації: • вертикальну (або концентрична), • горизонтальну • конгломеративну диверсифікацію.

2. Процеси диверсифікації. Вертикальна диверсифікація – коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами фірми. Переваги: поєднання координації дій з великими можливостями контролю; стабільність господарських зв’язків у межах підприємства; гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів; тісний контакт з кінцевими споживачами. Недоліки: взаємозалежність підрозділів підприємства, що в разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства; обмежений ринок збуту призводить до зменшення впливу конкуренції; необхідність удосконалення потребує значних витрат.

2. Процеси диверсифікації. Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов’язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, що виготовляє певний вид товару або послуги, може отримати інформацію від своїх споживачів щодо необхідності в інших видах товарів та послуг і користування цією можливістю. Горизонтальна диверсифікація дає змогу різнобічно врахувати потреби споживачів, при цьому досягається ефект синергізму – сукупність видів діяльності дає значніший ефект, ніж окремі види діяльності. Конгломеративна диверсифікація – вихід у нові види бізнесу, які жодним чином не пов’язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний лише великим підприємствам.

3. Інтеграційні процеси та зміни в організаціях. Найчастіше в економічній літературі і практиці інтеграційні процеси поділяються на три типи: горизонтальні; вертикальні; конгломератні. Горизонтальна інтеграція передбачає злиття між підприємствами однієї галузі. До цього типу можна віднести злиття підприємств в енергетичній галузі, в деяких галузях харчової і легкої промисловості, машинобудування. Економічні переваги цього типу полягають в зменшенні витрат і поліпшенні якості управління за рахунок його централізації, проведення єдиної прогресивної технічної політики, централізації ремонтних послуг, перепідготовки і підвищення кваліфікації персоналу підприємств тощо.

3. Інтеграційні процеси та зміни в організаціях. Вертикальна інтеграція передбачає, що стадії виробництва і розподілу охоплено однією ієрархічною системою корпорації. Вертикальна інтеграція дає змогу замінити ринковий механізм внутрішніми операціями. У цьому разі основна компанія поширює свою діяльність або на попередні або на наступні виробничі стадії. Вертикальна інтеграція являє собою систему, де підприємства чи компанії основного виробництва контролюють фірми, які доповнюють основне виробництво У більшості випадків в об'єднаннях цього типу намагаються досягти економії за рахунок вертикальної економічної інтеграції. Великі компанії ставлять перед собою завдання розширення контролю над виробничим процесом, джерелами сировини і кінцевим споживачем. Одним із шляхів досягнення такої економії є злиття з постачальниками чи покупцями/

3. Інтеграційні процеси та зміни в організаціях. Конгломератна інтеграція створюється на базі об’єднання підприємств не пов'язаних між собою галузей. На відміну від горизонтальної і вертикальної інтеграції ця стратегія здебільшого не передбачає забезпечення синергетичних ефектів. Основні цілі в цьому разі пов'язані з підвищенням фінансової результативності корпорації. Найбільш типовим мотивом для злиття підприємств може бути поява в компанії тимчасово вільних ресурсів. З метою зменшення залежності від зовнішнього фінансування компанія може придбати фірму, конкурентні позиції якої дають змогу: • отримувати стабільні грошові потоки; • раціональніше використання фінансових ресурсів; • придбати новий бізнес за низькою ціною.

3. Інтеграційні процеси та зміни в організаціях. Для позначення економічних процесів укрупнення бізнесу і капіталу, що відбуваються на макро- і мікроекономічному рівнях, застосовується термін M & A (скор. від англ. Mergers and Acquisitions) - «злиття і поглинання» . Злиття - це об'єднання двох або більше суб'єктів господарювання, в результаті якого утворюється нова економічна одиниця (нова юридична особа). Поглинання - це угода, що укладається з метою встановлення контролю над господарським товариством і здійснювана шляхом придбання більше 30% статутного капіталу (акцій, часток, і т. п. ), що поглинається, при цьому зберігається юридична самостійність суспільства. Залежно від ставлення управлінського персоналу компаній до угоди зі злиття або поглинання компанії можна виділити: • дружні • ворожі

4. Переваги та недоліки різних організаційних структур та об'єднань. У наукових дослідженнях виділяють наступні цілі, які намагаються досягти компанії, що приймають рішення про злиття: - посилення власної конкурентної позиції на ринку та усунення конкурентів; - підвищення перешкоди для входження на ринок або сегмент ринку для інших потенційних учасників; - придбання взаємодоповнюючих, антициклічних та балансуючих активів; - підвищення ефективності розміщення вільних коштів; - придбання участі у прибутковому бізнесі; - використання існуючих управлінських навичок в іншому бізнесі; - диверсифікація ризиків; - зниження інформаційних і маркетингових витрат;

4. Переваги та недоліки різних організаційних структур Та об'єднань. Переваги Економія на масштабі Економія грошових ресурсів Зміцнення конкурентних позицій Збільшення масштабів діяльності Економія на НДДКР Поєднання взаємодоповнюючих ресурсів Підвищення якості продуктів та послуг Застосування новітніх розробок та досвіду в сфері менеджменту Податкові пільги Зниження ризиків та їх диверсифікація Можливість використання надлишкових ресурсів Недоліки Складність керування Зіткнення різних стилів менеджменту при управлінні Невідповідність цілей Можливість існування прихованих мотивів у однієї із сторін угоди Ймовірність недовіри Неузгодженість цілей та стратегій сторін угоди Значні витрати на злиття та поглинання Ймовірність негативних наслідок в результаті зміни керівництва Ризикованість процесів злиття та поглинання Додаткові витрати на уніфікацію технологій

5. Висновки із досліджень вдалих і невдалих поглинань. Яскравий приклад поглинання в Україні: UMC → МТС більш ніж велика російська компанія МТС викупила більшу частину іншої компанії (UMC), і провела ребрендинг. Google - дуже агресивна акула-поглинач, яка вже поглинула більше 50 компаній, серед яких You. Tube, Begun (російська компанія), Feed. Burner, AOL і багато інших компаній по всьому світу. Часто буває, що компанії-поглиначі не хочуть афішувати фактичне поглинання, і роблять вигляд, що сталося рівноправне злиття. Прикладом такого поглинання може бути компанія Daimler. Chrysler: Daimler-Benz викупив Chrysler, але виставив угоду як рівноправне злиття. (Через невдачі в спільній роботі потім Chrysler продали назад американцям. )

5. Висновки із досліджень вдалих і невдалих поглинань. Microsoft купила один з найперших сервісів електронної пошти, приватну компанію Hotmail в 1998 році (згідно з чутками за ціною між $ 400 і $ 500 мільйонів). Hotmail все ще процвітає сьогодні, але Microsoft визнає, що Hotmail - це, в основному, неприбутковий бізнес, який використовується для залучення трафіку для інших стратегічних продуктів, таких як Bing і Office 365. Програми дизайну і графіки Visio за $ 1, 3 млрд. Microsoft купила цю компанію з розробки графічних програм за акції на суму близько $ 1, 3 млрд. в 1999 році. Ця покупка, мабуть, окупилася: Microsoft до цих пір продає Visio і оновлює його з кожним новим випуском Office. За оцінками, продажі цих програмних продуктів становлять кілька сотень мільйонів доларів на рік. Російський «Вімпел телеком» вивів на український ринок оператора «Beeline, » через декілька років «Вімпел телеком» оголошує про злиття з «Київстар» під брендом «Київстар»

6. Принципи поглинання та об'єднання для координаторів змін. . Європейські принципи: 1) ініціатор поглинання публічної компанії здійснює скупівлю її акцій публічно; 2) якщо ініціатор поглинання в ході публічної скупівлі акцій отримує право контролю над компанією, інші акціонери компанії повинні бути захищені; 3) акціонерам компанії має надаватися достатньо часу та інформації для прийняття ними зваженого рішення щодо оферти; 4) рада директорів компанії не повинна чинити перешкод ініціатору поглинання протягом всього часу дії оферти; 5) забороняються дії, направлені на створення фальшивого ринку акцій, що випускаються компанією, ініціатором поглинання або будь-якою іншою компанією, що має відношення до оферти; 6) надається лише за умови, що ініціатор поглинання забезпечив свою спроможність здійснити оплату по оферті усім, кому вона адресована, або вжив усіх "розумних заходів" для забезпечення надання іншого, крім грошового, виду компенсації, передбаченого офертою; 7) спричинене наданням оферти відволікання Компанії від її звичайних справ не може тривати довше часу, ніж розумно необхідно.