Тема 8 Организация как функция управления 1 Сущность

Тема 8. Организация как функция управления 1. Сущность и значение организации как функции управления 2. Создание организационных структур 3. Типы организационных структур управления 4. Делегирование полномочий

Цитаты дня: Организация - это удлиненная тень одного единственного человека Ральф Уолдо Эмерсон Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать Нельзя хорошо управлять плохо организованным объектом. А. Берг

Организация (как функция менеджмента) – это процесс: 1) создания организационных структур; 2) распределения работ между подразделениями и работниками; 3) обеспечения эффективных связей между подразделениями

Структура организации – это совокупность подразделений организации и связей между ними

Параметры организационной структуры: степень сложности (количество структурных подразделений и уровней иерархии управления); n степень формализации (масштабы использования правил и других регуляторов поведения сотрудников организации); n степень централизации (распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления. n

2. Создание организационных структур Процессы построения организационных структур: Специализация n Департаментализация n

Специализация – это разделение работы на отдельные части, операции, специфические задачи; распределение работы по рабочим местам

Преимущества специализации: n Рост профессионализма работника в отдельных трудовых операциях; n Повышение эффективности организации связанное с повышением профессионализма работников

Департаментализация – это процесс создания организационных подразделений на основе группирования видов деятельности и ресурсов для выполнения определенных задач

Виды департаментализации функциональная; n продуктовая; n территориальная; n ориентированная на потребителя n

3. Классификация организационных структур n Жесткие - линейная, функциональная, штабная, … n Органические (адаптивные) – матричная, проектная, конгломерат

Линейная структура Директор Начальник отдела 1 И И Начальник отдела 2 И И И

Преимущества - четкость и простота взаимодействия; - надежный контроль и дисциплина; - оперативность подготовки и осуществления управленческих решений; - экономичность (при условии небольших размеров организации). Недостатки - большая нагрузка на линейных руководителей; - необходимость высокой квалификации руководителей; - рост числа уровней управления при увеличении размеров организации; - ограничение инициативы у рабочих на низших уровнях

Штабная структура Начальник цеха “Штаб” (механик, технолог, диспетчер) Мастер участка № 1 Мастер участка № 2

Преимущества - уменьшается число текущих задач руководителя; - повышение качества управленческих решений Недостатки -большая нагрузка на руководителя; -рост амбиций штаба

Линейно-функциональная структура Генеральный директор Директор по производству Главный инженер Начальник цеха N 1 Начальник цеха N 2 Коммерческий директор Начальник цеха N 3

Преимущества - специализация деятельности функциональных руководителей; - сокращение времени прохождения информации; - разгрузка высшего руководства Недостатки возможность получения противоречивых указаний; - нескоординированность действий функциональных руководителей - - нарушение принципа единоначалия; - сложность контроля; - недостаточная гибкость

Матричная структура Директор Конструкторское бюро Технологический отдел Служба маркетинга Финансовая служба Руководит. проекта 1 Конструктор Технолог Аналитик Бухгалтер Руководит. проекта 2 Конструктор Технолог Аналитик Бухгалтер Рук. проекта 3 Конструктор Технолог Аналитик Бухгалтер

Преимущества - быстрая мобилизация и перераспределение ресурсов; экономия на масштабах деятельности - Недостатки - высокие требования к исполнителям; снижение эффективности в основной деятельности -

Виды органических структур n Матричная – временная структура, интегрирующая виды деятельности внутри организации путем изменения функций и задач работников n Проектная – это временная структура, которая образовывается для решения конкретного сложного проекта. n Конгломерат (фрагментарная структура) – это временные целевые команды для решения отдельных проблем – комитеты, комиссии, творческие группы и т. п.

4. Делегирование полномочий – это процесс передачи руководителем части любой своей работы и полномочий, необходимых для ее осуществления, подчиненному, который принимает на себя ответственность за ее выполнение

Элементы процесса делегирования полномочий n передача определенных прав руководителем; n принятие ответственности работником; n установление подотчетности работника руководителю

Причины блокировки процесса делегирования работником 1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему. 2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. 3. У подчиненного отсутствуют необходимые информация и ресурсы. 4. Подчиненный считает, что у него уже больше работы, чем он может сделать. 5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе. 6. Подчиненному не предлагается положительных стимулов дополнительной ответственности.

Причины нежелания делегировать полномочия 1. 2. 3. 4. 5. Заблуждение «я это сделаю лучше» . Отсутствие способности руководить. Отсутствие доверия. Боязнь риска. Отсутствие выборочного контроля

Делегировать надо: 1. рутинную работу; 2. специализированную деятельность (которую сотрудники могут выполнить лучше, чем руководитель); 3. решение частных вопросов; 4. подготовительную работу

Не подлежат делегированию: 1. Постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов. 2. Мотивация сотрудников. 3. Задачи особой важности. 4. Задачи высокой степени риска. 5. Необычные, исключительные дела. 6. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки. 7. Конфиденциальные задачи.

Правила делегирования n Делегировать не тому, кто хочет, а тому, кто может справиться n Передавать полномочия непосредственно n Полное информирование и поддержка n Использовать делегирование как инструмент повышения уверенности подчиненных n Давать обратную связь и оценивать итоги

Диапазон контроля (Норма управляемости) – это количество сотрудников, непосредственно подчиненных данному менеджеру (размер команды, которая находится в подчинении одного руководителя)

Факторы, влияющие на норму управляемости уровень профессиональной подготовки подчиненных; n степень сложности задач; n степень однообразия задач подчиненных; n степень постоянства задач подчиненных; n тип производства; n уровень менеджера в иерархии управления n

Нормы управляемости На нижних уровнях – до 30 чел. n На верхних уровнях – 3 -5 чел. n