Тема 8 Деловая оценка и аттестация персонала

Тема 8 Деловая оценка и аттестация персонала

Содержание: I Деловая оценка персонала: понятие, цели, порядок проведения II Методы деловой оценки персонала III Понятие и этапы проведения аттестации персонала IV Подготовка резерва на выдвижение

I Деловая оценка персонала: понятие, цели, порядок проведения Деловая оценка персонала целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала: Улучшение качества управления. Достигается путем периодического и систематического оценивания. Единство действий в управлении. Единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными. Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социальнопсихологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом. Формирование и поддержание здорового моральнопсихологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату. Повышение производительности. Персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала: Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует повышению управляемости персонала. Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд. Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников. Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места. Трудовая мотивация, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений. Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам. Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Требования к оценке: объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода; оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения; гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц; демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных; единство требований оценки для всех лиц однородной должности; простота, четкость и доступность процедуры оценки; результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки; максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Ошибки деловой оценки персонала: q. Ошибка экстремальности. q. Ошибка усреднения. q. Ошибка пристрастия. Для снижения отрицательного воздействия ошибок организационный процесс подготовки деловой оценки должен быть чётко проработан и реализован

т. е. необходимо осуществление следующих обязательных мероприятий: Ø разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации; Ø грамотное формирование оценочной комиссии; Ø определение времени и места проведения деловой оценки; Ø установление процедуры подведения итогов оценивания; Ø проработка вопросов документального и информационного обеспечения процесса оценки; Ø консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Этапы деловой оценки: 1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщённой оценке сотрудника со стороны субъектов оценки; 2) обобщение информации, полученной на прошлом этапе; 3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчинёнными сотрудниками; 4) проведение оценочной беседы и подведение её результатов; 5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его преставление в экспертную комиссию; 6) принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях

Показатели деловой оценки показатели результативности труда жёсткие мягкие показатели профессионального поведения условия достижения результатов труда непосредственного профессионального поведения показатели личностных качеств Рисунок. Классификация показателей деловой оценки

II Методы деловой оценки персонала: Пока рядовой сотрудник дает стране (читай — компании) угля, мастера HR думают о том, как эффективнее оценить работника, и выдают на-гора все более изощренные методы оценки персонала. о_О)) Ø Ø Ø Ø альтернативного ранжирования классификации работ попарного сравнения управление по целям шкалирования 360 градусов и другие

v Метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов) В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов» : сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 … и т. д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице. Обобщённая оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. + прост, удобен, экономичен, нагляден ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами Показатель: добросовестное выполнение заказов Работающий с наилучшим рейтингом 1. 2. … … 8. 9. Работающие с наихудшим рейтингом Рисунок. Альтернативное ранжирование ( упорядочение рангов)

v Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц. Показатель «коммуникабельность» Ранжируемый сотрудник В сравнении с A C D E + A B + - - - + - B - C - + D + + - E + + - Наивысший рейтинг у сотрудника B Рисунок. Ранжирование сотрудников по методу попарных сравнений

v Метод управления по целям Измерение результатов и эффективности труда сотрудника, при котором устанавливается его вклад в достижение целей организации. Содержание метода: 1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода; 2) по его истечению оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед; 3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период

v Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) Предполагает балльное определение значений показателей, причём эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. + удобен и экономичен, так как не связан с большими затратами на разработку высокая степень субъективности Метод шкалирования рейтингов описаний поведения В нём числовые значения интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению

Показатель оценки: сотрудничество 5 4 3 2 1 Ярко выраженная способность к сотрудничеству; При этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику Хорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику Способен к сотрудничеству; собственное мнение ставит на первый план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику Показывает Не показывает небольшую склонности к склонность к сотрудничеству; воздерживается от выражения собственного мнения, остаётся незаметным Рисунок. Пример шкалирования рейтингов описания поведения

v Метод 360 градусов (круговой оценки) Оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты - это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого. Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя. Круговая оценка проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки и составляются опросники, проводится собственно анкетирование, в конце результаты обрабатываются (после учета мнений людей, входящих в рабочую группу, по каждому качеству рассчитывается среднее арифметическое значение ранга. Удельный вес качества, получившего наивысший средний ранг, принимается за единицу, удельные веса остальных качеств определяются делением значения полученного ранга на наивысшее значение, принятое за единицу) и заносятся в таблицу. Далее разрабатывается план развития недостаточно

v Метод анкет (альтернативных характеристик) Не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу Сотрудник: соблюдает все сроки имеет сложности при координации различных задач чувствительно реагирует на критику работает больше чем требуется нелегко находит контакт с внешним окружением в условиях дефицита времени работает безошибочно составляет чётко структурированные отчёты (сообщения и т. п. ) Рисунок. Использование метода анкет (альтернативных характеристик)

v Метод заданного распределения оценок (принудительного распределения) В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется этот метод. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% - отличный рейтинг; 20% - выше среднего; 30% - средний; 20% - ниже среднего; 10% - низкий рейтинг.

III Понятие и этапы проведения аттестации персонала Аттестация кадров - процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности. Аттестация проводится с целью рациональной расстановки кадров и их эффективного использования. По результатам аттестации принимается решение, изменяющее ими сохраняющее аттестуемому занимаемую должность.

Аттестационная оценка персонала Задачи Явные = Специальные (непрерывные, разовые, периодические) мероприятия в рамках которых оценивается соответствие стандартам: • работника; • выполнения им своих обязанностей; • результата труда. Неявные • Получение информации о персонале • Установление в официальном порядке соответствия человека должности • Выявление успехов и проблем • Формулировка рекомендаций по улучшению работы • Планирование карьеры • Совершенствование работы с кадрами • Контроль выполнения поставленной задачи Принципы • Выполнение требований руководства • Знакомство руководителя с сотрудниками • Активизация работы • Разрушение круговой поруки в коллективе • Возложение ответственности за кадровые решения на комиссию - Систематичность - Формализованность - Опора на требования, критерии стандартов - Справедливость - Гласность - Объективность - Достоверность - Ориентированность на перспективу - Связь с кадровой политикой

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Виды аттестации служащих: Очередная аттестация Аттестация по истечению испытательного срока Аттестация при продвижении по службе Аттестация при переводе в другое структурное подразделение Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки её проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года у специалистов и других служащих Аттестация по истечению испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте

Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учётом требований нового рабочего места Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях. когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований. предъявляемых новым рабочим местом

Аттестационная комиссия Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом (УП). Председатель (руководитель подразделения или организации) Заместитель председателя (заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы УП) Секретарь (ведущий работник службы УП) Члены аттестационной комиссии (из числа сотрудников подразделений организации) Аттестационная комиссия работает без отрыва от основных должностей по совместительству

Этапы аттестации персонала Подготовительный Оценка сотрудника и его трудовой деятельности Проведение аттестации Принятие решений по результатам аттестации

IV Подготовка резерва на выдвижение Кадровый резерв — это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей. Резерв на выдвижение — группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Резерв руководителей — группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в своего очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т. п. , а также физическое состояние, способность переносить

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов: 1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. 2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение. 3. Определение кандидатов в резерв. 4. Принятие решения о включении в резерв. 5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Она должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв. Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В состав комиссии включаются: • руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами) — председатель комиссии, отвечает за организацию работы с резервом; • руководитель кадровой службы — секретарь комиссии, ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; • председатель профсоюзной организации; • представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: • обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; • формирование резерва кадров для выдвижения; • анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; • подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; • работа с руководителями структурных подразделений. Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работать направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. В отечественных организациях разработан специальный экспертный (оценочный)лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования