Тема 7 Види стратегічного управління 2 год

Тема 7. Види стратегічного управління (2 год. ) 1. Оцінка ступеня нестабільності зовнішнього середовища 2. Ранжування управлінських завдань за ступенем терміновості рішення. Інформаційні компоненти системи стратегічного управління. 3. Застосування різновидів стратегічного управління підприємствами України та інших країн світу в ринкових умовах господарювання.

1. Оцінка ступеня нестабільності зовнішнього середовища У стратегічному менеджменті для визначення оцінки нестабільності застосовують шкалу Ансоффа. Вона має такий вигляд

Алгоритм визначення оцінки нестабільності зовнішнього середовища передбачає виконання ряду кроків, а саме: 1. Визначити, які з умов діяльності підприємства будуть найменш стабільними в найближчі 5 -7 років. 2. Користуючись наведеною схемою, можна приблизно визначити для обраних умов рівень звичності подій, темп змін та очікуваність майбутнього. Всі події класифікуватимуться так: n звичні, в межах здобутого досвіду; n несподівані, але які мали аналогію; n зовсім несподівані. Такі зміни можуть наставати повільніше, ніж реакція підприємства, у відповідності з реакцією керівників або швидше, ніж адекватна реакція. Передбачити такі зміни можна наступними засобами: n за аналогією з минулим (це найпростіші зміни); n шляхом екстраполяції (використовуючи математичний апарат); n на базі нових власних можливостей; n за «слабими сигналами» навколишнього середовища.

Характеристики нестабільності виникають на різних стадіях її вивчення: при наявній стабільності, зворотній реакції на проблеми, підчас передбачення або дослідження проблем, а також у процесі підготовки рішень. 3. Зв’язуючи ці три характеристики, можна накреслити схему нестабільності, яка очікує на підприємство в майбутньому при існуванні визначених умов, а також при їх зміні. 4. Розділивши одержану в такий спосіб схему навпіл вертикальною рискою, можна визначити середній рівень нестабільності для підприємства.

Залежно від величини отриманого показника застосовують різні види стратегічного управління фірмою: n n n при оцінці 2, 5 -3 бали – управління на основі екстраполяції; при оцінці 3 -3, 5 бала – стратегічне планування, вибір стратегічних позицій; при оцінці > 3, 5 бала управління на основі гнучких експертних рішень (ранжирування стратегічних завдань управління за “ слабкими сигналами ”, управління в умовах стратегічних несподіванок).

Концептуально-логічна схема процесу прийняття управлінських рішень за умови неповної визначеності

2. Види стратегічного управління підприємством Довгострокове планування або управління на основі екстраполяції означає, що майбутнє можна передбачити на основі тенденцій, які склалися в минулому. Як правило, встановлюються плани з вищими показниками, ніж у минулому. Типовий результат такого управління – оптимістичні цілі не сходяться з реаліями. На тих підприємствах, де управління поставлено добре, результати діяльності, як правило, більші, ніж екстрапольовані, а там, де управління поставлено гірше, - реальні результати менші за намічені цілі.

Стратегічне планування не передбачає, що майбутнє буде кращим, ніж минуле, і що його можна вивчити методом екстраполяції. Тому застосовують метод аналізу розривів між цілями і реальними результатами, який містить: а) аналіз перспектив підприємства (виявлення тенденцій, загроз, шансів, окремих надзвичайних ситуацій і т. д. ): б) аналіз позицій у конкурентній боротьбі; в) порівняння перспектив розвитку, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів; г) аналіз підходів диверсифікації; д) постановку завдань. У процесі стратегічного планування виконуються три основні завдання: 1)розподіл ресурсів; 2)адаптація до зовнішнього середовища; 3) внутрішня координація.

3. Управління шляхом вибору стратегічних позицій передбачає визначення можливостей, які можуть забезпечити успіх. Існує дві групи таких можливостей: 1) 2) функціональні (НД ПКР, маркетинг, технологія); Загально-управлінські (кваліфікація управлінців). Цей метод управління доповнює стратегічне планування, допомагає переборювати труднощі.

4. Враховуючи, що зміни в зовнішньому оточенні підприємства можуть відбуватися миттєво, прийняття своєчасних і навіть випереджаючих рішень стає винятково складним і важливим процесом. Щоб упоратися з швидко-змінюваними завданнями, потрібно застосувати управління шляхом ранжирування стратегічних завдань. Воно передбачає такі заходи: 1. 2. Необхідність встановлювати постійний нагляд за будьякими змінами в навколишньому середовищі: ринковими, технічними, фінансовими, соціальними, політичними; Результати аналізу цих змін, а також оцінка ступеня терміновості прийняття рішень доповідаються керівнику корпорації в міру виявлення небезпеки чи відкритості нових можливостей для підприємства;

3) Керівництво для прийняття правильного рішення розподіляє свої цілі та завдання на різні категорії, а саме: n архітермінові та архіважливі завдання, що потребують термінового розгляду і вирішення; n завдання середньої терміновості; n важливі, але не термінові завдання, які однак потребують спостереження, контролю, n розвитку і відповідних рішень у майбутньому; n вірогідні і хибні завдання, що відсіваються в процесі вивчення. 4) Термінові завдання передаються для вивчення та розробки рішень у відповідні підрозділи корпорації; 5) Прийняття рішень та їх реалізація обов’язково контролюються з огляду на можливі стратегічні наслідки для корпорації в цілому; 6) Склад завдань корпорації безперервно переглядається, оновлюється та ранжирується.

Визначити всі можливі варіанти сигналів практично неможливо, оскільки багатоманітність обставин, що формують стан зовнішнього і внутрішнього середовища, врахувати складно. Однак найбільш істотні джерела і характер подібних сигналів можуть бути визначені. Наведемо приблизний набір таких “ сигналів ”, що надходять із зовнішнього середовища

Так само можна навести типовий «набір» сигналів про можливі зміни стану фірми, що надходять із внутрішнього середовища. Основними фактори впливу внутрішнього середовища є такі: n n n n Параметри технологічних ресурсів (НД ПКР), технологія виготовлення товарів фірми); Параметри кадрових ресурсів (робітники, що визначають цілі фірми; робітники, що розробляють засоби досягнення цілей; робітники, що організовують процес створення засобів досягнення цілей фірми; робітники, що обслуговують процес створення засобів досягнення цілей фірми); Параметри просторових ресурсів (територія, майданчик фірми, виробничі будівлі, невиробничі будівлі, споруди та інженерні комунікації); Параметри ресурсів організаційної структури фірми (міра адекватності і час проходження управлінських впливів по рівнях ієрархії; міра автономії осіб, що приймають рішення, на кожному рівні ієрархії управління; міра гнучкості організаційної структури системи управління); Параметри інформаційних ресурсів (інформаційне забезпечення виробництва та НДДКР; інформаційне забезпечення управління фірмою; науково-інформаційне обслуговування); Параметри фінансових ресурсів (міра залежності від залучених джерел фінансування); Параметри стратегічного потенціалу фірми (відповідність стратегічного потенціалу фірми її цілям формування конкурентної переваги).

Найбільш складним у процесі використання підсистеми управління за «слабкими сигналами» є виявлення ланцюжків економічних явищ, що виникають після розпізнання того чи іншого сигналу і вироблення відповідних рішень, спрямованих чи то на посилення позитивних наслідків, чи то на послаблення загроз, зумовленими цими ланцюжками. Подібні ланцюжки, в більшості випадків, будуть мати вигляд сіток з складними прямими і оберненими зв’язками. В таких сітках необхідно знайти «вузлові точки» за якими встановлюється постійне спостереження; потрібно визначити вірогідність того чи іншого наближення підприємства до кризового стану і визначити варіанти попередження, недопущення чи виходу з кризового стану. Отже, очевидно, що при високих рівнях нестабільності нові стратегічні рішення необхідно готувати ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять ще слабкі сигнали. Порядок дій у такій ситуації повинен відповідати наведеному в таблиці

n n У лівій колонці перераховані п’ять стадій наростання інформації про нову проблему. Рухаючись зверху вниз, видно, що слабкі сигнали перетворюються на більш сильні. Спочатку (рівень сигналу 1) можна бути впевненим тільки в тому, що зовнішнє середовище готує певні несподіванки. На рівні 5 відомо вже настільки багато, що можна підрахувати прибутки і збитки як від ситуації, що склалася, так і від намічених контрзаходів. По горизонталі таблиці зліва на право, перелічені за шкалою зростання контрзаходи. Найслабкіші (рівень А) знаходяться в полі зору тієї таблиці, в якій виникає нестабільність. З іншого боку (рівень F) представлені найсильніші, прямі контрзаходи у відповідь на небезпеку чи нові можливості. Між цими крайніми точками, зліва направо, зростає не тільки конкретність контрзаходів, але також їх ціна і безповоротність. Виділена частина таблиці показує, що з тим як сигнали набирають силу, надходить все більше інформації для прийняття активних контрзаходів. До того часу, коли стане точно відома небезпека чи нова можливість, можна буде ввести в дію спеціальну програму, яка зменшить вразливість фірми і надасть її діяльності необхідної гнучкості.

n n У разі виникнення стратегічної несподіванки повинна починати працювати особлива мережа “ зв’язків для надзвичайних ситуацій ”. Її призначення полягає в тому, щоб швидко передавати інформацію до всіх ланок підприємства чи іншого об’єкта керівництва, перетинаючи існуючі в повсякденні межі підрозділів і одночасно фільтруючи загальну масу інформації. Введення надзвичайного становища, яке може кардинально перерозподілити звичайні обов’язки вищого керівництва. Так, наприклад, одна група керівників здійснює контроль та підтримку морального клімату в організації (тобто – оптимістичного настрою). Інша – організовує і підтримує за будь-яких обставин звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів обсягів виробництва та послуг. І тільки якась особлива група менеджерів займається розробкою та втіленням надзвичайних заходів для виходу зі складної ситуації.

Для розробки та реалізації таких надзвичайних заходів необхідно мати мережу оперативних груп менеджерів. n Перша група створювалася б завдяки взаємодії всіх керівників підрозділів без оглядів на канали зв’язку, що традиційно склалися всередині організаційних взаємозв’язків. n Друга – завдяки прямим зв’язкам між оперативними групами менеджерів і групами управління вищої ланки. n Третя група менеджерів формує зміни в стратегії, розподіляє відповідальність і координує рішення по управлінню вищого рівня. Водночас низові ланки, незважаючи на обставини, продовжують виконувати свою звичайну роботу. Всі ці групи управління і зв’язок між ними апробуються заздалегідь. Так підприємство може мати кілька систем зв’язку різного призначення: одну – для вирішення несподіваних завдань у сфері збуту, другу – у сфері технології і т. д. Швидке реагування на будь-яку новину необхідно виховувати і тренувати в оперативних управлінських групах заздалегідь.

Дякую за увагу!