Тема 7 УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ 1 Функция “ПЛАНИРОВАНИЕ»

Тема 7 УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ 1 Функция “ПЛАНИРОВАНИЕ» 2 Функция “ОРГАНИЗАЦИЯ” 3 Функция “КОНТРОЛЬ и ОЦЕНКА” 4 Функция “МОТИВАЦИЯ” 5 Функция “НАЙМ и ОБУЧЕНИЕ”

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ Для управления сотрудниками отдела продаж задействовано ТРИ ОСНОВНЫХ ИНСТРУМЕНТА: n Организационная структура n Персональное влияние n Корпоративная культура. Профессиональное использование этих инструментов является уникальным конкурентным преимуществом компании. МИКРОСТРУКТУРНЫЙ МИКРОУРОВЕНЬ МАРКЕТИНГ СТРАТЕГИИ ОТДЕЛ ПРОДАЖ Пять взаимосвязанных функций управления образуют “генетический код отдела продаж» , определяющий результативность работы каждого сотрудника отдела продаж. Каждая из функций реализуется на: n МАКРО n МИКРО и n МИКРОСТРУКТУРНОМ уровнях.

УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ n n n Стратегия компании и маркетинг являются наиболее универсальными инструментами управления продажами. Если на этом уровне имеются очевидные преимущества перед конкурентами, то отдел продаж может превратиться в отдел по оформлению заказов. Когда явных преимуществ нет, работа отдела продаж должна способствовать созданию добавочной стоимости и преимуществ перед конкурентами. Но если маркетинг проигрывает по всем составляющим – цены выше, продукт по качеству хуже, экономию времени и удобство места приобретения клиент не получает, - то отдел продаж не поможет. Компании с таким маркетингом на рынке не выживают.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ ПЯТЬ ФУНКЦИЙ УРАВЛЕНИЯ 1. ПЛАНИРОВАНИЕ 2. ОРГАНИЗАЦИЯ 4. МОТИВАЦИЯ 3. КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА 5. НАЙМ И ОБУЧЕНИЕ n Управление отделом продаж (продажами) реализуются тремя основными (1 -3) и двумя дополнительными (4, 5) управленческими функциями. n Каждая из функций управления отделом продаж реализуется на МАКРО, МИКРО и МИКРОСТРУКТУРНОМ уровнях. Неэффективная работа какойлибо из функций управления приводит к сбою работы всего отдела продаж.

Функция “ПЛАНИРОВАНИЕ”

Функция “ПЛАНИРОВАНИЕ” решает задачи определения показателей объемов продаж, необходимых для достижения стратегических целей компании и распределения необходимых для этого людских и финансовых ресурсов. n Планирование продаж - одна из функций менеджмента продаж, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Можно выделить четыре основные функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: n распределение ресурсов, n адаптация крыночной среде, n внутренняя координация, n организационное стратегическое предвидение. n Управление продажами начинают с планирования целей на ближайший год, квартал, месяц. Целевыми показателями планирования являются: n объем продаж в натуральных показателях, n рыночная доля, n чистый доход от продаж, n величина чистой прибыли и n рентабельность продаж. План продаж – это своеобразное видение будущего, которое направляет работу сотрудников отдела продаж. План продаж должен быть: <>скоординирован с решением стратегических задач компании <>соответствовать ее производственно-закупочным возможностям <>обеспечен материально-людскими ресурсами отдела продаж

Этапы ПЛАНИРОВАНИЯ Выработка окончательного плана продаж осуществляется поэтапно: n n прогноз продаж и определение доли рынка проект (черновик) плана (что и сколько продаем) согласование плана с бюджетом и с планами других отделов детализация и утверждение окончательного плана На основании прогноза емкости рынка выстраивается годовой план продаж, который затем конкретизируется по: - группам товаров, -территориям, -сегментам клиентов, -каналам сбыта, -кварталам. Годовой план продаж – основной экономический закон жизни компании, необходимый для распределения ресурсов (определение численности) и их концентрации на приоритетных направлениях. План отдела продаж согласуется с планами работ других отделов компании: производственного, закупочного, маркетинга, логистики, НИОКР. Планирование – это не только ответ на вопрос, сколько надо продать. Это также распределение временных, финансовых и человеческих ресурсов

Функция “ПЛАНИРОВАНИЕ» Оперативный план отдела продаж конвертируется в цели и задачи каждого сотрудника отдела продаж. Выделяются два подхода к планированию: n планирование сверху - без учета мнения торговых представителей и n планирование снизу - с учетом их мнения. Оптимальный вариант – когда план рождается в ходе переговорного процесса между руководством и исполнителями. Одинаково опасен и завышенный и заниженный план продаж – происходит демотивация сотрудников Привлечение торговых представителей к разработке планов продаж способствует повышению их личной ответственности за реализацию

Прогноз ПРОДАЖ Прогноз продаж задает исходную точку для планирования деятельности сбытовой организации (отдела). Прогноз продаж особенно необходим, когда запускается новый продукт или охватываются новые сегменты рынка. n Прогноз начинается с определения потенциала рынка – максимально возможного объема сбыта для всех компаний. n Затем – определяются доля рынка – та часть потенциала рынка, на получение которой может рассчитывать компания из возможности поставщиков, производства, логистики. n Прогноз рынка может осуществляться как в товарном, так и в денежном выражении. Наиболее популярные подходы прогноза n -Прогнозирование от достигнутого осуществляется на основе результатов анализа объема продаж за текущий период с учетом итоговых показателей предыдущего периода. n -Прогнозирование от потенциала рынка основано на изучении возможностей потенциальных клиентов. n

Анализ МЕТОДОВ ПРОГНОЗА ПРОДАЖ Основанный на анализе потребностей клиентов Оценки поступают непосредственно от клиентов. Возможен, когда клиенты хорошо известны. Подходит для новых товаров. ¨ Основанный на мнении торгового персонала Точная оценка для уже известных товаров. Следует учитывать определенную необъективность. ¨ Основанный на экспертных оценках Прост, но очень не точен. Эффективен для новых товаров. Для согласования мнений используется метод ДЕЛЬФИ ¨ Основанный на рыночном тестировании Эффективен и точен, но требует много времени. ¨ Основанный на объемах предыдущих продаж Требуется анализ тенденций. Не подходит для новых товаров ¨ n n n

План продаж Отличие планов от прогнозов заключается в том, что план содержит описание конкретных мероприятий и действий. План также включает: n расчет ресурсов, необходимых для достижения запланированных целей n в плане указываются ответственные за выполнение отдельных его этапов ТРИ УРОВНЯ ПЛАНИРОВАНИЯ: макро, микро и микроструктурный. n На макроуровне планируется годовой и квартальный объем продаж. n На микроуровне – план продаж разбивается по продуктам, каналам сбыта, и сегментам рынка. n На микроструктурном уровне – формируются персональные планы сотрудников отдела продаж, которые иногда называют квотами продаж. Планы продаж для каждого торгового представителя могут быть конкретизированы по: n времени, n продукту, n новым и старым клиентам, n каналам продаж, n квадратам матрицы Ансоффа. Персональные планы или квоты продаж являются эффективными инструментами управления, контроля и мотивации продавцов. За выполнение плана ответственна функция управления продажами, которая называется ОРГАНИЗАЦИЯ выполнения плана.

Функция “ОРГАНИЗАЦИЯ”

Функция “ОРГАНИЗАЦИЯ” Функция ОРГАНИЗАЦИЯ решает задачи управления и координации действий сотрудников отдела продаж, направленных на выполнение плана. В работе этой функции также можно выделить макро, микро и микроструктурный уровни. n На макроуровне такая функция управления сотрудниками отдела, реализуется нормативными документами, “по умолчанию” заложенными в оргструктуру. n На микроуровне – посредством персонального влияния руководителя на подчиненных. n На микроструктурном уровне – посредством воронки продаж на основе анализа микроструктурных показателей деятельности продавцов. Управление продажами на макроуровне осуществляется на основе заложенных в ОСУ нормативных документов (посредством): n должностных инструкций сотрудников отделапродаж n стандартов взаимодействия между подразделениями отдела продаж n регламентов по взаимодействию с клиентами при оформлении сделок n регламентов заполнения отчетных документов при работе с клиентами n описание задач и функций подразделений, участвующих в продажах.

Организационная структура Основа организационной структуры – иерархия, задающая отношение подчинения, власти, ответственности и контроля. Организационная структура подобна hardware в компьютере - она жестко программирует поведение сотрудников, регламентируя основные бизнес-процессы в компании. В зависимости от длительности цикла продаж, объема потенциальных сделок, особенностей каналов сбыта, широты ассортимента и ряда других факторов деятельность продавцов может быть организована : n а) по территориальному принципу (страны, регионы, округа) n б) по товарным группам n в) по типам клиентов (ключевые, физические лица, корпоративны) n г) по этапам бизнес процесса работы с клиентом. Специфика организации деятельности продавцов находит отражение: <> в организационной структуре отдела продаж, <> в нормативно-регламентирующих документах. Адаптация к внешним и внутренним изменениям должна происходить посредством изменений организационной структуры отдела продаж.

Сравнительная характеристика типов организации продаж Тип организации продаж Преимущества Недостатки Территориальная Простая структура и близость к клиентам. Низкая стоимость продажи и небольшие административные затраты Теряются преимущества специализации. Ограниченный управленческий контроль над распределением усилий продавцов. Рыночная Позволяет лучше учитывать Большие затраты на продажи и интересы и потребности клиентов. администрирование Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов Продуктовая Высокая эффективность планирования продаж и степень контроля над продавцами Дублирование усилий: один клиент – несколько продавцов. Большие административные расходы Функциональная Высокая специализация продажи, следовательно, высокая их эффективность Дублирование усилий продавцов, возможна их конкуренция, высокая степень координации работ

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ Ключевым элементам управления продавцами на этом уровне является должностная инструкция. Типовые должностные инструкции должны включать в себя: n наименование должности и уровни подчиненности n описание целей, для достижения которых существует данная должность n конкретные задачи, которые должен решать сотрудник n указание права на доступ к ресурсам компании и зоны ответственности n регламенты взаимодействия с другими подразделениями n требования к квалификации и профессиональным навыкам сотрудника Описание целей и задач должности это неотъемлемый элемент должностной инструкции. В должностную инструкцию торгового представителя персонала отдела сбыта могут быть включены следующие задачи: n осуществление продаж групп товарного ассортимента по оговоренным каналам сбыта на оговоренной территории n развитие, удержание старых и поиск новых клиентов n оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов и от руководителя отдела продаж, сбор информации о рынке n предоставление отчетов по итогам работы в соответствии с регламентом работы отдела

Должностная инструкция нормирует деятельность Должностная инструкция руководителя каждого сотрудника отдела продаж, в том числе и руководителя отдела продаж. Руководитель отдела продаж В должностную инструкцию руководителя отдела продаж может входить решение следующих задач: n Обеспечение выполнения целевых плановых задач n Оперативное управление активностью торгового персонала n Перевод целей отдела в цели и задачи сотрудников отдела n Разработка показателей оценки деятельности торгового персонала n Осуществление функций найма, обучения и мотивации персонала n Сбор, анализ информации о рынке n Проведение инструктажей и контроля деятельности продавцов n Персональное участие в работе с ключевыми клиентами

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ НА МИКРОСТРУКТУРНОМ УРОВНЕ Управление активностью продавцов на микроструктурном уровне подразумевает разбиение их деятельности на отдельные операции, выполнение которых контролируется и регламентируется. Пример: Одновременно работая с 30 клиентами, продавец должен контролировать до 30 бизнесциклов, у каждого их которых разная степень завершенности. Клиент 1 Клиент 2 Клиент 3 Множество бизнес-циклов одного продавца образует индивидуальную воронку продаж. Для управление активностью продаж продавца на микроструктурном уровне используется методология воронки продаж. Клиент купивший Важный показатель –отношение количества потенциальных клиентов на входе в воронку к количеству клиентов на выходе

ФУНКЦИЯ «КОНТРОЛЬ и ОЦЕНКА”

ФУНКЦИЯ «КОНТРОЛЬ и ОЦЕНКА” Функция «КОНТРОЛЬ и ОЦЕНКА” решает следующие задачи: n на макроуровне – контроль исполнения регламентов, должностных инструкций n на микроуровне – контроль исполнения распорядителях документов и мониторинг выполнения плана n на микроструктурном уровне – оценка эффективности сотрудников Оценка На макроуровне в обязанности руководителя отдела продаж входит контроль соблюдения продавцами нормативно-регламентирующих документов: инструкций, положений, регламентов. Стремясь минимизировать свои усилия и максимизировать собственную выгоду, сотрудники порой упрощают должностные инструкции и регламенты, создавая свое собственное представление о своих должностных обязанностях и о должностных обязанностях руководителя и своего подчиненного. Управление продажами базируется на замкнутом цикле, состоящих из трех элементов: План Действие

Показатели оценки результативности работы сотрудника отдела продаж Информация, получаемая в ходе оценки, должна без задержек использоваться для принятия управленческих решений. Как у всякого производственного процесса, у процесса продаж есть свои стандарты, эталоны, и нормы, обеспечивающие его эффективность. Выделяют два рода показателей: абсолютные и относительные. n Абсолютные показатели оценивают результативность работы сотрудника отдела продаж: количество сделок, объем продаж, количество новых клиентов, дебиторскую задолженность и т. д. n Относительные – эффективность и рентабельность. Компания должна отслеживать себестоимость работы с каждым клиентом, с каждым сегментом, с каждым каналом сбыта, поскольку для бизнеса важен не объем продаж, а полученная при этом прибыль. Рентабельность продаж оценивается как отношение затраченных финансовых ресурсов и полученной прибыли. Рентабельность рассчитывается применительно к товарам, территориям и клиентам. На микроструктурном уровне для контроля оценки работы торговых представителей используются ключевые показатели эффективности.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ Ключевые показатели позволяют оценивать эффективность работы сотрудников отдела продаж и представляют собой различные коэффициенты, рассчитанные как отношение некоего параметра, характеризующего полученный результат, к параметру, определяющему затраченные ресурсы. Например: эффективность визита можно оценить как отношение количества полученных заказов к количеству коммерческих визитов.

Показатели оценки результативности и эффективности продавцов Коэффициенты привлечения клиентов Коэффициент охвата клиентов Отношение количества клиентов охваченных продажами, к общему количеству потенциальных клиентов Коэффициент привлечения новых клиентов Отношение количества новых клиентов к общему количеству клиентов Коэффициент утраты клиентов Отношение количества клиентов, которым не удалось продать продукт, к общему количеству клиентов Коэффициент объема продаж на одного клиента Отношение объема продаж в денежном выражении к общему количеству клиентов Коэффициенты эффективности коммерческих визитов Коэффициент сбытовых затрат Отношение совокупных затрат к количеству коммерческих визитов Коэффициент коммерческих визитов за день Отношение количества коммерческих визитов к количеству отработанных дней Коэффициент количества визитов на одного клиента Отношение количества коммерческих визитов к общему количеству клиентов Коэффициент эффективности коммерческих визитов Отношение количества заказов к общему количеству коммерческих визитов

ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Показатели эффективности – это своеобразное КПД отдела продаж. Они позволяют объективно оценить и сопоставить эффективность деятельности работников отдела сбыта. n Система показателей и их оценка особенно эффективна в тех случаях, когда: <>процедуры оценки происходят оперативно, в ходе протекания бизнеспроцессов <>результаты оценки учитываются принятии управленческих решений <>число ключевых показателей диктуется особенностями бизнеспроцессов продаж. n Выбор ключевых показателей диктуется особенностями бизнеспроцессов продаж. n Ключевые показатели рассчитываются на основе отчетности сотрудников отдела продаж. Отчетность осуществляется или посредством заполнения специальных анкет и формуляров, или посредством заполнения баз данных в автоматизированных системах. n Каждая компания использует свою систему отчетности. Все чаще для оценки и контроля деятельности продавцов используются системы автоматизации процессов управления продажами (SFA – Sales Force automation system). n

Четыре функции показателей n Преобразовательная функция: перевод целей на операционный уровень и определение показателей для достижения целей и результатов n Стимулирующая функция: текущий учет показателей с целью обнаружения необычных характеристик или изменений n Нормативная функция: определение критических значений показателей как конечных величин деятельности компании n Контрольная функция: текущий учет показателей с целью получения информации о расхождениях в плановых и фактических результатах Четкая работа функции “контроль и оценка» , наличие объективных критериев контроля и оценки деятельности продавцов – необходимые условия для эффективной мотивации торгового персонала.

Функция “МОТИВАЦИЯ”

Функция “МОТИВАЦИЯ” направлена на создание таких условий труда, при которых сотрудники отдела продаж будут в максимальный мере стремиться выполнять поставленные пред ними сбытовые задачи соблюдая при этом регламенты и должностные инструкции. Главными мотиваторами для сотрудников отдела продаж являются: n профессиональный рост n карьера n зарплата Факторы, мотивирующие продавца Профессиональ ный рост КАРЬЕРА ЗАРПЛАТА Для сотрудников работа компании – это всегда инструмент достижения их личных целей, а сотрудники для компании являются инструментом достижения ее целей. Создание пересечения интересов это и есть мотивация.

Мотивация Факторы мотивации часто соотносят с иерархией мотивов по А. Маслоу. Зарплату, как правило, соотносят с нижней частью пирамиды, той, где находятся потребности выживания и безопасности. Как только зарплата превосходит уровень “прожить еще один день» , в качестве мотива начинают работать потребности более высоких уровней пирамиды – престиж, карьера, профессиональный рост. И что это такое, что выталкивает тебя из постели, заставляет тебя совершать бесконечные визиты и звонки, делать коммерческие предложения, завершать сделки. Деньги? Карьера? Профессиональный рост? Смысл любой деятельности, как правило, лежит за рамками. Там, за рамкам работы, - материальное благополучие, экономическая свобода, здоровье и благополучие семьи.

СИСТЕМА ОПЛАТЫ n n Чаще всего встречается комбинированная система оплаты торговых сотрудников отдела продаж. Схема, по которой выплачивается зарплата, например, может выглядеть так: Х= Y +Z+B n n n Х - суммарная з/п Y – постоянная часть (40%) Z – часть, связанная с выполнение (достижением) плана –до 40% B – бонусная часть, связанная с целевыми показателями продаж (20%) Постоянная часть оклада руководителя отдела продаж может в несколько раз превысить постоянную часть оклада рядовых сотрудников. Чтобы уровень зарплаты удерживал торговых представителей в компании, он должен быть чуть выше, чем у конкурентов. Заработная плата должна мотивировать, направлять, привлекать и удерживать

ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ Материальной мотивацией в неявной форме являются: бесплатное медицинское страхование сотрудников, абонементы в фитнес – клубы, компенсация затрат на питание, обучение за счет работодателя. Материальная мотивация имеет свои ограничения в силу двух причин: а) люди довольно быстро привыкают к текущему уровню дохода n б) повышение фондов оплаты труда становится нерентабельным Если вам кажется, что поведение сотрудников бессмысленно, глупо и нерационально, не торопитесь выносить суждение по поводу их самих. Как правило, любой поступок- это результат тщательного взвешивания “за”и “против”, не всегда даже осознаваемого. n Искусство мотивации – сделать так, чтобы наемный работник, отдавая бизнесу большую часть своей жизни и получая взамен средства, достаточные, чтобы прожить еще день, выкладывается на все 100%. Руководитель должен заразить сотрудников своим энтузиазмом. В будущем компании сотрудники должны увидеть место для себя, для своего карьерного и профессионального роста, для материального благополучия.

ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ Система мотивации должна быть основана на: n n n справедливости. Вознаграждение сотрудника отдела продаж должно зависеть от его вклада и выполнение плановых задач и быть привязано к результату его деятельности. прозрачности. Критерии, на которых базируется система материального вознаграждения, и система их оценок должны быть доведены до каждого сотрудника направленности. Система мотивации должна поощрять « правильное” поведение. Оплата сотрудника отдела продаж должна также зависеть от того, работает ли он со старым или новым клиентом, сам ли он его нашел, или получил по наводке. Продавец- консультант Продавец- охотник Работает с новыми клиентами, которые сами вышли на контакт, или полученные по наводкам других Работает с новыми клиентами, которых сам нашел, в условиях жесткой конкуренции Администратор Приемщик заказов Работает со старыми клиентами, которых нашли другие Работает со старыми клиентами, которых ранее сам и нашел 4 типа продавцов

Мотивирующие факторы n Мощным мотивирующим фактором является правильная постановка сбытовых целей. Завышать, равно, как и занижать план не рекомендуется. n Максимум мотивации менеджер по продажам проявляет тогда, когда поставленный ему план он считает немного завышенным и оценивает вероятность его выполнения чуть ниже 100% n Контролируя полученные продавцами результаты, руководитель одновременно выполняет и функцию мотивации, давая им обратную связь от результатов их работы, соблюдая при этом уместный баланс между похвалой и критикой. n Функцию персональной мотивации своих сотрудников руководитель не должен никому делегировать n Использование нематериальных инструментов мотивации требует проявления определенной изобретательности. В некоторых компаниях для мотивации сотрудников отдела продаж используют: поощрение в виде свободного графика работы, почетное звание, доска почета. Сотрудники консалтингового агентства « BUY-and-Benchmarking” обследовали 55 тысяч сотрудников из 15 организаций и пришли к выводу, что 37% сотрудников этих компаний не вполне понимают стоящие перед ними задачи и работают без эмоционального мотива.

Понимание задач и желание их выполнять – результаты оценки сотрудников западных фирм (2008) 4% НАБЛЮДАТЕЛИ 29% ЧЕМПИОНЫ Понимают задачи, но эмоциональный настрой отсутствует Осознают поставленные задачи и мотивированы на их решение 37% “СЛАБОЕ ЗВЕНО” 30% “МОЛЧАЩИЕ ПУШКИ” Не понимают и не хотят понимать стоящие перед ними задачи. Молчаливый саботаж Эмоционально причастны, но не понимают сути задач Х – эмоциональная вовлеченность У – рациональная вовлеченность • Приведенные данные свидетельствуют, что две трети персонала западных компаний работают как роботы, просто отрабатывая свое время. • Только 29% сотрудников мотивированы на выполнение заданий и четко осознают поставленные перед ними задачи. Кто ответственен за такие цифры? Вероятнее всего – основной резерв повышения эффективности работы отдела продаж лежит в его менеджменте. Менеджмент может стать долговременным (в отличие от маркетингового) уникальным конкурентным преимуществом компании.

Функция “НАЙМ и ОБУЧЕНИЕ” реализует задачи найма, подбора обучения торгового персонала. Эти задачи решаются в тесной взаимосвязи с отделом по работе с персоналом. Для решения задач найма и обучения необходимо иметь четкие ответы на следующие вопросы: n Cколько продавцов требуется? n Кого мы ищем на рынке труда? n Чему и как учить? n Каковы критерии для аттестации сотрудников? Статистика свидетельствует, что в западных и российских компаниях каждый год обновляется порядка 25% сотрудников отдела продаж.

Если сотрудник компании развивается быстрее, чем компания, то он или получает карьерный рост в этой компании, или уходит на повышение в другую компанию. Если сотрудник развивается медленнее, чем компания, его либо обучают, либо увольняют.

ЧИСЛЕННОСТЬ ПРОДАВЦОВ Определение численности персонала на основании рабочей нагрузки: ¨ Оценивается средний заказ, который делает один клиент, – 10 ед. n Оценивается планируемый объем продаж, – 10 000 ед. n сопоставлением п. 1 и п. 2 определяется количество клиентов, – 1000 клиентов n Оцениваем среднее количество встреч для совершения одной продажи, - 3 встречи n Оцениваем среднее количество встреч в день, которые делает один продавец, - 2 встречи n Необходимое количество продавцов определяется как отношение: (X x Y)/(m x n), где, X- количество клиентов в год Y- среднее количество встреч на 1 клиента m – количество встреч в день, которые делает 1 продавец n – количество рабочих дней в году Определение численности продавцов особенно актуально на старте компании, а также при формировании новых сбытовых подразделений.

НАЙМ И ОБУЧЕНИЕ n В компании должен быть разработан перечень критериев и компетенций, которым должны соответствовать принятые на работу сотрудники. Регулярно проводимая аттестация продавцов может использоваться: <>Как элемент обучения <>Как элемент контроля знаний <>Как элемент мотивации и продвижения по службе <>Как элемент отбора и увольнения n

Джек Уэлч, президент Дженерал Электрик, с каждого уровня увольнял 10% сотрудников, показывавших самые низкие результаты, а также тех руководителей, которые ставшие кандидатом на высшую должность, не выиграли конкурс. Его прозвали “Нейтронный Джек” по аналогии с нейтронной бомбой. Увольняя сотрудников, он оставлял нетронутыми их рабочие места. n n Суть такой кадровой политики. Даже в самой замечательной школе нельзя учиться всю жизнь. Однажды надо оставить ее и идти дальше. С точки зрения сотрудников, где ему выпало работать – это еще одна школа. Выучив все уроки – он должен идти в другую” Не “избавившись” своевременно от “выпускников”, вы тем самым лишаете возможности перейти в следующий класс многих способных учеников, а значит, не будет и приема новых. Организация постепенно начнет превращаться в застойное болото. Важным является понимание следующего: • Каждый работник компании должен иметь принципиальную возможность однажды занять в ней высшую должность • Темп движения кадров в компании должен отвечать темпу изменений в мире бизнес.

Опросный Лист Знание «шесть сигма» Электронный бизнес Исполнительность Решительность Энтузиазм Энергитичность Ориентация на клиента Показател и ФИО O ФИО O O ……. . ФИО O Легенда - ОТЛИЧНО - УДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНО O- НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНО

Нормальное распределение работников организации относительно результативности 60% работников, результативность которых равна средней 20% работников, результативность которых меньше средней 20% работников, результативность которых больше средней Умение обращаться с людьми - это товар, который можно купить точно также, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете. Д. Рокфеллер