Тема 7 Организационные структуры управления 1 Эволюционный подход

Тема 7. Организационные структуры управления 1. Эволюционный подход к понятию организации 2. Понятие полномочий и их виды 3. Виды организационных структур 4. Проектирование организационных структур (организационный дизайн)

Эволюционный подход к понятию организации • Онтогенез - термин, обозначающий индивидуальное развитие конкретного представителя того или иного биологического вида. • Организационный онтогенез — это развитие организации с точки зрения ее места в эволюционной цепочке.

Типы построения живых организмов • • • 1. Эктоморфный. Преобладание нервной системы и органов чувств. Худощавое сложение, рельеф мышц выражен за счет отсутствия подкожножировой клетчатки. Выразительная мимика. Способность ощущать самые ранние, незаметные другим изменения состояний внешней среды. Колебания настроения, быстрая истощаемость, преобладание процессов расходования энергии над процессами ее накопления. Способность к интенсивным нагрузкам, но в течение короткого периода времени. 2. Мезоморфный. Преобладание элементов скелета и мускулатуры. Крепкое сложение, рельеф мышц выражен за счет объема. Мимика сдержанная. К рефлексии и самоанализу не склонны. Изменения среды ощущают с запозданием. Настроение стабильно. Преобладание процессов накопления энергии, либо равновесие. Способны длительное время переносить интенсивные психофизические нагрузки. 3. Эндоморфный. Преобладание деятельности внутренних органов. Сложение рыхлое, рельеф мышц не выражен ввиду значительного подкожножирового слоя. Заметное преобладание процессов накопления и сбережения энергии. Склонность к фантазиям и рефлексии. Характерны ипохондрические реакции. К длительным интенсивным нагрузкам адаптированы плохо.

Типы организаций • • • 1. Организации-эктоморфы. Сосредоточены в наиболее динамичных сегментах рынка: 1 Т -технологии, НИОКР, биотехнология, маркетинговые инновации, прогрессивное обучение и т. д. Для этих организаций основополагающей функцией является улавливание новых, но пока еще слабых сигналов внешней рыночной среды с целью трансформации в новые общественные и индивидуальные потребности. Примеры: Интернет-проекты, тренинговые компании и т. п. 2. Организации-мезоморфы. Занимают существенную долю в сферах бизнеса, для которых характерна финансовая, структурная, географическая экспансия. Например, розничная торговля, диверсифицированные холдинги, инвестиционная деятельность. Постоянный рост в одном или нескольких направлениях их ключевая характеристика. В тех случаях, когда рост встречает сопротивление среды в виде неразвитости рынка, законодательства или конкурентов, такие организации склонны к концентрации усилий именно в этих направлениях, причем агрессивность их рыночного поведения не снижается вплоть до момента достижения результата — очередного расширения своего «тела» в пространстве. Пример - добывающие, вертикально-интегрированные конгломераты, АФК «СИСТЕМА» . 3. Организации-эндоморфы. «Закрытые» , интровертированные структуры с очевидным тяготением к переработке и накоплению. Преимущественная сфера интересов — добывающие отрасли с монопольным положением и перераспределение бюджетных средств. В финансовой сфере это банковская деятельность с ориентацией на минимальные риски со сравнительно низкой доходностью, но большими объемами средств. Типичный пример — Сбербанк РФ.

Характеристики внутриорганизационных образований с точки зрения эволюционного подхода. Структурные подразделения организации Эктоморфизм Мезоморфизм Эндоморфизм Администрация «-» «+++» Служба безопасности «-» «+++» Отдел продаж и маркетинга «+++» «-» Служба логистики и склад «+» «++» «-» Финансовый отдел «-» «+++» Розничный отдел «+++» «-»

«Не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни» . Корпоративные правила фирмы «Дженерал Моторс» • Полномочие - ограниченное право использовать ресурсы организации и/или командовать людьми. • Полномочия определяются должностью! • Власть- реальная возможность использовать полномочия или влиять на ситуацию. • Делегирование полномочий -передача властных полномочий от вышестоящего руководителя нижестоящему лицу без дальнейшего активного вмешательства руководителя в его действия и согласие нижестоящего лица использовать полученные полномочия.

Виды полномочий • I Линейные полномочия - это право принимать управленческие решения и отдавать обязательные для исполнения распоряжения подчиненным по всему кругу вопросов их деятельности. Линейными такие полномочия называются, поскольку они передаются (делегируются) по линии - «властной вертикали» или скалярной цепи команд (в терминологии А. Файоля) - от руководителя предприятия к его подчиненным, и далее вниз к другим менеджерам плоть до непосредственных исполнителей работ. • 2. Штабные полномочия - право менеджеров готовить и предлагать руководству варианты, планы решения проблем и задач, стоящих перед организацией. Штабные полномочия носят рекомендательный характер, и ни не дают права их обладателю принимать обязательные для исполнения, распоряжения, которые, в конце концов, принимаются в рамках линейных полномочий, что обеспечивает реализацию принципа единоначалия в организации.

Виды штабов • Консультативный (юридический, плановоэкономический отдел и др. ) • Обслуживающий (бухгалтерия, маркетинговая служба, отдел кадров и т. п. ). • Личный (секретарь, помощник президента, водитель). Полномочий не имеют, но имеют власть основанную на возможности управлять внутриорганизационными информационными потоками.

Виды штабных полномочий • 1. Рекомендательные – не обязательные для исполнения, например, заключение психолога. • 2. Обязательного согласования (линейные руководители обязаны согласовывать свои действия с некоторыми штабами). • 3. Паралельные (цель-минимизация ошибок принятии решений). Пример договор подписывают при обязательной подписи юриста и гл. бухгалтера. • 4. Функциональные - специальные полномочия методического характера, дающие право отдавать обязательные для исполнения распоряжения в определенной функциональной сфере управления (маркетинг, финансы, персонал).

Организационные зоны предприятия • СХП (стратегические хозяйственные подразделения)- направления деятельности организации, которые могут быть самостоятельно рыночно ориентированы (производство продукта А, факультет в Вузе). Front-office – создает стоимость продукции • ФЗ (функциональная зона)- сфера деятельности, организационно представленная функционально структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении отдельных функций и обеспечивают эффективную деятельность как СХП, так и организации в целом. Back-office – увеличивает себестоимость продукции

Относительно стабильный рынок Организационные структуры Определенность высокая Иерархические Внешняя среда стабильна Выживают те, кто может обеспечить инновационость в условиях стабильности Выпуск однородной продукции

Динамичный рынок Организационные структуры Неопределенность высокая Гибкие, адаптивные Выживают те, кто лучше адаптировался Внешняя среда меняется быстро Высокие трансакционные издержки

Дивизиональная организационная структура

Пример дивизиональной организационной структуры

Проектная организационная структура

Матричная организационная структура Проект 1 Функц. звено Линейное звено Функц. звено Проект 2 Линейное звено Проект 3 Линейное звено

Пример матричной организационной структуры

Сетевая организационная структура

Виды сетей по Р. Патюрелю, • крупная компания, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач; фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации; • совокупности (сети) предприятий, близкие по размеру, большинство которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех.

Основные характеристики сетевых организаций Тип сети Особенности организации Сферы применения Достоинства Недостатки Стабильна я Крупная фирма (центр), создающая связи с ограниченным числом поставщиков. Капиталпринадлежит нескольким фирмам. Добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений. Аутсорсинговая модель. Тесное взаимодействие партнеров на основе совместного календарного планирования и согласования стандартов качества Излишняя зависимость от центра и взаимозависимость Внутрення я Совместное владение, распределение ресурсов внутри организации (без привлечениявнешних ресурсов) с использованием рыночных цен в расчетах между подразделениями Добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений. Сокращение нормативных запасов ресурсов. Быстрая реакция на требования рынка. Объективные критерии оценки деятельности внутренних подразделений. Фирма может расширить владение активами за пределы возможностей «внутреннего рынка» . Динамичн ая Организация использует капитал, принадлежащий полностью или частично другим фирмам. Лидирующее положение обусловлено обладанием "ключевыми" для производства избранного продукта навыками. Отрасли с низким техническим уровнем, с коротким производственным циклом и динамично изменяющиеся высокотехнологичны е отрасли. Ресурсный аутсорсинг. Использование уникального опыта других фирм и максимальное реагирование на требования рынка. Риски, связанным с различным уровнем качества продукции участников сети, и с возможным несанкционированны м использованием интеллектуальной собственности в виде знаний или технологий.

Организация трилистник (shamrock-organization) Стержневой лист Контакторы Гибкая рабочая сила

Организация трилистник • Стержневой лист- специалисты профильных направлений, постоянный персонал (профессионалы нового поколения, цель собственная капитализация. В Японии 40% их вознаграждения, результаты работы компании) • Контакторы – организации или индивиды, которые на договорной основе занимаются непрофильными направлениями (отданы им на аутсорсинг), могут быть включены во внутренние проекты как специалисты (например, программисты и пр. ) • Гибкая рабочая сила – дополнительный персонал, работающий на договорной основе на неполный рабочий день, нажимается по мере необходимости, чаще на определенный срок

Механизм проектирования организационной системы.

Формула В. Грейкунаса l Расчеты по формуле: N 2 3 4 5 10 18 С 6 18 44 100 5210 2359602 где С — количество связей, N — число подчиненных. Идеальное число подчиненных -6 (222 связей)

Примерные нормы управляемости линейных руководителей Уровень руководства Тип производства продукции Массовое и крупносерийное Серийное Индиви- Массо. Серийное Индидуальное видуальное и мелкосе и крупно и мелко-рийное серийное Особо сложная продукция Сложная и простая продукция Нормы управляемости Высший 5 4 3 6 5 4 Низший 11 9 7 15 13 11

Существенные факторы, определяющие норму управляемости • • 1. Объем инструктажа, необходимого подчиненным. Одна ситуация требует подробного инструктирования, когда руководитель указывает подчиненному, что и как делать. В другой ситуации может оказаться достаточной только проверка конечных результатов работы. Эти два типа ситуаций требуют от руководителя различных затрат времени. Для среднего руководителя это время составляет 3 часа в неделю. 2. Обучение готовит людей к тому, чтобы брать на себя больше полномочий и, таким образом, реже обращаться к руководителям. 3. Сотрудничество. Подчиненные склонны либо к самостоятельному разрешению разногласий по ходу работы, либо к обращению к руководителю. Там, где существует атмосфера сотрудничества, руководство может тратить меньше времени на устранение разногласии. 4. Информация. Руководитель может затрачивать время на мелочную опеку подчиненных. И напротив, можно построить такую информационную систему, которая сделает стандарты работы ясными для подчиненных, что позволит руководителю сосредоточиться только на случаях отклонений от стандарта. 5. Упрощение процесса принятия решений. В стандартных ситуациях принятие решении может быть существенно упрощено путем установления детальных правил принятия решений для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненного уменьшится потребность в консультациях с руководителем. 6. Степень сходства или различия работы подчиненных. Если различия в работе подчиненных велики, работа руководителя становится более сложной. 7. Степень загрузки управляющего другими, кроме руководства, работами. Чем выше должность руководителя, тем меньше времени уделяется контролю непосредственных подчиненных и больше - планированию. 8. Работоспособность руководителя. Она может быть различной, поскольку не все руководители могут справился с одной и той же нагрузкой.

Современные тенденции в проектировании организации • • • • 1. Глобализация деятельности компаний. 2. Сетизация компаний. 3. Интеграция управленческой деятельности. 4. Гибкость, адаптивность. 5. Активное использование информационных технологий, глобальных информационных систем 6. Ориентация на предвидение 7. Горизонтальные принципы построения компании. Процесс перехода от инсорсинговой интеграции к аутсорсинговой. 8. Формирование автономных команд (групп) как основы построения компании. 9. Ориентация не только на акционеров, но и на других держателей интереса. 10. Безграничность компании 11. Ориентация на конкуренцию, основывающуюся на времени. 12. Ориентация на удовлетворение потребностей конкретных клиентов 13. Инновационность компании 14. Ориентация на добавленную стоимость и на качество.

Матрица ответственности (условный пример) Функции Кафедры Разработка уч. планов Орг. уч. процесса + + Воспитательная работа + + Научная работа студентов + Преподавание Отдел качества + + + Ректорат Библиотека + Контроль Факультет Учебный отдел + + +

Патологии в строении организации патология -причина устойчивого не достижения целей организаций (А. И. Пригожин) • • • 1. ГОСПОДСТВО СТРУКТУРЫ НАД ФУНКЦИЕЙ. Эта патология наиболее распространена, причиной возникновения является структурные решения организационных проблем и задач, что делает рост организации неконтролируемым. 2. АВТАРКИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. Замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Например: бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной предоплаты, сбытовые подразделения: "Мы теряем клиентов". - "Это ваши проблемы", - отвечает главбух. 3. БЮРОКРАТИЯ. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может использоваться исполнителем для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти. 4. БЕССУБЪЕКТНОСТЬ. "Это от меня не зависит", "Это меня не касается", "Я не уполномочен «, "А при чем тут я? " Бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного Дисфункциональный характер усугубляется, когда сами работники понимают выгоды подобного положения и используют их. 5. НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ. В данном случае имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой или рассеивание целей. 6. КОНФЛИКТ. Патологическим является только дисфункциональный конфликт, принявший стихийный характер, которым не управляют. Следствием такого конфликта является полное разрушение системы. 7. КЛИКА. Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств или встраивании группой работников собственного бизнеса в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр. 8. НЕСОВМЕСТИМОСТЬ ЛИЧНОСТИ С ВОЗЛОЖЕННОЙ ФУНКЦИЕЙ. Индивидуальные способности или особенности работника не дают ему возможности исполнять возложенные обязанности 9. ПРЕОБЛАДАНИЕ ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ НАД СЛУЖЕБНЫМИ. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и другие аспекты.

Критерии эффективности организационной структуры • Снижение затрат на функционирование системы. • Достижение организационных целей (прибыль, рентабельность, доля рынка и т. п. ). • Уменьшение времени на принятие решений и координацию. • Снижение уровня организационных конфликтов. • Повышение адаптационных способностей организации в целом.