Тема 7 Организационная культура Менеджмент в условиях кросскультурных

Тема 7. Организационная культура. Менеджмент в условиях кросскультурных отношений.

вопросы 7. 1. Сущность и структура организационной культуры. 7. 2. Управление формированием и развитием организационной культуры. 7. 3. Учет национальной специфики и пересечения культур в менеджменте организации.

7. 1. Сущность и структура организационной культуры. «Разделяемый большинством членов организации ( или ядром организации ) интегрированный набор априорных базовых представлений, которые группа изобрела, позаимствовала или приобрела другим путем в процессе решения проблем адаптации к внешней среде или проблем внутренней интеграции и которые признаны достойными и действенными для того, чтобы быть переданными другим поколениям» . Э. Шайн

7. 1. Сущность и структура организационной культуры. «Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организаций и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения» Виханский О. С. , Наумов А. И.

7. 1. Сущность и структура организационной культуры. Доступен для внешнего Недоступен для Символический слой внешнего наблюдения Ценности Рис. 1. Внутренний и внешний слой организационной культуры

7. 1. Сущность и структура организационной культуры. Символ – материальный или нематериальный объект, являющийся средством выражения скрытого смысла. В полной мере этот смысл понимают члены организации, разделяющие ее ценности. Внешние наблюдатели лишь строят предположения о назначении символов.

7. 1. Сущность и структура организационной культуры. Организационную культуру можно объяснить с помощью модели культурной сети (cultural web), в соответствии с которой культура проявляет себя через сеть взаимосвязанных внутренних структур и процессов организации, которые порождаются культурой организации и впоследствии влияют на нее.

7. 1. Сущность и структура организационной культуры. Символы Истории и Структуры мифы власти Культура Организационные структуры Ритуалы и обычаи Системы контроля Рис. 2. Культурная сеть организации

7. 1. Сущность и структура организационной культуры. К жестким (официальным) элементам культурной сети относятся: - структуры власти; - организационные структуры; - системы контроля. Остальные элементы характеризуются как мягкие (неофициальные). Мягкие элементы более непосредственно отражают содержание организационной культуры.

7. 1. Сущность и структура организационной культуры. В рамках концепции культурной сети под мягким элементом «символ» подразумеваются некоторые значимые характеристики материальных объектов. Их примерами являются: размеры и расположение служебных кабинетов, принятый в организации стиль одежды, планировка офиса, рекламные материалы организации и т. д.

7. 1. Сущность и структура организационной культуры. Символический смысл имеют также истории и мифы, обычаи ( ожидаемые способы взаимодействия между членами организации) и ритуалы (регулярно повторяющиеся в жизни организации события). Каждый из этих элементов отражает то, что члены организации считают наиболее важным и ценным.

7. 1. Сущность и структура организационной культуры. Классификация Ханди: 1. Культура власти 2. Культура роли 3. Культура задачи 4. Культура личности

7. 1. Сущность и структура организационной культуры. Табл. 1. Признаки культуры власти Хороший начальник Сильный, твердый, но справедливый. Защищает преданных подчиненных. Хороший подчиненный Угодливый, трудолюбивый, преданный интересам начальника Приоритеты хорошего члена организации Личные распоряжения начальника Отношение организации к сотруднику Будто его время и энергия находятся в распоряжении вышестоящих лиц Основание для постановки задачи Личные потребности и мнения тех, кто находится у власти Предмет соперничества Личная власть и выгода Решения принимаются Лицом, обладающим б. Ольшей властью

7. 1. Сущность и структура организационной культуры. Табл. 2. Признаки культуры роли Хороший начальник Объективный и точный, предъявляет требования только в рамках должностных обязанностей Хороший подчиненный Ответственный и надежный, точно выполняет должностные обязанности Приоритеты хорошего члена организации Требования, предписанные должностной ролью Отношение организации к Организация распоряжается временем и сотруднику усилиями работника строго в рамках контракта Основание для постановки задачи Формальное распределение обязанностей Предмет соперничества Высокий формальный статус Решения принимаются Лицом, которое обязано это делать

7. 1. Сущность и структура организационной культуры. Табл. 3. Признаки культуры задачи Хороший начальник Демократичный, прислушивается к компетентному мнению, добывает ресурсы для выполнения работы Хороший подчиненный Желает внести вклад в решение задачи, выдвигает идеи, уступает первенство более компетентным Приоритеты хорошего члена организации Требования задачи Отношение организации к сотруднику Как к партнеру в общем деле Основание для постановки Требования к ресурсам и мастерству, задачи необходимым для выполнения работы Предмет соперничества За максимальный вклад в решение задачи Решения принимаются Лицами, которые лучше других знакомы с задачей

7. 1. Сущность и структура организационной культуры. Табл. 4. Признаки культуры личности Хороший начальник Заботится о создании условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих их росту Хороший подчиненный Заботится о саморазвитии и развитии окружающих Приоритеты хорошего члена организации Личные интересы людей, участвующих в работе Отношение организации к сотруднику Как к ценному участнику общего дела с собственными личностными правами Основание для постановки задачи Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации Предмет соперничества Внимание к чьим-либо личным потребностям Решения принимаются Теми сотрудниками, на которых больше всего влияет результат решения

7. 2. Управление формированием и развитием организационной культуры. Развитие организационной культуры. В работе с организационной культурой целесообразно рассматривать 5 инструментов. 1. ИДЕОЛОГЕМЫ. Это особая совокупность инструментальных ценностей, отличающихся от абсолютных ценностей-идеалов ( в отношении последних бессмысленно задавать вопросы «Зачем? » или «Для чего? » ). Примеры идеологем: законопослушание, стабильность, дисциплина, бесконфликтность, качество, рациональность, инновационность и т. д.

7. 2. Управление формированием и развитием организационной культуры. 2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ УСТАНОВКИ - это решения руководителей в виде приказов, распоряжений, заданий, требований, критериев оценки, которые все вместе предназначены для воплощения избранных идеологем в практику деятельности организации. Управленческие установки составляют переводят идеологемы на язык конкретных требований к работникам.

7. 2. Управление формированием и развитием организационной культуры. 3. ПРАВИЛА есть договорной порядок, необходимый для осуществления идеологем и управленческих установок. В своем развитом виде эти правила образуют Кодекс фирмы есть свод взаимосвязанных правил труда, поведения, отношений, в своей совокупности образующий договорной порядок фирмы, действующий наряду с административно -правовым порядком и, в отличие от последнего, не имеющий юридической силы, а выступающий в виде т. н. "морального контракта" между сотрудниками.

7. 2. Управление формированием и развитием организационной культуры. 4. ОБЫКНОВЕНИЯ есть некоторые организационные ритуалы, специально вводимые для подкрепления правил (Кодекса) и подтверждения ценности избранной идеологемы. Обыкновения представляют собой регулярные совещания, собрания, конкурсы на лучшего, например по качеству, инновационности и т. д. , штабные сессии, регулярные смотры и пр. Их назначение – постоянно воспроизводить важность соответствующей идеологемы, делая процесс ее освоения организацией необратимым. Обыкновения задают тонус и ритм усилиям руководства по изменению организационной культуры.

7. 2. Управление формированием и развитием организационной культуры. 5. НОРМЫ. Это сложившиеся, привычные ценности, фактически определяющие повседневное деловое поведение работников. Они возникают двумя путями: а) складываются спонтанно, даже неосознанно ; б) задаются целенаправленно в виде идеологем, правил, но потом переходят в привычку и замечаются только отклонения от них. Коллектив контролирует следование нормам, спонтанно реагирует на их нарушение негативными воздействиями. Т. о. , нормативная среда, однажды сложившись, саморегулируется. Это задает ей большую инертность и защитную способность. Коллективные нормы есть то, что негласно одобряется или осуждается, во что люди на самом деле верят.

7. 2. Управление формированием и развитием организационной культуры. Однако до норм надо дойти, до них непросто добраться, нужны посредники. В изменении организационной культуры есть три основных шага: идеологемы правила – нормы (рис. 3).

7. 2. Управление формированием и развитием организационной культуры. Рис. 3. Порядок работы над изменением организационной культуры

7. 2. Управление формированием и развитием организационной культуры. Организационная культура проявляется: - в целеполагании организации ("зрелость" и единство целей, уровень стратегической работы); - в отношениях власти (властная и моральная дистанции между руководителями и подчиненными, уровень централизации решений); - в организационной структуре (соотношение формальной и неформальной структур, строгость разделения полномочий, количество иерархических уровней и т. д. ); - в исполнении работы (трудовая дисциплина, отношение к качеству, производительности и т. д. ); - в человеческих отношениях между работниками (степень открытости-закрытости, командность, обмен информацией и т. д. ).

7. 2. Управление формированием и развитием организационной культуры. Таблица 5. Матрица для анализа организационной культуры.

7. 3. Учет национальной специфики и пересечения культур в менеджменте организации. Классификация Хофштеде (Хофстиде): Коллективизм Большая дистанция власти Избегание неопределенности Мужественность Индивидуализм Малая дистанция власти Принятие неопределенности Женственность Рис. 4. Критерии классификации Хофштеде

7. 3. Учет национальной специфики и пересечения культур в менеджменте организации. Классификация Хофштеде важна в международном менеджменте, так как содержит ориентиры для определения организационнокультурных различий между странами. Хофштеде проводил сравнения на материале 70 стран, подвергнув опросу 60 тыс. респондентов.

7. 3. Учет национальной специфики и пересечения культур в менеджменте организации. Западная организационная культура в большей мере «горизонтальная» ( в отличие от российской, в которой преобладает «вертикаль» ). Ярким проявлением данной особенности западной организационной культуры является концепция реинжиниринга.

7. 3. Учет национальной специфики и пересечения культур в менеджменте организации. Реинжиниринг – подход, основанный на проектировании деятельности организации как совокупности оптимально выстроенных бизнеспроцессов. Ресурсы Работа «ситуационного» сотрудника или «ситуационной» команды Рис. 5. Схема бизнес-процесса Ценность для внешних или внутренних клиентов

7. 3. Учет национальной специфики и пересечения культур в менеджменте организации. Реинжиниринг проявляется через все элементы культурной сети: - структуры власти , т. к. работники наделяются полномочиями; - организационные структуры - они становятся плоскими; - системы контроля, т. к. команды сами отвечают за качество работы ; - обычаи и ритуалы, т. к. они отражают ценность командной работы; - истории и мифы, т. к. реинжиниринг основан на восприятии лидерства как процесса; - символы, которые выражают демократические и производительные ценности.

7. 3. Учет национальной специфики и пересечения культур в менеджменте организации. Табл. 6. Основа традиционной и РИ-культуры Ценности традиционной организации Ценности, поддерживающие реинжиниринг Мой начальник платит мне зарплату, поэтому главное, чтобы он был доволен Клиенты платят нам зарплату, поэтому главное – удовлетворить их Я – просто спица в колесе, поэтому лучше не высовываться Каждое трудовое задание важно, поэтому я имею значение Чем больше людей мне докладывает, тем выше мой статус Я – член команды. Мы либо побеждаем, либо терпим неудачу все вместе Завтра будет таким же, как сегодня, потому что так было всегда Никто не знает, что произойдет завтра, поэтому постоянное обучение является частью работы