Тема 7 Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на

Тема 7: Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві План лекції 1. Визначення структури контролінгу. Формування цільових функцій і елементів системи контролінгу. 2. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства. 3. Структура і функції служби контролінгу на підприємстві та механізм впровадження. 4. Інформаційні потоки на підприємстві в системі контролінгу.

Питання 1. Визначення структури контролінгу. Формування цільових функцій і елементів системи контролінгу

Система контролінгу на підприємстві містить у собі не тільки аналітичні показники і висновки. У системі контролінгу присутня сильна організаційна складова – люди, що займаються контролінгом, потоки інформації між підрозділами підприємства.

Для ефективної роботи та чіткого визначення відповідальності контролерів на підприємстві необхідно створити спеціальний структурний підрозділ – службу контролінгу. Дана служба має бути складовою фінансово економічних служб підприємства, оскільки основною функцією контролінгу на підприємстві є аналіз і управління витратами та прибутком. Служба контролінгу повинна отримувати всю необхідну їй інформацію і перетворювати її в рекомендації для прийняття управлінських рішень вищим керівникам підприємства.

Роль контролінгу на підприємстві – отримання інформації, що характеризує діяльність підприємства, а також складових його оточуючого середовища і координація на цій основі діяльності системи управління з метою досягнення намічених завдань чи цілей.

Функція контролінгу полягає в забезпеченні координації різних систем – планування, контролю, інформаційного забезпечення Внутрішнє середовище Вхід 1. Планування, облік, аналіз. 2 Контроль, управління. 3 Інформаційне забезпечення Показники про діяльність підприємства Вихід Інформація для управління Зовнішнє середовище

При створенні служби контролінгу на підприємстві необхідно враховувати ряд основних вимог, служба контролінгу повинна : одержувати необхідну їй інформацію з бухгалтерії, фінансового відділу, планово економічного відділу, служби збуту і служби матеріально технічного постачання; мати можливість і повноваження організовувати за допомогою інших економічних служб збір додаткової інформації, необхідної їй для аналізу і висновків, яка не міститься в існуючих документах фінансово економічних служб; мати можливість впроваджувати нові процедури збору аналітичної інформації на постійній основі; мати можливість швидко доводити інформацію до вищого керівництва підприємства; бути незалежною від тієї чи іншої фінансово економічної служби.

На першому етапі існування служба контролінгу представляє собою робочу групу із 3 4 чол. , яка виконує роль: аналітичної служби та забезпечує керівництво оперативною інформацією про стан витрат на підприємстві; періодично складає аналітичні звіти, здійснює прогнозування показників фінансово економічного стану підприємства; проводить економічну експертизу управлінських рішень, пов’язаних з витратами та прибутком; налагоджує методику планування в планово економічному відділі.

Питання 2. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

Успішне функціонування підприємства неможливо без раціональної організації служб підприємства, а відповідно, і делегування прав та обов’язків для організації взаємодії різних органів управління та розподілу задач. Перед менеджерами стоїть мета вибору такої організаційної структури, яка би відповідала меті та завданням підприємства. Вірна організаційна структура – це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти та направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти вимоги споживачів та досягати цілей з високим ступенем ефективності.

Керівництву підприємства слід регулярно оцінювати ступінь адекватності своїх організаційних структур та змінювати їх так, як це вимагають внутрішні та зовнішні умови. Введення в організаційну структуру вітчизняних підприємств служби контролінгу є новим явищем, і від того наскільки вірно буде прийняте рішення залежить ефективність і якість роботи цієї служби. Для цього потрібно виділити переваги та недоліки існуючих організаційних структур, а також оцінити ступінь доцільності створення системи контролінгу в тій чи іншій структурі організації.

Порівняємо характеристики різних структур організаційної побудови організацій. Розглянемо функціональні, дивізіональні, адаптивні та механічні структури

Функціональна організаційна структура Сфера використання : Підприємства з обмеженою номенклатурою продукції, які функціонують в стабільних зовнішніх умовах Переваги: стимулює ділову та професійну спеціалізацію; зменшує дублювання зусиль у функціональних областях; покращує координацію у функціональних областях. Недоліки: реалізація мети окремих підрозділів може переважати над загальними цілями підприємства; ланцюжок команд від керівництва до виконавця дуже довгий. Доцільність введення контролінгу : Не дуже доцільно, так як для забезпечення функціонування такого підприємства потрібен розв’язок стандартних управлінських задач.

Дивізіонально-продуктова структура Сфера використання: Підприємства з асортиментом продукції, що постійно розширюється, діє в умовах конкуренції Переваги: визначає відповідальних осіб за отримання прибутку; ефективний контроль витрат та дотримання графіків відвантажень; швидко реагує на зміни умов конкуренції, технології та споживчого попиту Недоліки: збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих самих видів робіт для різних видів продукції. Доцільність введення контролінгу : - доцільно, так як функціонування підприємства в такій структурі потребує гнучкості у прийняття управлінських рішень

Дивізіонально-організаційна (орієнтована на споживача) структура Сфера використання: підприємства, що відповідають запитам груп споживачів або ринків. Переваги: ефективно враховує запити тих споживачів, від яких підприємство залежить найбільше Недоліки: Доцільність введення контролінгу : Доцільно

Регіональна організаційна структура (територіальний принцип) Сфера використання: підприємства, діяльність яких охоплює великі географічні зони, в тому числі і у міжнародному масштабі. Переваги: полегшує розв’язок проблем із місцевим законодавством; спрощує зв’язок організації з клієнтами та між членами організації Недоліки: Доцільність введення контролінгу : доцільно, так як значне віддалення підприємств одного від іншого потребує ефективного оперативного і стратегічного управління

Проектна структура організації Сфера використання: тимчасова структура, яка створена для розв’язку конкретної задачі. По закінченні проекту команда розпускається Переваги: концентрація зусиль на одному завданні. Недоліки: - збільшуються витрати на дублювання вже існуючих на з підприємстві служб. Доцільність введення контролінгу : недоцільно оскільки структура носить тимчасовий характер.

Матрична структура організації Сфера використання: варіант проектної організації, яка вбудована у функціональну організаційну структуру. Характеризується подвійною підлеглістю членів групи керівництву проекту та керівництву функціонального відділу Переваги: відповідальність керівництва проекту за інтеграцію усіх видів діяльності та ресурсів, що відносяться до даного проекту. Недоліки: - складності із за накладання вертикальних та горизонтальних повноважень, що порушує принцип єдиноначальності Доцільність введення контролінгу : недоцільно оскільки структура носить тимчасовий характер.

Організація конгломератного типу Сфера використання: Розвиток за рахунок поглинання та злиття, а не за рахунок внутрішнього розширення та росту. Звідси можливість концентрації в одному відділі підприємства і продуктової, і функціональної, і проектної чи матричної структури Переваги: автономність фірм, які входять у конгломерат, по відношенню до оперативності рішень; організаційна та економічна незалежність фірм. Недоліки: - відсутність будь якого роду підтримки зі сторони конгломерату у випадку незадовільної діяльності фірми; відсутність взаємозв’язку та взаємозалежності між фірмами, що входять у конгломерат. Доцільність введення контролінгу : Доцільно у кожній окремо взятій фірмі. .

Начальник служби контролінгу одержує досить високий статус і незалежність від начальників інших фінансово економічних служб, при цьому служба контролінгу ставиться деяким чином у привілейоване становище, оскільки інші служби будуть зобов’язані надавати цій службі усю необхідну інформацію. Інформація, яку готує служба контролінгу, призначена для заступника директора з економічних питань (фінансового директора, комерційного директора) і генерального директора, тому доцільно підпорядкувати службу контролінгу безпосередньо керівнику підприємства або заміснику керівника по економічній чи фінансовій роботі.

Принципова відмінність служби контролінгу від інших фінансово економічних служб полягає в тому, що вона розв’язує задачі покращення економічної роботи, тобто проводить аналітичну роботу. Аналітична робота – це системна робота, і вона потребує системного підходу, роботи на постійній основі, відповідальності за терміни і результати. Тому оптимальним варіантом є організація служби контролінгу як окремого підрозділу, рівноправного із бухгалтерією, плановим і фінансовим відділами.

Питання 3. Структура і функції служби контролінгу на підприємстві та механізм впровадження

Досвід впровадження контролінгу на ряді великих підприємств показує, що раціональним є такий склад служби контролінгу: Начальник служби контролінгу - найбільш кваліфікований фахівець з достатнім досвідом роботи на підприємстві, що «з середини» знає, як організована бухгалтерія і плановий відділ на підприємстві. Контролер-фахівець з управлінського обліку - фахівець, здатний до аналітичного мислення, який володіє теорією й інструментами контролінгу, має високий рівень ерудиції. Контролер-куратор цехів - кваліфікований фахівець, знайомий з організацією роботи і проблемами всіх цехів підприємства, розуміє суть роботи і технологічні аспекти роботи кожного цеху. На цю посаду доцільно запрошувати економістів цехів, економістів планово економічного відділу, бухгалтерії, фінансового відділу, служби збуту. Контролер - фахівець по інформаційних системах кваліфікований фахівець з відділу автоматизації, який детально знає документообіг на підприємстві і здатний поставити задачу автоматизації контролінгової роботи.

Керівник служби контролінгу: повинен знати бухгалтерський облік і розбиратися в технологічних питаннях роботи підприємства; нести відповідальність за вихідні документи, аналітичні розрахунки і прогнози перед своїм безпосереднім начальником - заступником директора з економіки (фінансовим директором), а також перед генеральним директором. Контролер - куратор цехів: розробка форм збору аналітичної інформації по цехах під приємства; збір аналітичної (планової і фактичної) інформації від цехів (центрів відповідальності); обробка й аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат по цехах і підтримка їхньої актуальності; розрахунок аналітичних показників роботи цехів і підпри ємства в цілому; прогнозування виторгу, витрат і прибутку за допомогою методики контролінгу; складання аналітичних звітів для заступника генерального директора по економіці (фінансового директора). Контролер-фахівець з управлінського обліку: розробка процедур передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу; контроль за збором і аналізом фактичної облікової інформації в службі контролінгу; розробка пропозицій по оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби; економічна експертиза управлінських рішень. Контролер-фахівець по інформаційних системах: оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах; розрахунки й обґрунтування витрат на автоматизацію контролінгової роботи; розробка форм для автоматизованого збору інформації; оптимізація документообігу на підприємстві; координація роботи відділу автоматизації в області автоматизації контролінгової роботи; оцінка якості функціонування існуючих систем автоматизації фінансово господарської діяльності підприємства і вироблення пропозиції щодо поліпшення роботи цих систем.

Служба контролінгу сама не приймає управлінських рішень, а тільки забезпечує інформацію та дає оцінку і поради щодо ухвалення рішень (проекти рішень, наказів, розпорядження).

Механізм впровадження системи контролінгу в структуру управління підприємством передбачає розробку наступного: Поточні і стратегічні завдання по підприємству в цілому і по окремих структурних підрозділах і службах (центрах витрат і відповідальності). Схему організаційної структури, центрів витрат і відповідальності. Формування аналітичного і регулятивного блоку в системі контролінгу. Положення функціональних обов’язків і прав служби контролінгу і окремих спеціалістів (контролерів). Інформаційні потоки, що забезпечуватимуть своєчасну інформацію по результатах діяльності підрозділів підприємства. Оціночні показники діяльності підприємства і структурних підрозділів. Методику аналізу підприємницької діяльності. Критичні величини по окремих показниках в системі аналізу відхилень між нормативними (плановими) і фактичними показниками. Терміни проведення аналізу фактичного стану по центрах витрат і відповідальності, підприємству в цілому. Терміни подачі результатів аналізу і підготовлених проектів управлінських рішень керівнику підприємства. Систему контролю за виконанням управлінських рішень. Способи повідомлення керівника по виявлених недоліках.

Питання 4. Інформаційні потоки на підприємстві в системі контролінгу

Інформаційні потоки - це фізичне переміщення інформації від одного співробітника підприємства до іншого чи від одного підрозділу до іншого. Система інформаційних потоків сукупність фізичних переміщень інформації, що дає можливість здійснити будь який процес, реалізувати певне рішення. Найбільш загальна система інформаційних потоків це сума потоків інформації, що дозволяє підприємству вести фінансово господарську діяльність.

Інформація на вході і виході системи контролінгу, повинна відповідати таким вимогам: Своєчасність Підсистема „Контролінг” Вірогідність Релевантність Своєчасність Надійність вхід вихід Корисність Доречність Повнота Порівнянність Зрозумілість Регулярність надходження Об’єктивність та нейтральність

Пояснення складових своєчасність, тобто інформація стосовно витрат, виручки, прибутку повинна надходити тоді, коли ще має сенс її аналізувати; вірогідність (щоб не витрачати додаткові зусилля і час на перевірку інформації); релевантність (істотність), тобто інформація повинна допомагати приймати рішення; корисність (ефект від використання інформації повинний перекривати витрати на її одержання); повнота, тобто не повинно бути недоглядів; зрозумілість, тобто інформація не повинна вимагати значних зусиль для «розшифровки» ; регулярність надходження; надійність, тобто відсутність істотних помилок (на відміну від вхідної інформації, де достовірність є бажаною але не обов’язковою); доречність, тобто здатність здійснювати вплив на рішення користувачів, допомагаючи їм зробити оцінку минулих, теперішніх та майбутніх подій; порівнянність, тобто можливість зіставлення даних; об’єктивність та нейтральність, тобто свобода від однобічності

У рамках роботи по впровадженню системи контролінгу відбувається перебудова та оптимізація усієї системи інформаційних потоків на підприємстві. Система інформаційних потоків контролінгу повинна бути органічно вбудована в загальну систему інформаційних потоків підприємства Інформація, яка поступає в підсистему «Контролінг» для обробки, повинна бути згрупована у відповідності з основними елементами витрат, при цьому її метою на рівні входу збір та групування усіх необхідних даних у розрізі елементів підсистеми. Метою підсистеми „Контролінг” на виході є розробка альтернативних варіантів управлінського впливу на інші підсистеми з метою оптимізації їх роботи та досягнення максимальних результатів, а також оптимізація алгоритму „витрати випуск”. Відповідно рух інформаційних потоків контролінгу відбувається у розрізі основних функцій управління (таблиця 7. 2).

Основні функції Вхідна інформація Плануван ня Ріст / зменшення цін Знижки Умови комерційного кредиту Курси валют Ціна та обсяг реалізації попереднього періоду, тощо Обліковоконтроль на Аналітич на Переробка інформації Вихідна інформація Прийняття управлінськи х рішень Складання планів План реалізації План грошових потоків План комерційних розрахунків План управлінських розрахунків План закупок План прибутків та збитків Прогнозний баланс, тощо Оперативніст ь отримання інформаціївід менеджерів усіх рівнів Результати діяльності за місяць Виручка, ціни, отримані замовлення Дебіторська заборгованість за строками Величина запасів Грошові залишки, тощо Співставлення показників, аналіз відхилень, виявлення причин відхилень, співставлення звітних форм Звіт про контролю Рекомендації подальших дій Дії менеджерів усіх рівнів Виручка Маржа Витрати Основні показники за рік з розбиттям по періодам, тощо Визначення точки беззбитковості Аналіз коефіцієнтів Аналіз відхилень Складання графіків, таблиць Аналітичний баланс-нетто Аналіз звітів: про прибуток та збиток; грошових потоків; Розрахункові показники ефективності господарської діяльності Розрахункові показники результати стосовно Дії менеджерів усіх рівнів

Питання 5. Обґрунтування доцільності та пропозиції щодо створення відділу контролінгу на промисловому підприємстві

Аналіз результатів виробничо господарської діяльності і фінансового стану підприємства показав: недосконалість діючої системи планування, контролю і аналізу; виробництво старих моделей продукції; продукція не відповідає вимогам західних ринків за якістю виконання і дизайну; погані перспективи продукції на вітчизняному ринку; відсутність у персоналу бажання допомогти підприємству; застаріле обладнання; у звітах відсутнє достатнє обґрунтування цифрових даних; окремі елементи аналізу мають періодичний характер; звітність і документообіг автоматизовані лише частково. Підвищення ефективності діяльності підприємства в цілому можна досягти шляхом впровадження системи контролінгу.

Підходи до впровадження системи контролінгу на промисловому підприємстві Найменування підходу Сутність підходу Переваги підходу Недоліки підходу 1. Метод паралельної адаптації Стара й нова системи управління функціонують паралельно, заміна відбувається після повної адаптації нових структур і технологій управління Відсутність опору, можливість коректувати нову систему контролінгу, не втрачаючи ефективності існуючої системи управління Збільшуються витрати, дублюються роботи 2. Метод швидкої функціональної заміни Нова система форсовано замінює існуючу Можливо швидке впровадження елементів системи контролінгу З'являється небезпека виникнення сильного опору всередині організації 3. Метод пілотного проекту В окремих функціональних областях реалізуються лише окремі функції й елементи нової системи управління до повної реструктуризації системи управління Слабкий опір персоналу Небезпека затягти процес реорганізації, що може привести до повного припинення впровадження 4. Метод поетапного реформування Реалізується ітераційна схема впровадження контролінгу, що передбачає чітке структурування етапів і критеріїв переходу з етапу на етап Сполучає переваги перших двох підходів, знижує опір змінам Висока вартість проекту, значна тривалість

Спостережна рада Збори акціонерів Генеральний директор Головний бухгалтер Ревізійна комісія Відділ контролінгу Заступник генерального директора з економіки та комерційних питань Бухгалтерія Відділ маркетингу та продаж Комерційний відділ Відділ планування, праці та управління витратами Юридичний відділ ВКОІ та МЗ Відділ праці та зарплати

Дякую за увагу! Лекція закінчена!