Тема 7 НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ЛИДЕРСТВА 7 1 Лидерство

Тема 7. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ЛИДЕРСТВА 7. 1. Лидерство и культурная ситуационность n 7. 2. Теория лидерства: кросскультурный аспект n

7. 1. Лидерство и культурная ситуационность В развитие теории лидерства большой вклад внесла факторно-аналитическая концепция лидерства, которую нередко называют второй важной в развитии теории черт.

Факторно-аналитическая концепция вводит в теорию лидерства понятия целей и задач, связанных с конкретной ситуацией. n Идея зависимости лидерства от социальных условий обосновывается и развивается в ситуационной концепции (Р. Стогдилл, Т. Хилтон, А. Голдиер и др. )

С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны. n Однако центральные для ситуационной теории утверждения о возросшей роли ситуации в формировании лидерства подтверждаются далеко не полностью.

Э. Хартин предлагает дополнить ситуационную теорию следующими положениями: n n Приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации не исключает, а даже повышает шансы на его лидерство в другой ситуации; Оказавшись лидером в определенной ситуации, человек приобретает авторитет, который способствует его назначению или избранию на руководящую должность и тем самым закреплению лидерства; Вследствие стереотипности восприятия, человек оказавшийся лидером в определенной ситуации, воспринимается группой как лидер вообще; Лидерами чаще всего становятся люди, стремящиеся к этому имеющие соответствующую мотивацию.

Мультикультурный лидер пытается максимизировать эффективность своей деятельности выполнения одновременно несколько различных, но важных ролей: n n n Представителя материнской компании; Менеджера местной фирмы; Резидента местного сообщества; Гражданина либо страны размещения, либо другой страны; Члена профессионального сообщества; Члена семьи

Таблица – Культурная обусловленность процесса лидерства: интеграционная Контекст Эффект Результат модель. Содержан Лидер, ие Внешнее окружение: Политическ ое; Экономичес кое; Технологич еское; культурное действую щий по ситуации Культурная чувствител ьность; ценности; мотивы; способност и; опыт; источник власти; индивидуал ьность; стиль Поведение лидера (стили): Автократич еский Порсилатив ный Ориентация на людей или задачу, система вознагражд мотивации

Таблица – Культурная обусловленность процесса лидерства: интеграционная модель. Контекст Содержание Лидер, действующи й по ситуации Эффект мотивации Степень конвергенци и дивергенции культур менеджмента Подчиненны Взаимодейст Работоспосо е вие бность; выполнение; Ценности; способность нормы; к способности; достижению опыт; целей; потребности; удовлетворе мотивы ние Текучесть прогулы; влияние качество Результат Производите льность качество достижение групповых и индивидуаль ных целей; позитивный климат; удовлетворе ние

Таблица – Культурная обусловленность процесса лидерства: интеграционная модель. Контекст Содержание Лидер, действующий по ситуации Внутренняя среда 1. Организацио нные факторы 2. Постановка целей 3. Наличие ресурсов 4. Системы 5. Процесса Рабочие группы Ценности; Нормы; Служебные цели; Система власти; Групповые процессы Параметры Мотивация поведения окружающих: Ожидание достижения; ценность; вознагражде ния; реакция на поведение лидера; групповые реагировани я Эффект мотивации Результат Обратная связь, вознагражден ие

Эта модель называется «интегративной» поскольку связывает воедино параметры культуры, в самом широком смысле слова, с процессами лидерства, мотивации и оценки полученных результатов. n Таким образом проведенные исследования в области лидерства прямо или косвенно подтверждает правомерность идеи о культурной ситуационности лидерства

7. 2. Теория лидерства: кросскультурный аспект n Во всех культурах степень отношения к лидеру зависит от того, отвечает ли он тому образу, который сложился у подчиненных, или нет, причем этот образ различен по странам.

Стиль одежды, вещи, которыми обладает лидер, офисное убранство и даже титулы имеют разное значение в разных культурах. n Лидерство в любой культуре можно раскрыть в полной мере только при соотнесении его с системой соподчиненности (установки работников в отношении лидеров) принятой в данной стране.

Таблица – Соподчиненность при различных значениях показателя «дистанция власти» Низкие значения показателя «дистанция власти» У подчиненных слабая потребность зависимости Средние Высокие значения показателя (для показателя США) У подчиненных умеренная сильная потребность зависимости ощущать себя зависимыми

Таблица – Соподчиненность при различных значениях показателя «дистанция власти» У руководителей также слабо выражена потребность в зависимости от своего начальства Умеренная потребность руководителей в зависимости от своего начальства Сильно выраженная потребность от руководителей в зависимости от руководителей более высокого ранга Подчиненные ожидают, что руководитель будет консультироваться с ними и не будет выходить за рамки легитимно предписанной ему роли Подчиненные ожидают, что руководитель будет с ними руководитель будет консультироваться однако, и действовать автократично автократический стиль поведения воспринимают как должное

Таблица – Соподчиненность при различных значениях показателя «дистанция власти» Идеальным руководителем для большинства подчиненных является лояльный демократ Идеальный руководитель – демократ, полновластный распорядитель ресурсов Идеальным руководителем для большинства является благосклонный автократ Законы и правила распространяются на всех. Поэтому не приемлемы привилегия для начальства Законы и правила применимы ко всем, но некоторая привилегированность руководства считается нормой Считается, что руководителями используются привилегия, а законы и правила действуют лишь в отношении подчиненных

Таблица – Соподчиненность при различных значениях показателя «дистанция власти» Символы статуса не являются значимыми и легко утрачиваются при атаке подчиненных Символы статуса признаются подчиненными и укрепляют власть Символы статуса чрезвычайно значимы и сильно влияют на власть руководителя над подчиненными

Таблица – Менеджмент «автократизма» или менеджмент «участия» ? США Герм Вели Нид Фра Итал Япон Инд ания кобр ерла нция ия ия онез итан нды ия ия 18% 24% 38% 45% 50% 52% 86%

Тема 8. Культурологические особенности в отношении к труду и мотивации 1. Труд в различных культурах и факторы, влияющие на отношение к труду. 2. Мотивация и ее особенности в различных бизнес культурах.

Отношение к труду во многом является функцией того культурного контекста, в котором осуществляется работа индивида и протекает его личная жизнь.

Используя результаты исследования, полученные Г. Хофстедом, применительно к труду можно прийти к следующим выводам: высокая степень избежания неопределенности означает потребность в безопасности, людям психологически более комфортно работать в государственном секторе экономике, в военных и силовых структурах: вся работа должна быть выполнена своевременно и качественно, в соответствии с прописанными правилами, технологическими картами и другими регламентами.

В культурах с низкой степенью избежания неопределенности людям работа в условиях неопределенности вполне привычна и психологически комфортна. Они не любят, когда в жизни все планируется и регламентируется за них.

Для каждой страны и культуры существует своя вполне определенная степень избежания неопределенности. n n n Высокая – для арабских стран, Китая, латиноамериканских стран, стран Средиземноморья. Сюда относятся также немецкоговорящие страны, Япония, Южная Корея. Низкая степень избежания неопределенности характерна для скандинавских стран, Великобритании, США. Швейцария, Нидерланды и Россия характеризуется средним уровнем избежания неопределенности (смена места работы, прописка). Сегодня происходят перемены и молодые люди больше рискуют, находя разные места в поисках новой более высокооплачиваемой и интересной работы.

Дистанция власти характеризует степень неравенства людей в организации и обществе, которая воспринимается людьми как нормальная и сама собой разумеющаяся.

В культурах с высокой степенью дистанции власти в организации и обществе нормально воспринимаются: n n n n «сильное руководство» , «твердая рука» ; автократический стиль управления; наличие статусных привилегий и символов; большие различия в заработной плате; иерархия, как естественно, постоянно существующее неравенство; отсутствие инициативы у подчиненных; принятие решений вышестоящими менеджерами.

В культурах с низкой дистанцией власти в организациях и обществе. иерархия на работе – это ролевое неравенство. Распределение ролей необходимо, чтобы удобнее управлять рабочим процессом; n начальнику не подчиняются, ему просто докладывают; n с подчиненными консультируются, после этого принимается решение; n небольшие различия в заработной плате между высшими и низшими иерархическими слоями; n привилегии вызывают неодобрение. n

Венесуэла, Мексика, Бразилия, Малайзия, Индонезия, Сингапур, Франция, Германия, арабские страны Бельгия, Италия, Тайвань Канада, Великобритания, Швеция, США, Нидерланды, Австрия, Израиль Глубина иерархии на предприятиях при различных культурах

n Под коллективизмом понимается подсознательное отнесение самого себя к той или иной группе или определенной общественной прослойке. Статус значит больше, чем достижения. n В индивидуалистических культурах доминирует ценность личного успеха, продвижения по службе связано с достижениями работника. В индивидуалистических странах законы и этика – универсальны. Цель в этих культурах – выше личных отношений

В странах с коллективизмом преобладающим наблюдаются: эмоциональная зависимость сотрудника от предприятия; n малая мобильность по поиску работы; n инструкции применяются в зависимости от ситуации; n индивидуальная инициатива не приветствуется. n

n Высокая степень индивидуализации характерна для США – 91%, Австрии, Канады, Нидерландов, Бельгии, Дании, Швеции, Франции, Норвегии, Австрии, Финляндии. n Япония, Аргентина, Бразилия, Чили, Португалия, Южная Корея, Пакистан и др. принадлежат к коллективной культуре. n Степень коллективизма в России оценивается в настоящее время в 55 %.

Мужественность и женственность характеризуют воздействие гендерного фактора формирование отношения к труда в той или иной культуре.

Что значит труд для людей из различных бизнес-культур различных стран? Значимость работы в восьми странах мира изучалась интернациональной командой исследователей, назвавших себя MOW (Meaning of Work). Целью этого исследования было сопоставление значимости работы со значимостью досуга, местного сообщества, религии, семьи для отдельного человека. В основе исследования находилась концепция трудоцентризма, то есть определение того места, которое работы занимает в данный момент времени в жизни личности.

Значимость работы в 8 странах мира Страна Показатели трудоцентризма (значимость работы) Япония 7, 78 Югославия 7, 30 Израиль 7, 10 США 6, 94 Бельгия 6, 81 Нидерланды 6, 69 Германия 6, 67 Великобритания 6, 36

Исследовательская группа MOW на основе опросов количественно оценила значимость работы по 6 позициям, выполняющим различные функции: ü ü ü работа как источник доходов; интересное дело, которое приносит удовлетворение; средство обеспечения социальных контактов; способ служения обществу; метод сохранения занятости; источник статуса и престижа.

Оценка значимости исполняемых работой функций Страна работа как источник доходов интересна сама по себе средство социальных контактов способ служения обществу способ занятости источник статуса и престижа Япония 45, 4 13, 4 14, 7 9, 3 11, 6 5, 6 Германия 40, 5 16, 7 13, 1 7, 4 11, 8 10, 1 Бельгия 35, 5 21, 3 17, 3 10, 2 8, 7 6, 9 Великобритания 34, 4 17, 9 15, 3 10, 5 11, 0 10. 9 Югославия 34, 1 19, 8 15, 1 11, 7 9, 3 США 33, 1 16, 8 15, 3 11, 5 11, 3 11, 9 Израиль 31, 1 26, 3 11, 1 13, 6 9, 4 8, 5 Нидерланды 29, 2 23, 5 17, 9 16, 7 10, 6 4, 5 35, 6 19, 5 14, 3 11, 8 10, 8 8, 5

2. Мотивация и ее особенности в различных бизнес культурах

В основе мотивации лежат потребности, интересы и даже кратковременные импульсивные желания, которые не препятствуют росту, пусть временной, результативности сотрудника.

Национальные контексты солидарны отношении понимания сути мотивации. в Японцы, например, говорят: «Не существует много работающих японцев, просто работа японца не нашла» . У американцев широкое распространение получила следующая идея: «В этой жизни необходимо научиться хорошо делать любимое дело, а потом найти хорошего парня, который будет за это хорошо платить»

Теория мотивации является вероятностной: то, что эффективно для одних, может быть совершенно не важным для других. Мотивация является внутренним процессом. Однако он регулируется организационной системой, инициируемой менеджментом. Цели сотрудника в цели компании должны корреспондироваться.

Изучение потребностей в мировом контексте ü менеджеры используют опыт других людей, проработавших в этих странах; ü для проектирования систем мотивации изучаются все материалы, опубликованные о деловой культуре в данном регионе; ü проводятся сравнительные кросс-культурные исследования о структуре потребностей в этих странах

Исследование потребностей в восьми странах (США, Мексика, Пуэрто-Тико, Венесуэла, бывшая Югославия, Турция, Таиланд и Япония) доказало, что различия в уровнях потребностей обусловлено прежде всего уровнем образования менеджеров: чем выше уровень образования, тем выше уровень потребностей, больше потребность в самореализации и меньше – в безопасности

Иерархия Маслоу отражает западный тип культуры: физиологические потребности; n потребности безопасности; n социализации; n статуса; n самореализации. n

Восточные культуры больше ориентированы на потребности общества, а не индивидуума. Иерархия потребностей китайцев включает 4 уровня: n потребность в принадлежности; n физиологические потребности; n потребность в безопасности; n потребность в самореализации. В Китае требуется специфическая система мотивации. Однако трудно идентифицировать и тем более измерить любые личные потребности китайцев, поскольку они причудливо переплетены с общественными потребностями

Дэвид Мак-Клелланд предположил наличие у людей трех видов мотивации: в достижении n власти; n принадлежности n

Международные исследования мотивации достижений в разных странах помогли, с одной стороны, установить идентичность этих потребностей по ряду стран (Индия и Новая Зеландия, а также Бразилия, Саудовская Аравия, Афганистан и Турция), а с другой стороны, – понять, что в различных культурах термину «достижение» придается разный смысл.

В японской культуре речь может вестись преимущественно о групповых достижениях и кооперации. В латиноамериканских странах достижения часто связывают с успехом и рассматривают в контексте, прежде всего, «семейных ценностей» .

В Северной Америке достижения тесно коррелируют с индивидуализмом, поэтому правомерно говорить главным образом о личном успехе применительно к месту работы и должностной карьере. Для индийской культуры в оценке достижений характерен акцент на внутреннее, духовное совершенствование человека.