Тема 7 АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ ДЕЙСТВИЙ 1 Факторы и

Тема 7 АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ ДЕЙСТВИЙ 1. Факторы и условия, влияющие на определение альтернатив 2. Сравнение альтернатив и выбор решения 3. Выбор оптимального варианта решения 4. Анализ альтернатив при разработке групповых решений 5. Анализ вешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив 6. Анализ элементов внутренней среды организации 7. Методы анализа внешней и внутренней среды организации

Факторы, определяющие альтернативы действий: • управляемые (контролируемые, регулируемые) и • неуправляемые (неконтролируемые, нерегулируемые) Разделение факторов необходимо для составления и анализа различных их комбинаций, являющихся содержанием альтернативных вариантов решений. Основные условий генерирования альтернативных решений: • творчество • свобода выбора

• Творчество в бизнесе способность интегрировать элементы знаний в новые комбинации, ранее не известные. • Творчество ЛПР при РУР отыскание новых способов удовлетворения потребностей, построение новых комбинаций, схем финансовых и коммерческих операций, новых моделей взаимодействий, точек соприкосновения и т. д.

Свобода выбора определяется многими внешними и внутренними факторами. К внешним условиям относятся: • тип экономической политики государства, уровень политической, экономической стабильности в стране, • степень разработанности нормативнозаконодательной базы, • тип рынка (степень его монополизации, позиция предприятия на рынке), • роль общественных организаций и общественного мнения в жизни страны.

К внутренним факторам, влияющим на свободу выбора при разработке альтернатив действий, относятся: • тип организации, • тип менеджмента, • неформальные взаимоотношения в коллективе.

Выбор метода анализа альтернатив определяется: • сложностью проблемы, • важностью поставленной задачи для организации, • временем на анализ. Упрощенный метод анализа альтернатив включает: • упорядочение (ранжирование) альтернатив по наиболее важному признаку (например, по объему прибыли); • детальное рассмотрение только двух крайних и средней альтернатив.

Более сложный метод анализа альтернатив предусматривает: • формирование множества альтернатив решения проблемы; • установление ограничений; • выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям; • вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы; • оценка альтернатив ЛПР; • экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта; • выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, в том числе интуиции, и опыта руководителя.

Рекомендации по выбору альтернативных вариантов решений (Р. Доусон) • • • не бросаться от варианта к варианту, а определить время обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их положительные и отрицательные стороны; определить линию поведения, особенно по принципиальным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с вашей жизненной позицией, ценностями. Если нет, то возможна корректировка собственных взглядов; глубоко анализировать сложившуюся ситуацию для определения объективности суждений; при наличии значительного количества вариантов (более двух-трех) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения; в поисках решения новых проблем целесообразно проявлять творчество, инициативное отношение, которое часто завершается успехом.

Метод выбора решений (Б. Франклин) • на листе бумаги, разделенном пополам, слева пишутся доводы «за» принятие решения, справа — «против» , • в течение трех-четырех дней идет обдумывание способа решения проблемы, • новые доводы заносятся соответственно в левую или правую части, • по окончании данного срока анализируются записи: - если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против» , предложение и аргументы «против» исключаются - если двум доводам «за» соответствуют три «против» , все пять исключаются Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. • если в дополнительные один-два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.

Процесс подготовки и выбора УР формализованная сторона поведенческая сторона математизация ПРУР особенности поведения ЛПР нормативные модели дескриптивные модели • определение критериев и ограничений • расчет альтернатив • выбор оптимального варианта • человеческий фактор • поведенческий аспект • логические аргументы • «здравый смысл»

Модели принятия решений (в зависимости от особенностей восприятия и интерпретации процесса принятия УР) Рациональная модель Модель ограниченной рациональности Политическая модель

Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Критерий (в менеджменте) — правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. Критерий принятия решения – требование, отражающее одну из сторон системы предпочтений или всю ее целиком.

Соотношение между понятиями цель-свойство-критерий-показатель

Метод оценочных баллов • • установление на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj) определение каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) – Еij. Vj суммирование результатов по каждому критерию имеющихся вариантов (альтернатив) - Σ Еij. Vj выбор варианта, общая сумма эффективности по которому составляет наибольшее значение

Варианты решения Критерии К 1 К 2 К 3 К 4 К 5 К 6 В 1 Е 12 Е 13 Е 14 Е 15 Е 16 В 2 Е 21 Е 22 Е 23 Е 24 Е 25 Е 26 В 3 Е 31 Е 32 Е 33 Е 34 Е 35 Е 36 Коэффициент значимости каждого критерия (вес) V 1 V 2 V 3 V 4 V 5 V 6

Матрица решений Варианты Ri Условия Yj Y 1 Y 2 Y 3 R 1 O 12 O 13 R 2 O 21 O 22 O 23 R 3 O 31 O 32 O 33 R 4 O 41 O 42 O 43

Метод аддитивной оптимизации (разновидность процедуры (метода) свертывания критериев) Выбор наилучшего варианта решения осуществляется на основании аддитивного критерия оптимальности, который характеризуется функцией где λj — весовые коэффициенты, определяющие в количественной форме степень предпочтения (важность) j-го критерия оптимальности по сравнению с другими критериями. Более важному критерию приписывают больший вес, при этом:

Обобщенная функция цели Fi (aij) может быть использована для свертывания частных критериев оптимальности, если: I) частные (локальные) критерии количественно соизмеримы по важности, т. е. каждому из них можно поставить в соответствие некоторое число λj, которое численно характеризует его важность по отношению к другим критериям; 2) частные критерии однородны (имеют одинаковую размерность).

Нормализация критериев (если они неоднородны) (1) 1) Вначале определяется максимум каждого критерия: Выделяются группы критериев, которые максимизируются и минимизируются при решении задачи. 2) Если исходная задача на максимум: а) для критериев, которые максимизируются, нормализованные критерии определяются по формуле б) для критериев, которые минимизируются, нормализованные критерии определяются по формуле

Нормализация критериев (если они неоднородны) (2) 3) Если исходная задача на минимум: а) для критериев, которые максимизируются, нормализованные критерии определяются по формуле б) для критериев, которые минимизируются, нормализованные критерии определяются по формуле 4) Рассчитывается оптимальный вариант (стратегия), обеспечивающий максимальное значение целевой функции:

Исходные данные для выбора оператора (условные)

Нормализованные критерии

Преимущества коллективного творчества при разработке и выборе УР: • уменьшается вероятность ошибок, так как участвующие лица могут оперативно поправить друга; • усиливается интерес к проблеме и работе в целом; • повышается степень доверительности в межличностных отношениях; • улучшается обоснованность принимаемых решений за счет использования, как правило, проверенной информации, которая становится более полной, а предложения - более четкими.

Метод суммирования рангов • • • Каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернативы. По каждой альтернативе определяется сумма рангов. Выбирается вариант, сумма рангов у которого наименьшая.

Табличная форма выбора решения методом суммирования рангов Сумма рангов по: b 3 = 1 + 2 + 4 = 7 b 2 =1+2 + 3 = 6 b 1 = 1 + 3 + 4 = 8 b 4 = 2 + 3 + 4 = 9 Разработчики решения Ранги 1 2 3 4 1 b 3 b 4 b 2 b 1 2 b 3 b 1 b 4 3 b 1 b 2 b 4 b 3

Компьютерное обсуждение 1. Пользователям ЭВМ предлагается подключиться к коллективному обсуждению. Далее в компьютерную сеть вводится информация-предложение. Предлагается указать по три положительных и отрицательных довода относительно высказанной идеи. 2. Специалисты анализируют мнения пользователей по поводу предложения. 3. Исключаются крайне резкие ответы (безоговорочно принимающие или отвергающие) и делается попытка «примирения» оставшихся респондентов путем выяснения у них отношения к предлагаемым альтернативам решения задачи. 4. Оцениваются все имеющиеся предложения и на этой основе составляется предварительный отчет. 5. Информация с убедительной аргументацией выбранного решения вновь направляется пользователям ЭВМ. Благодаря развернутой информации появляется возможность изменить мнение тех, кто отвергал первоначальное предложение и утвердиться во мнении лицам с положительным отношением к рассматриваемому вопросу.

Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации

Элементы внешнего окружения организации (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури) (с точки зрения функционального содержания источников их возникновения) • экономические • технологические • конкурентные • рыночные • политические • социальные • международные

Направления управленческого обследования: маркетинг, финансы, производство, кадры (человеческий фактор), организационная культура и имидж предприятия

Метод профиля среды Значение Факторы среды для отрасли А Влияние на Направление организацию влияния В С Степень важности Д=Аx. Вx. С

Метод SWOT-анализа Внутренняя среда предприятия Внешняя среда предприятия Возможности - В (O) … Сила – С (S) … … … 1. Поле СВ (S O) Угрозы -У (Т) … … … 2. Поле СУ (S Т) … … Слабость – Сл (W) … 3. Поле Сл. В (W O) … … 4. Поле Сл. У (W Т)