Тема 6. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА 1. ЧЕТЫРЕ

Тема 6. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА 1. ЧЕТЫРЕ ТИПА МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 2. ЭФФЕКТИВНАЯ ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА

ЧЕТЫРЕ ТИПА МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 1. СИТУАЦИОННАЯ (Ad-hoc) МОДЕЛЬ; 2. БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ; 3. НОРМАТИВНАЯ МОДЕЛЬ; 4. КРЕАТИВНО-РЕФЛЕКСИВНАЯ МОДЕЛЬ.

ТИП I: СИТУАЦИОННАЯ (Ad-hoc) МОДЕЛЬ • БОЛЬШАЯ ЧАСТЬ РЕШЕНИЙ, ПРАВИЛ И ИНСТРУКЦИЙ ПРИНИМАЕТСЯ ПРИ ВОЗНИКНОВЕНИИ ПРОБЛЕМ, • СЛУЧАЙНЫЕ МЕТОДЫ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ; • ОТСУТСТВИЕ ЛЮБЫХ ФОРМАЛЬНЫХ СИСТЕМ • И (ИЛИ) ОБСУЖДЕНИЯ ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА ЕГО УЧАСТНИКАМИ; • ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ ПРИХОДИТСЯ ТЕМ, КТО ЛУЧШЕ ЧУВСТВУЕТ СИТУАЦИЮ.

РАБОТАЕТ В СЛЕДУЮЩИХ СИТУАЦИЯХ: 1) КОГДА ТРУДНОСТИ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫ; 2) КОГДА САМ ПРОЕКТ ДОСТАТОЧНО ПРОСТ И ВСЕ ЕГО УЧАСТНИКИ МОГУТ ОДИНАКОВО ОТВЕЧАТЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕ; 3) КОГДА ЕСТЬ ДОСТАТОЧНЫЙ ОПЫТ В ВЫПОЛНЕНИИ ПОДОБНЫХ ПРОЕКТОВ.

ТИП 2: БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ • ТОТАЛЬНЫЙ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ. • ТАКОЙ ПОДХОД ВЕДЕТ К: - ИЗЛИШНЕМУ УСЛОЖНЕНИЮ, - И, НАОБОРОТ, ПРИМИТИВИЗАЦИИ ПРОВОДИМОЙ ПОЛИТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА.

РАБОТАЕТ, ЕСЛИ ПРОЕКТНЫЕ ТРУДНОСТИ И СЛОЖНОСТИ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ ДЕРЖАТСЯ В РАМКАХ НИЗКОГО ИЛИ СРЕДНЕГО УРОВНЯ.

ТИП 3: НОРМАТИВНАЯ МОДЕЛЬ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА. ФОРМАЛИСТСКО-БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ И ИСПОЛЬЗУЮЩАЯ УНИВЕРСАЛЬНЫЕ БАЗЫ ДАННЫХ.

РАБОТАЕТ, ЕСЛИ a) В ХОД РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА ПОЧТИ НЕ ВМЕШИВАЮТСЯ ТРУДНОСТИ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ, b) МЕНЕДЖЕР ВОВРЕМЯ СПОСОБЕН ИХ НИВЕЛИРОВАТЬ. ЭТА МОДЕЛЬ ПОЛОЖЕНА В ОСНОВУ БОЛЬШИНСТВА ОПУБЛИКОВАННЫХ МЕТОДИК ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

ТИП 4: КРЕАТИВНО- РЕФЛЕКСИВНАЯ МОДЕЛЬ ЗАДУМЫВАЮТСЯ И РЕАЛИЗУЮТСЯ В ОБСТАНОВКЕ ВСЕОБЩЕЙ НЕРАЗБЕРИХИ И НЕСТАБИЛЬНОСТИ. ЕГО УСПЕШНОЕ ЗАВЕРШЕНИЕ ЗАВИСИТ ОТ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ СПОСОБНОСТЕЙ МЕНЕДЖЕРА.

РАБОТАЕТ, ЕСЛИ МЕНЕДЖЕРЫ • ИМЕЮТ ПОЛНОМОЧИЯ НАМНОГО ШИРЕ ОБЫЧНОГО РАЦИОНАЛЬНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ; • СПОСОБНЫ САМОСТОЯТЕЛЬНО ПРИНИМАТЬ НЕСТАНДАРТНЫЕ РЕШЕНИЯ ДЛЯ ИХ УСТРАНЕНИЯ, • ИСПОЛЬЗУЮТ КРЕАТИВНЫЕ ИДЕИ И НЕНОРМАТИВНЫЕ ПОДХОДЫ.

ЭФФЕКТИВНАЯ ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА

ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ ДЕЙСТВУЮТ СООБЩА С ЦЕЛЬЮ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ, К КОТОРЫМ СТРЕМИТСЯ КАЖДЫЙ ИЗ НИХ. РЕЗУЛЬТАТАМ РАБОТЫ КОМАНДЫ МОЖНО ДАТЬ ЧЕТКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ДАЖЕ ИЗМЕРИТЬ ИХ.

ЧИСЛЕННОСТЬ КОМАНДЫ СЛИШКОМ БОЛЬШАЯ ГРУППА (>25 ЧЕЛ. ): • НЕ ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ ЭФФЕКТИВНАЯ СВЯЗЬ ВНУТРИ КОМАНДЫ, • СЛОЖНО ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ И ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ИХ, ИСПОЛЬЗУЯ НАВЫКИ И ЗНАНИЯ ВСЕХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ. СЛИШКОМ МАЛЕНЬКАЯ ГРУППА (<3 ЧЕЛ. ): • НЕДОСТАТОК ОПЫТА И ЧЕЛОВЕКО- ЧАСОВ, НЕСМОТРЯ НА ПРОСТОТУ ОБЩЕНИЯ ДРУГ С ДРУГОМ.

ПЯТЬ СТАДИЙ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ 1. ФОРМИРОВАНИЕ (ПСЕВДОЕДИНСТВО). 2. СМЯТЕНИЕ (ХАОС). 3. НОРМАЛИЗАЦИЯ. 4. ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАЧ ПРОЕКТА. 5. РОСПУСК КОМАНДЫ.

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ (ПСЕВДОЕДИНСТВО): • ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ ЗНАКОМЯТСЯ ДРУГ С ДРУГОМ, ВНИКАЮТ В СУЩНОСТЬ ПРОЕКТА. • УСТАНАВЛИВАЮТ БАЗОВЫЕ ПРАВИЛА В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ И СВОЮ РОЛЬ В ВЫПОЛНЕНИИ ПРОЕКТА. • ЗАВЕРШАЕТСЯ КОГДА РАБОТНИКИ НАЧИНАЮТ ОЩУЩАТЬ СЕБЯ ЧАСТЬЮ ГРУППЫ.

СМЯТЕНИЕ (ХАОС) • ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ ВНУТРЕННИХ ПРОТИВОРЕЧИЙ. • КОНКУРЕНЦИЯ ЗА РОЛЬ ЛИДЕРА ИЛИ РОЛЬ В ИЕРАРХИИ. • НА ЭТОЙ СТАДИИ НЕОБХОДИМО МАКСИМАЛЬНО ВЫЯВИТЬ ПРОТИВОРЕЧИЯ. • ЗАКАНЧИВАЕТСЯ КОГДА РОЛЬ КАЖДОГО ЧЛЕНА КОМАНДЫ ПРИЗНАЕТСЯ ВСЕЙ КОМАНДОЙ.

НОРМАЛИЗАЦИЯ • МАКСИМАЛЬНАЯ СПЛОЧЕННОСТЬ. • ГРУППА ГОТОВА К ВЫПОЛНЕНИЮ ПРОЕКТА.

ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАЧ ПРОЕКТА • СТАДИЯ ЗАКАНЧИВАЕТСЯ КОГДА ЭФФЕКТИВНАЯ РАБОТА НАД ПРОЕКТОМ ПЕРЕСТАЕТ БЫТЬ ПРИОРИТЕТОМ.

РОСПУСК КОМАНДЫ ПОЯВЛЯЕТСЯ РАЗЛИЧИЕ В РЕАКЦИИ НА РОСПУСК КОМАНДЫ: • ОТ ПОЗИТИВНОЙ – ОТМЕЧАЕТСЯ ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА «УПАКОВЫВАНИЕ ПРОЕКТА» ; • ДО ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ – ГРУСТЬ ИЗ-ЗА ПОТЕРИ АТМОСФЕРЫ ТОВАРИЩЕСТВА.

ХОРОШИЕ … КОМАНДЫ • УСПЕШНО ДЕЙСТВУЮТ В ОРГАНИЗАЦИЯХ, ГДЕ ЦЕНИТСЯ ИМЕННО КОНКРЕТНАЯ РАБОТА. • НАЙДУТ СРЕДСТВА И МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ТВОРЧЕСКИЕ ЗАДАТКИ ЕЕ ЧЛЕНОВ.

… И ПЛОХИЕ КОМАНДЫ • ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМАНДЫ НЕ ПО НАЗНАЧЕНИЮ ИЛИ НЕПРАВИЛЬНО. • ПЛОХОЕ РУКОВОДСТВО – ПОДАВЛЯЮТСЯ ТВОРЧЕСКИЕ ЗАДАТКИ И ИНИЦИАТИВА ОТДЕЛЬНЫХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ. • КОМАНДА МОЖЕТ СОЗДАТЬ СОБСТВЕННУЮ СИСТЕМУ ЦЕННОСТЕЙ, НЕ СОВПАДАЮЩУЮ С ЦЕННОСТЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УВЕЛИЧЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ • УПОРЯДОЧИТЕ ПРОЦЕДУРУ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ; • ИСКЛЮЧИТЕ «ПЕРЕБРАСЫВАНИЕ МЯЧА ЧЕРЕЗ СЕТКУ» ; • СФОРМИРУЙТЕ КООРДИНАЦИОННУЮ ГРУППУ; • НЕ МЕНЯЙТЕ СОСТАВ КОМАНДЫ.

ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТОВ В КОМАНДЕ ПРОЕКТА • РАЗМЫТЫЕ ЗОНЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ; • ПОВЫШЕННАЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ; • КУЛЬТУРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ; • СКРЫТЫЕ МОТИВЫ. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: ЗАМЕНА ОДНОГО ИГРОКА — ВЛЕЧЕТ ПЕРЕСТРОЙКУ ВСЕЙ СИСТЕМЫ ОТНОШЕНИЙ СЛОЖИВШИХСЯ В КОМАНДЕ.

ВНИМАНИЕ! ПРОВЕРЬТЕ: • НЕ ПРЕВРАТИЛАСЬ ЛИ КОМАНДА В СТАЮ? • НЕ ПРЕВРАТИЛСЯ ЛИ ЛИДЕР КОМАНДЫ В ВОЖАКА? • НЕ РАССМАТРИВАЕТСЯ ЛИ ОКРУЖЕНИЕ КОМАНДЫ КАК ВРАЖЕСКОЕ? • НЕ РАССМАТРИВАЮТСЯ ЛИ ДРУГИЕ КОМАНДЫ КАК СТАИ?

МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ СЕГОДНЯ ЗАВТРА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА 1. ХОРОШИЕ ШАНСЫ ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ 1 2 2. ХОРОШИЙ ЗАРАБОТОК 2 1 3. ОПЛАТА, СВЯЗАННАЯ С РЕЗУЛЬТАТАМИ ТРУДА 3 5 4. ПРИЗНАНИЕ И ОДОБРЕНИЕ ХОРОШО 4 3 ВЫПОЛНЕННОЙ РАБОТЫ 5. РАБОТА, КОТОРАЯ ЗАСТАВЛЯЕТ РАЗВИВАТЬ 5 4 СВОИ СПОСОБНОСТИ 6. СЛОЖНАЯ И ТРУДНАЯ РАБОТА 6 10 7. РАБОТА, ПОЗВОЛЯЮЩАЯ РАБОТАТЬ 7 9 САМОСТОЯТЕЛЬНО 8. ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 8 8 9. ИНТЕРЕСНАЯ РАБОТА 9 7 10. РАБОТА, ТРЕБУЮЩАЯ ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА 10 6

МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ В США И РОССИИ ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ США РОССИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА 1. ХОРОШИЕ ШАНСЫ ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ 1 2 2. ХОРОШИЙ ЗАРАБОТОК 2 1 3. ОПЛАТА, СВЯЗАННАЯ С РЕЗУЛЬТАТАМИ ТРУДА 3 5 4. ПРИЗНАНИЕ И ОДОБРЕНИЕ ХОРОШО 4 3 ВЫПОЛНЕННОЙ РАБОТЫ 5. РАБОТА, КОТОРАЯ ЗАСТАВЛЯЕТ РАЗВИВАТЬ 5 4 СВОИ СПОСОБНОСТИ 6. СЛОЖНАЯ И ТРУДНАЯ РАБОТА 6 10 7. РАБОТА, ПОЗВОЛЯЮЩАЯ РАБОТАТЬ 7 9 САМОСТОЯТЕЛЬНО 8. ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 8 8 9. ИНТЕРЕСНАЯ РАБОТА 9 7 10. РАБОТА, ТРЕБУЮЩАЯ ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА 10 6

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ