ТЕМА 6 Социально-психологические аспекты менеджмента и функция мотивации

ТЕМА 6. Социально-психологические аспекты менеджмента и функция мотивации 1

Под мотивацией понимают процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. 2

ПОТРЕБНОСТИ l. Нужда в чем-либо необходимом для существования и развития, ощущение дефицита, сопровождаемое стремлением ликвидировать его. 3

Эффективность вознаграждения l l При прочих равных условиях награда и наказание тем сильнее влияют на поведение, чем ближе момент их выполнения; Отдаленные во времени кара и награда не влияют на поведение; Кара и награда тем сильнее, чем сильнее верит в их неизбежность человек; Награда тем сильнее, чем больше данный человек нуждается в этой награде или чем большее благо, более необходимое отнимает у него кара. Питирим Сорокин 1914 г. 4

* 6. 2. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ТЕОРИЯСПРАВЕДЛИВОСТИ АДАМСОНА ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА 5

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ПОТРЕБНОСТИ вторичные первичные САМОВЫРАЖЕНИЯ 1940 -е годы ПРИЗНАНИЯ, УВАЖЕНИЯ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ В ОБЩЕНИИ, ПРИНАДЛЕЖНОСТИ ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА БЕЗОПАСНОСТИ (ПОДЧИНЕННОСТИ) ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ / МАТЕРИАЛЬНЫЕ 6

СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ ЭЛЕМЕНТЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ДОХОД РАБОТНИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАРПЛАТА ТАРИФНАЯ ЧАСТЬ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ПОТРЕБНОСТИ вторичные первичные СОЦИАЛЬНЫЕ ВЫПЛАТЫ ОПЛАТА ТРАНСПОРТНЫХ РАСХОДОВ НАДБАВКИ, ПРЕМИИ, ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВЫПЛАТЫ СУБСИДИИ НА ПИТАНИЕ СТРАХОВАНИЕ МЕДИЦИНСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ ПОМОЩЬ В ОБУЧЕНИИ ДРУГИЕ 7

СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ ЭЛЕМЕНТЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ САМОВЫРАЖЕНИЯ РЕКОМЕНДАЦИИ НА УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ПРИЗНАНИЯ, УВАЖЕНИЯ В ОБЩЕНИИ, ПРИНАДЛЕЖНОСТИ ПОТРЕБНОСТИ вторичные первичные 8

СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ СОЦИАЛЬНОЙ ПОТРЕБНОСТИ В ОБЩЕНИИ РЕКОМЕНДАЦИИ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ 1. Создавайте хорошее рабочее окружение, дух единой команды 2. Давайте сотрудникам работу связанную с общением 3. Периодически проводите с подчиненными собрания 4. Не старайтесь разрушить неформальные группы, если они не наносят ущерба 5. Создавайте условия для неформального общения людей 9

СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПРИЗНАНИИ РЕКОМЕНДАЦИИ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ 1. Ищите и находите формы признания достоинств работников 2. Предлагайте подчиненным более содержательную работу 3. Обеспечивайте обучение и переподготовку 4. Делегируйте подчиненным дополнительные полномочия 5. Продвигайте подчиненных по службе 6. Привлекайте сотрудников к управлению 7. Создавайте условия для соревнования групп и 10 сотрудников

СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В САМОВЫРАЖЕНИИ РЕКОМЕНДАЦИИ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ 1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности 4. Совершенствуйте систему оплаты труда с учетом увязки ее с уровнем профессионального развития работающих 11

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ПОТРЕБНОСТИ вторичные УСПЕХА 1950 -е годы ВЛАСТИ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ПРИЧАСТНОСТИ ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА 12

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ИНТЕРЕСНАЯ, ТВОРЧЕСКАЯ РАБОТА ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ ВОЗМОЖНОСТЬ ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА ОДОБРЕНИЕ РУКОВОДСТВОМ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ ИНФОРМИРОВАННОСТЬ О ПРЕДПРИЯТИИ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЕ С КОЛЛЕГАМИ УСЛОВИЯ ТРУДА ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА ФАКТОРЫ мотивирующие гигиенические ЗАРАБОТОК ДВУХФАКТРОНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА 1950 -е годы 13

Процессуальные l Теории, с помощью которых анализируется, как то или иное поведение активизируется, направляется, поддерживается и сменяется другим. 14

теория ожидания l Процессуальная концепция, согласно которой наличие у человека активных потребностей не является единственным и достаточным условием мотивации его поведения на достижение какой-либо цели. Человек должен ожидать, что его действия обязательно приведут к достижению этой цели. 15

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ СТИМУЛ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА ( ОЖИДАНИЕ РЕЗУЛЬТАТА * ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ * ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА 1964 год ) ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДОСТАТОЧНОЙ ЦЕННОСТИ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ДЛЯ УСИЛЕНИЯ СТИМУЛА МЕНЕДЖЕРЫ ДОЛЖНЫ: ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА 1. Создавать все необходимые условия для получения требуемых результатов 2. Устанавливать связь между результатами труда и вознаграждением 3. Знать, какие вознаграждения имеют для подчиненных бòльшую ценность 16

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА Люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА ИЗБЕЖАТЬ НЕСПРАВЕДЛИВОСТИ МЕНЕДЖЕРЫ МОГУТ: 1. Объективно устанавливая размеры оплаты 2. Разъясняя принципы оплаты 17

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА Достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, но и от способностей и характера работника, а также осознания им своей роли в трудовом МОДЕЛЬ процессе. Л. ПОРТЕРА и Э. ЛОУЛЕРА ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА МЕНЕДЖЕРЫ ОБЯЗАНЫ: 1. Знать потребности, интересы работников 2. Устанавливать справедливую непосредственную связь между результатами и вознаграждением 3. Безотлагательно вознаграждать 18 4. Оценивать степень удовлетворения ожиданий

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ЦЕННОСТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА УСИЛИЯ СПОСОБНОСТИ И ХАРАКТЕР РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ (СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА) ОЦЕНКА СПРАВЕДЛИВОСТИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ СВЯЗИ УСИЛИЯ – ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ОСОЗНАНИЕ СВОЕЙ РОЛИ СТЕПЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА МОДЕЛЬ Л. ПОРТЕРА и Э. ЛОУЛЕРА ВНУТРЕННИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ (УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ОТ РАБОТЫ, САМОУВАЖЕНИЕ) 19

6. 3. Стиль управления l Совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов и методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным, методы воздействия на них, чтобы побудить их к выполнению поставленных целей и задач. 20

ВИДЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА СТИЛЬ ОПРЕДЕЛЯЕМЫЙ ЛИЧНОСТЬЮ РУКОВОДИТЕЛЯ АВТОРИТАРНЫЙ ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ ОПРЕДЕЛЯЕМЫЙ КОЛЛЕКТИВОМ – СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО УКАЗЫВАНИЕ КООРДИНАЦИЯ УЧАСТИЕ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ 21

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА АВТОРИТАРНЫЙ (ЖЕСТКИЙ) ЛИЧНОСТЬ АВТОРИТАРНЫЙ ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ ЛИБЕРАЛЬНЫЙ ВАЖЕН ТОЛЬКО РЕЗУЛЬТАТ МОТИВАЦИЯ, ОСНОВАННАЯ НА БЕСПРИКОСЛОВНОМ ПОДЧИНЕНИИ ПОДЧИНЕННЫЕ НЕ ПРИВЛЕКАЮТСЯ К УПРАВЛЕНИЮ ЖЕСТКАЯ ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ (ПРОГРЕССИВНЫЙ) ВАЖНЫ РЕЗУЛЬТАТЫ И СПОСОБЫ ДОСТИЖЕНИЯ МОТИВАЦИЯ, ОСНОВАННАЯ НА ИСПОЛЬЗОВАНИИ МАТЕРИАЛЬНЫХ И СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПОДЧИНЕННЫЕ ПРИВЛЕКАЮТСЯ К УПРАВЛЕНИЮ ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ В СОЧЕТАНИИ С ДОВЕРИЕМ ЛИБЕРАЛЬНЫЙ (КЛУБНЫЙ) РЕЗУЛЬТАТЫ НЕ ВАЖНЫ МОТИВАЦИЯ ПРАКТИЧЕСКИ ОТСУТСТВУЕТ СОЗДАЕТСЯ ВИД, ЧТО ПОДЧИНЕННЫЕ УЧАСТВУЮТ В УПРАВЛЕНИИ НИЗКАЯ ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ 22

Значительная 9 1. 9 9. 9 8 5 4 3 2 1 1. 1 «БЕЗДАРНЫЙ СТИЛЬ» мало заботится о производстве, о людях 9. 1 «ЖЕСТКИЙ СТИЛЬ» внимание максимальное производству и минимальное людям 7 6 Незначительная ЗАБОТА О ЛЮДЯХ 6. 3. 1. РЕШЁТКА МЕНЕДЖМЕНТА 1. 1 1 2 3 4 5 Незначительная 9. 1 6 7 8 9 Значительная ЗАБОТА О ПРОИЗВОДСТВЕ 1. 9 «“КЛУБНЫЙ” СТИЛЬ» внимание максимальное людям и минимальное производству 9. 9 «ОПТИМАЛЬНЫЙ» достижение производственных целей на основе доверия и уважения 23

Ситуация для использования решетки менеджмента. l Менеджер А. по профессии инженер почувствовал стремление к социальной работе. Быстрый ум и способность видеть организационные детали позволили ему вырасти до менеджера , руководителя сектора. Но тут начались неприятности, он был груб, одна из сотрудниц ушла от него в слезах. Весь сектор был на грани отказа с ним работать. Руководство ценило А. за высокую ориентацию на результаты работы, сектор стал работать намного продуктивнее. С другой стороны, подчиненные считали, что он ужасен в отношении с людьми. 24

Значительная 9 1. 9 9. 9 8 5 4 3 2 1 1. 1 «БЕЗДАРНЫЙ СТИЛЬ» мало заботится о производстве, о людях 9. 1 «ЖЕСТКИЙ СТИЛЬ» внимание максимальное производству и минимальное людям 7 6 Незначительная ЗАБОТА О ЛЮДЯХ РЕШЁТКА МЕНЕДЖМЕНТА 1. 1 1 2 3 4 5 Незначительная 9. 1 6 7 8 9 Значительная ЗАБОТА О ПРОИЗВОДСТВЕ 1. 9 «“КЛУБНЫЙ” СТИЛЬ» внимание максимальное людям и минимальное производству 9. 9 «ОПТИМАЛЬНЫЙ» достижение производственных целей на основе доверия и уважения 25

6. 3. 2. СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО УРОВЕНЬ ЗРЕЛОСТИ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ СООТВЕТСТВУЮЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА ПОЛНОСТЬЮ КВАЛИФИЦИРОВАННАЯ, ЖЕЛАЮЩАЯ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ ДОСТАТОЧНО КВАЛИФИЦИРОВАННАЯ, ПРОДОЛЖАЮЩАЯ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ УЧАСТИЕ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ МАЛОКВАЛИФИЦИРОВАННАЯ, НО СТРЕМЯЩАЯСЯ К ПРОВЫШЕНИЮ КВАЛИФИКАЦИИ КООРДИНАЦИЯ НИЗКОКВАЛИФИЦИРОВАННАЯ И НЕ РАЗПОЛОЖЕННАЯ К КВАЛИФИКАЦИИ УКАЗЫВАНИЕ 26

СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ: 1. Вырабатывайте ценностные установки и личные цели 2. Планируйте текущую деятельность и этапы саморазвития 3. Регулярно анализируйте достигнутые результаты 4. Развивайте коммуникативные умения: слушать, читать, говорить, писать 5. Развивайте наблюдательность, учитесь разбираться в людях 6. Ежедневно выбирайте время для мышления, записывайте свои мысли 7. Расширяйте общение с людьми других профессий 8. Учитесь сосредотачиваться на главном 9. Будьте решительным, упорным и настойчивым 10. Постоянно ищите новые возможности, проявляйте инициативу 27

6. 4. Формирование команды Роли членов коллектива принятии решений. l l l l Председатель – формирует цели и задачи, слушает мнения членов группы, делает обобщения, принимает окончательное решение, несет ответственность. Оформитель решения – лидер выполнения поставленных задач, отстаивает точку зрения в принятии решений, исходя из сформулированных задач, и всегда стремится к энергичным действиям, заставляя дело идти вперед. Новичок со свежим взглядом – представляет оригинальные мысли и взгляды. Советчик – флегматичный и хладнокровный, всегда делает взвешенный анализ тех решений, которые принимает. Душа группы – самый чуткий из всех членов группы, всегда осведомлен о всех нуждах коллег, способствует гармонии. Разведчик ресурсов – добывает информацию разными методами. Практик – организатор, практическая организация работы. Доводчик – склонен к контролю и доведению целей до конца, всегда любит порядок и принуждает членов группы выполнять график намеченных работ. 28

6. 5. Лидерство и власть l Лидерство -это умение убеждать людей в своих способностях управлять, это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий. Лидерчеловек, обеспечивающий интеграцию групповой деятельности, объединяющий и направляющий действия всего коллектива. 29

Виды лидерства Харизматическое лидерство - способность влиять на ведомых, основанная на сверхъестественном даре и притягательной силе. Ведомым нравится взаимодействовать с таким лидером, ибо они чувствуют вдохновение, правоту и важность своего дела. l Согласительное лидерство – способность лидера устанавливать, что предпочитают и чего хотят ведомые, и помогать им добиться уровня результативности, который обеспечивает удовлетворяющее их поощрение. l Трансформационное лидерство - способность вдохновлять и стимулировать ведомых для достижения результатов, превышающих первоначально планируемые и обеспечивающих внутреннее поощрение. l 30

l Власть- это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того и у другого. Обладание властью- это возможность влияния на удовлетворение потребностей. l Авторитет- это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. 31

Виды власти Способность личности оказывать влияние на деятельность других людей благодаря своему более высокому служебному положению Легитимная власть Способность человека вознаградить поведение других Поощрительная власть Способность наказывать сотрудников за неподчинение Принудительная власть Власть, которая влияет на других посредством Экспертная власть высокого профессионализма Власть, основанная на харизме, свойственной личным особенностям или стилю поведения Референтная власть 32

Черты эффективного лидерства Коммуникация Видение Эффективное лидерство Доверие Гибкость 33

Отличие менеджера от лидера Менеджер Лидер Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям План – основа действия Видение – основа действия Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионал Энтузиаст Принимает решения Превращает решения в реальность Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем 34

6. 6. Коммуникации в управлении. Цели коммуникации Обеспечение эффективного обмена информацией между объектом и субъектом управления. 2. Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией. 3. Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координация их задач и действий. 4. Регулирование и рационализация информационных потоков. 1. 35

Модель коммуникационного процесса Кто я такой? ЭТАП отправитель ПОСЫЛКИ Формулирование Что хотел послать? значения Носители послания Форма послания Через что решил послать? КОДИРОВАНИЕ ЗНАЧЕНИЯ Что было послано? Послание ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Кто передал послание? Передатчик шум Как организовал значение? Через что и каким образом произошла передача? Канал Кто получил послание? Приемник Восприятие послания Интерпретация послания ЭТАП ПОЛУЧЕНИЯ Оценка послания Принятие значения Получатель Что получил? РАСКОДИРОВАНИЕ ЗНАЧЕНИЯ Как понял? Как оценил? Понял ли? Кто должен ответить на послание? 36

Группы факторов, влияющих на успех коммуникации Стиль, форма и основные аргументы сообщения Время и место сообщения Контекст сложившегося взаимодействия 37

« 5 С» успешного послания 1. 2. 3. 4. 5. Clarity-ясность Completeness-полнота Conciseness-краткость Concreteness -конкретность Correctness - корректность 38

Образцы коммуникационных сетей в группах l Группа из трех человек «Колесо» «Всеканальная» «Вертушка» 39

Образцы коммуникационных сетей в группах l Группа «Колесо» из четырех человек «Цепочка» «Всеканальный» 40

Образцы коммуникационных сетей в группах l Группа из пяти человек «Колесо» «Всеканальная» «Y» «Кружок» «Цепочка «Y» «Цепочка» «Альфа» 41

Коммуникационные стили Высокая Открытость в коммуникации 1 Открытие себя Замыкание себе Реализация себя 2 «Торговаться за себя» в 5 Защита себя 3 4 Низкая низкая Адекватность обратной связи высокая 42

Невербальная коммуникация Основные типы невербальной коммуникации Примеры Движение тела Жесты, выражения лица, позы движения глаз, прикосновения Речь Качество голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т. п. Использование среды Способ использования и ощущение внешнего окружения, манера помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство своей или чужой территории. Физическая среда Дизайн, чистота и опрятность, освещенность, шум. Время Культура времени, соотношение времени и статуса. 43

Тесты по 6 -ой теме 1. 2. 3. 4. 5. 6. На какие две группы делятся все теории мотивации Какая теория мотивации известна как теория «трёх потребностей Какая теория мотивации относится к комплексной модели По какой теории выделяется две группы факторов, одна из которых является мотивирующей? Что по вашему мнению должны делать менеджеры, чтобы стимулы к труду были сильными? ( открытый вопрос, включающий три составляющие). 44

l Ситуация 1 Бухгалтер В. –женщина 50 лет. Имеет большой опыт работы гл. бухгалтером, наряду с высокой квалификацией отличается особой скрупулезностью и тщательностью. После акционирования предприятия назначена финансовым директором, с этого времени начались сбои в работе, конфликты с коллегами, частые болезни. В беседе с консультантом объяснила, что теперь, когда её подпись вместе с подписью гендиректора стоит под кредитным договором, а правила налогообложения запутаны и постоянно меняются , она ежеминутно ожидает, что её убьют или посадят. Стала плохо спать, стала раздражительной, постоянно готовой сорваться, но не может уйти с предприятия, на котором проработала уже 30 лет. 45

Рекомендация консультантов l Доминирующей потребностью является-безопасность. Для удовлетворения этой потребности бухгалтер В. освобождена от необходимости ставить свою подпись под финансовыми документами, переведена на другую должность, где в ее обязанности входит осуществление внутреннего аудита на предприятии. Болезни и опоздания с выполнением заданий прекратились, а дирекция организации с удовольствием отмечает, что деятельность сотрудницы на новом месте стала высокоэффективной и полезной. 46

l Ситуация 2 Сотрудник торговой фирмы Б. отвечает на фирме за растомаживание товаров. В прошлом получил физикоматематическое образование, отличается хорошими аналитическими и счетными способностями. Он плохо переносит нервные нагрузки, консервативен в своих взглядах, тяжело приспосабливается к изменениям. В то же время этот человек наделен чувством ответственности, склонен планировать будущее, обладает хорошей работоспособностью, стремиться сделать карьеру. На этой работе его потребность в уважении и признании явно не удовлетворена. По мнению руководства, он недостаточно активен, не проявляет инициативы, неперспективен с точки зрения должностного роста. В ходе беседы с консультантом данный работник признался, что настроен увольняться из фирмы, так как «мало того, что я каждую минуту жду, что меня посадят, так еще и платят мне за это гроши, по сравнению с ребятами из таможни, с которыми мне 47 приходится иметь дело» .

Рекомендации консультантов l Использование модели Портера-Лоулера позволило принять следующее решение. Предоставить сотруднику возможность торговать разработанными им схемами растомаживания как платными услугами для других фирм. В результате работа сотрудника Б. стала приносить прибыль, теперь он возглавляет группу людей, его личный доход вырос в два раза. Руководство фирмы думает о том, чтобы ввести его в число акционеров. 48

Ситуация 3 l Менеджер А. по профессии инженер почувствовал стремление к социальной работе. Быстрый ум и способность видеть организационные детали позволили ему вырасти до менеджера , руководителя сектора. Но тут начались неприятности, он был груб, одна из сотрудниц ушла от него в слезах. Весь сектор был на грани отказа с ним работать. Руководство ценило А. за высокую ориентацию на результаты работы, сектор стал работать намного продуктивнее, а подчиненные считали, что он ужасен в отношении с людьми. 49

Значительная 9 1. 9 9. 9 8 5 4 3 2 1 1. 1 «БЕЗДАРНЫЙ СТИЛЬ» мало заботится о производстве, о людях 9. 1 «ЖЕСТКИЙ СТИЛЬ» внимание максимальное производству и минимальное людям 7 6 Незначительная ЗАБОТА О ЛЮДЯХ РЕШЁТКА МЕНЕДЖМЕНТА 1. 1 1 2 3 4 5 Незначительная 9. 1 6 7 8 9 Значительная ЗАБОТА О ПРОИЗВОДСТВЕ 1. 9 «“КЛУБНЫЙ” СТИЛЬ» внимание максимальное людям и минимальное производству 9. 9 «ОПТИМАЛЬНЫЙ» достижение производственных целей на основе доверия и уважения 50