Тема 6. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов Только в изменении вещи обретают покой. Гераклит Эфе сский, древнегреческий философ
Реинжиниринг как инструмент управления бизнесом Главной задачей высшего менеджмента современных компаний является поиск наиболее эффективных мер, направленных на сохранение бизнеса и повышение конкурентоспособности. Экспертами в области бизнеса, консалтинга и управлениями предприятиями были проведены оценочные исследования различных методов, в результате которых был сделан вывод, что наиболее прогрессивной, радикальной и универсальной является методика реинжиниринга бизнес-процессов.
Развитие концепции реинжиниринга бизнес-процессов В 70 -х годах двадцатого столетия людей больше интересовала продуктивность; В 80 -е гг. ХХв. тренд сместился на качество продукции; Развитие концепций РБП началось в конце 80 -х – начале 90 -х гг. ХХ в; В 90 -е гг. ключевым фактором стали реструктуризация и улучшение всех организационных бизнес-процессов как основные методы борьбы с постоянными изменениями в технологиях и конкуренции.
Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) В 1990 году М. Хаммер стал первым ученым, который ввел термин в употребление. В то время РБП считался методом, который вносит радикальные изменения в бизнес-процессы предприятия. В начале 1990 -х годов реинжиниринг бизнес-процессов заменил японский подход всеобщего контроля качества (TQM). Реинжиниринг бизнес-процессов - это радикальное изменение или переосмысление всего бизнес-процесса с целью достижения наиболее эффективных показателей в стоимости, качестве и себестоимости продукции или услуг. М. Хаммер и Х. Чэмпи
Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) «Реинжиниринг – это функция процессного анализа и инструмента реконструкции в организации» . Т. Дэвенпорт, Дж. Шорт, Р. Тальвар. Ученые подчеркивают важность постоянного изменения и совершенствования организационной и ценностной структур компании. Основоположники концепции реинжиниринга бизнес-процессов: М. Хаммер, Т. Дэвенпорт, Х. Чампи и Х. Е. Шортэ
Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) Проведенные исследования (Дж. Као, С. Кларк и Б. Лехани) показали, что средний уровень неудач применении РБП равен 70%. О. Мархановик также выявил, что процентный порог неудач реинжиниринга бизнес-процессов превышает 70%. Ученый сделал вывод, что планирование и процесс внедрения РБП в организационную среду являются необходимыми операциями для обеспечения успеха внедряемой стратегии.
Концепция трех «С» Грея и Митева Основные компоненты реинжиниринга бизнес-процессов
Определения РБП Т. Дэвенпорта, Х. Чампи и Х. Е. Шорта «РБП – это фундаментальное переосмысление и радикальная реструктуризация бизнес процессов с целью достижения резкого улучшения современных критических показателей производительности: издержек, качества, себестоимости продукции или услуг и скорости» . Реинжиниринг бизнес-процессов «включает в себя выработки концепции новых стратегий работы, фактический процесс проектирования деятельности организации и осуществление изменений всех ее организационных, технологических и персональных аспектов» .
Определение: Давенпорт (1993) РБП – анализ и дизайн рабочих операций внутри и вне организации. “ данном случае бизнес-операции должны рассматриваться не как В группа индивидуальных или функциональных заданий: они должны быть разбиты на операции, которые будут организованы с максимальной эффективностью как на производстве, так и в сфере оказания услуг. ”
Определения РБП. Большой экономический словарь под ред. Азирилян «РБП – процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема инжиниринга на новый уровень; деятельность по модернизации ранее реализованных технических решений на действующем объекте» . «Реинжиниринг бизнес-процессов – пересмотр и реорганизация бизнеспроцессов для достижения максимального эффекта производственнохозяйственной и финансово-экономической деятельности» . «Реинжиниринг – деятельность по совершенствованию и перестройке действующих технических и технологических решений на производственных объектах» . Краткий экономический словарь под редакцией Н. Л. Зайцева
Организационные аспекты РБП Для проведения реинжиниринга бизнес-процессов чаще всего используются инженерно-консультационные услуги специальных организаций. Его результаты оформляются соответствующими организационнораспорядительными и нормативными документами, фиксирующими мероприятия по перестройке деятельности фирмы.
Сущность понятия реинжиниринга бизнес-процессов Термины «Фундаментальное переосмысление» . Содержание Начальной стадией проведения РБП на предприятии является поиск ответов на самые фундаментальные вопросы: «Почему и для чего будет проводиться РБП? » , «Почему именно РБП, а не постоянное улучшение и всеобщий контроль качества? » . Конечная цель реинжиниринга – создание качественно новой модели ведения бизнес- процессов. «Радикальное изменение» . Реинжиниринг, по мнению М. Хаммера, является шагом к отказу от существующих структур и воплощением новых способов реализации бизнеспроцессов.
Сущность понятия реинжиниринга бизнес-процессов Термины Содержание «Достижение наиболее эффективных показателей» . Если высший менеджмент компании рассчитывает на незначительные улучшения производительности или небольшой процент снижения издержек, то применение РБП не целесообразно, потому что реинжиниринг используется для достижения радикальных изменений, которые могут достигать 60 -70% от начального результата. «Процессы» . Эта наиболее сложная для понимания часть РБП, поскольку большинство предпринимателей не являются «процессно-ориентированными» – их деятельность направлена на постановку задач, реализацию работ, контроль персонала, формирование структуры, и процессы не играют первостепенную роль в их политике ведения бизнеса.
Базовые понятия реинжиниринга бизнес-процессов: процесс Авторы Определение М. Хаммер и Дж. Чампи «Процесс – это совокупность видов деятельности, которые на начальном этапе используют определенные исходные данные, а на конечном этапе реализуются в качестве продукта, имеющего ценность для потребителя”. Т. Давенпорт «Процесс – это специфический порядок действий в рамках времени и пространства, имеющий начало и конец, также исходные данные и результат» . Б. Вэрбой «Процесс – это структурное изменение, схема событий, которые наблюдатель может распознать на различных конкретных примерах, или которые могут быть реализованы во многих различных явлениях» .
Базовые понятия реинжиниринга: бизнес-процесс В РБП процесс, который является исходным для реинжиниринга, называется бизнес-процессом. Авторы Определение Т. Дэвенпорт бизнес-процесс – это «структурированный порядок действий, направленный на создание определенного товара для покупателя или рынка» . К. Риемер Определяет бизнес-процесс в объектно-ориентированном стиле: «это ряд шагов, которые изменяют состояние бизнесобъектов (потребителей, заказов, инвентаря, продуктов, оборудования), вызывая тем самым реализацию бизнесопераций» .
Различие в понятиях: инжиниринг и реинжиниринг Термин «инжиниринг» используется для описания двух организационных процессов: прямого и обратного инжиниринга. Прямой инжиниринг предполагает разработку изначально новой модели организации бизнес-процессов, которая будет стремиться к достижению максимально эффективных результатов. Реализация методики обратного инжиниринга заключается в исследовании уже существующих на предприятии бизнеспроцессов, поиск существующих «узких» мест и формулирование моделей их реорганизации. Следовательно, в современной научной литературе термин «инжиниринг» используется в основном для характеристики исследовательских, проектно-конструктивных и расчётноаналитических работ. Реинжиниринг предполагает глобальную перестройку всего бизнес-процесса, а не его усовершенствование или обновление.
Ошибочное толкование понятия РБП (М. Хаммер, Дж. Чампи) - реинжиниринг не подразумевает проведение автоматизации процессов; - реинжиниринг БП не является программным реинжинирингом (software reengineering), цель которого – перестройка существующих информационных систем и внедрение новых технологий в существующие компьютерные системы; - реинжиниринг не является реструктуризацией или методикой даунсайзинга, при которых производится переход к производству меньшего при меньших затратах. Реинжиниринг преследует противоположную цель: производить большие объемы, затрачивая на этом меньшие силы; - реинжиниринг не подразумевает реорганизацию самой компании, потому что основной объект РБП – это бизнес-процессы планирования, производства, сбыта, и т. д. ; - реинжиниринг не является альтернативой всеобщему контролю качества, главная задача которого – постоянное улучшение качества уже существующих бизнес-процессов, в то время как РБП удаляет эти процессы и заменяет их на качественно новые.
«Компания, которая сначала обнаруживает проблемы, а затем ищет для них технологические решения, не может выполнять реинжиниринг» . М. Хаммер
Ключевая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов Данная методика требует наличия индуктивного мышления, то есть сначала должно быть найдено решение, а уже потом идентифицированы проблемы, которые будут преодолены с его помощью. Действенным методом, позволяющим научиться индуктивно мыслить, является полный отказ от существующих норм, правил и традиций. Именно данная особенность реинжиниринга бизнес-процессов привлекательна для предприятий, которые находятся в поиске новых возможностей для бизнеса. Эффективная адаптация РБП в организации возможна только при успешном комбинировании творческого и аналитического мышления. Творческое мышление является источником новых идей, в то время как аналитическое мышление способствует их развитию с помощью использования новых технологий (информационных, компьютерных, технических и т. д. ).
Объект РБП – все бизнес-процессы организации, происходящие на различных структурных уровнях.
Основная цель РБП Основная цель реинжиниринга – привести в состояние баланса рыночные возможности и организационный потенциал и способствовать корпоративному росту. Основная цель РБП – увеличение скорости реакции организации на изменения в требованиях потребителей при многократном снижении всех видов существующих затрат. М. Хаммер Реинжиниринг подразумевает под собой отказ от организационной традиции, при которой высокая производительность работника награждается повышением в служебной иерархии, следовательно, количество «контролирующих» позиций в организации сводится к минимуму. В идеале иерархия должна полностью исчезнуть из организации, в которой был произведен реинжиниринг бизнес-процессов. П. Ф. Друкер
Цели РБП Цель Характеристика цели Ориентация на Обслуживание, направленное на минимизацию недовольств покупателя. Скорость Резкое сокращение времени, необходимого для выполнения бизнес-процесса. (Например, если до реализации РБП выполнение процесса занимало 5 часов, то после адаптации РБП процесс должен занимать 30 минут). Сокращение Уменьшение издержек и капитальных затрат. Гибкость Качество Инновации Продуктивность Адаптация процессов и структур к изменяющимся условиям и конкуренции. Приближенность к покупателю позволяет организации быстро подстраиваться под новые рыночные запросы. Постоянный контроль качества. Постоянное внедрение новых техник и технологий для обеспечения конкурентного преимущества. Повышение эффективности производства и использования ресурсов.
Задачи РБП (Э. Деминг) - значительное сокращение использованного времени на выполнение работ; - сокращение числа работников, выполняющих работы; - интернационализация и глобализация бизнеса – возможность работы с клиентом в любой точке мира; - предоставление услуг клиентам 24 часа 7 дней в неделю 365 дней в году; - поддержание и развитие мобильности персонала организации; - повсеместное внедрение и использование новых технологий; - позиционирование организации как части информационного общества (или общества знаний» .
Принципы РБП - Интегрированность реинжиниринга во все структурные уровни организации. Локальное применение реинжиниринга будет неэффективным и не принесет ожидаемых радикальных изменений, которые могут быть реализованы только в рамках всей структуры компании. - Активные действия высших уровней управления не являются гарантией успешной адаптации РБП на уровне функциональных подразделений, поскольку данная политика затрагивает организационные и личные интересы сотрудников компании. - Реинжиниринг всегда является клиенто-ориентированной техникой. - Реинжиниринг с целью сокращения затрат иди уменьшения времени разработки товара – легко осуществимая задача, при которой достигается только локальный эффект, уровень результативности которого ниже, чем от общего реинжиниринга бизнес-процессов, направленного на развитие обратной связи между компанией и ее клиентской базой.
Принципы РБП Разработка процессов реинжиниринга должна происходить с учетом внешних условий организации. Контроль проведения всех этапов реализации РБП всегда осуществляется на высшем уровне. Провал адаптации модели реинжиниринга бизнес-процессов может стать результатом потери интереса администрации к проводимому реинжинирингу и передачи его выполнения менеджерам среднего звена. Ликвидация обособленности некоторых функциональных отделов является одним из ключевых факторов успеха реинжиниринга. В роли объекта РБП выступают все бизнес-процессы организации, происходящие на различных структурных уровнях, следовательно, при реализации методики реинжиниринга осуществляется улучшение работы и, как следствия, ее результатов как внутри отдельных функциональных подразделений, так и между ними. Приоритеты основных групп клиентов могут сильно различаться и не ограничиваться рамками снижения цен и улучшения обслуживания. Одни заинтересованы в расширении ассортимента продукции, другим необходим высокий уровень качества и т. д. Поэтому при разработке модели реинжиниринга должны учитываться интересы ключевых групп потребителей.
Принципы РБП Цели преобразования, которые преследует РБП, должны соответствовать системе поощрений, премий и продвижения по службе. Повышение уровня осведомленности и понимания проекта реинжиниринга рядовыми сотрудниками является залогом «безболезненного» преодоления проблем отказа, связанного с нежеланием сотрудников менять сложившиеся связи и функции в компании. Информирование низшего звена персонала позволяет исключить пассивное сопротивление, которое может возникнуть из-за непонимания главных целей и задач РБП. Обеспечение постоянного профессионального развития персонала также позволит эффективнее организовать выполнение процессов: сотрудники будут работать меньше, но качественнее и быстрее, показывая улучшенные результаты.
Принципы РБП - Постоянный контроль выполнения РБП высшим звеном управления должен быть сбалансирован с процессом делегирования полномочий исполнителю процесса, что повышает ответственность и заинтересованность работника в результатах своего труда ( «вертикальное сжатие процесса» ). - Выполнение модели централизованно-децентрализованного подхода, при которой схема делегирования полномочий осуществляется «сверху-вниз» . В такой модели выделяются несколько ключевых ролей: § владелец компании (назначающий владельца ресурсов и владельца процессов); § владелец ресурса (несет ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции); § владелец процесса (отвечает за выполнение процесса с использованием имеющихся ресурсов); § оператор процесса (является непосредственным исполнителем процесса).
Ключевые принципы РБП 01 Процессное и целевое ориентирование Использование имеющихся технологий, в особенности ИТ Радикальное изменение и определение ответственности 02 03 04 Организационная реструктуризация
Структура компании по модели РБП (ВР – владелец ресурса; ВП – владелец процесса; О – оператор процесса)
Принципы РБП Принцип создания многофункциональных рабочих групп ( «горизонтальное сжатие процесса» ) лежит в основе политики проведения организационного реинжиниринга. Специализированные рабочие группы предлагают неполное решение, которого будет недостаточно для урегулирования проблемы на других структурных уровнях. Процесс, осуществляемый многофункциональной группой, носит общеорганизационный характер и позволяет избежать проблемы «локальности» работы подразделений компании. Ключевой характеристикой разрабатываемой схемы реинжиниринга должно быть обеспечение кардинально улучшенных результатов, т. е. радикальное повышение итоговой эффективности реализации бизнес-процесса (от 60 до 100%).
Система 7 основных принципов реинжиниринга (М. Хаммер и Дж. Чампи): 1. Формирование деятельности, направленной на достижение результатов, а не на выполнение поставленных задач; 2. Процесс должен реализовываться лицом или группой лиц, который несут ответственность за его исполнение; 3. Соотношение процессов обработки информации с реальными бизнеспроцессами, производящими эту информацию; 4. Использование рассредоточенных ресурсов как централизованных; 5. Интегрирование результатов параллельных операций заменяется на совместное выполнение данных процессов; 6. Обеспечение постоянного контроля при реализации бизнес-процесса; 7. Постоянный сбор информации для контроля реинжиниринга.
Этапы реинжиниринга бизнес-процессов Стадия 0 Координация РБП Стадия 1 Бизнес-диагностика Стадия 2 Выбор бизнес-процессов Стадия 3 Технический дизайн РБП с использованием IT Стадия 4 Персональные тренинги Стадия 5 Управление изменениями Стадия 6 Адаптация новых процессов к существующим Стадия 7 Постоянное улучшение
Нулевая стадия РБП: «Координации РБП-проекта» Продолжительность нулевой стадии – 2 дня. Осуществляется командой по РБП и консультантами по РБП. Происходит подготовка и координация проекта реинжиниринга бизнеспроцессов. Основные цели, которые ставит перед собой команда по РБП: - установление стабильной менеджерской поддержки всего проекта; - разъяснение членам команды по РБП индивидуальным задач и целей, достижение которых приведет к общему результату.
Нулевая стадия РБП: действия команды РБП по координации проекта - обеспечение поддержки РБП-проекта высшим руководством организации, его полная осведомленность; - определение необходимых сотрудников для команды по РБП и их ролей, задач и области деятельности внутри команды; - выбор консультантов по РБП; - выявление процессов, которые должны подвергнуться реинжинирингу; - разработка и подготовка плана проекта; - согласование плана реинжиниринга с низшими и средними звеньями менеджмента организации; - обучение команды реинжиниринга, проведение тематических воркшопов и мастер-классов; - вводное совещание для обсуждения первоочередных задач и целей, к выполнению которых необходимо приступить; - информирование всех сотрудников компании о проведении реинжиниринга с целью избежать возможной негативной реакции.
Первый этап. «Диагностика бизнес-процессов» Продолжительность первого этапа – около одного месяца (4, 5 недель). В проведении диагностики участвуют как команда и консультанты по РБП, так и отдельные клиенты, поставщики и контрольные группы, тем или иным образом связанные с бизнес-процессами. Цели, которые необходимо достичь на стадии диагностики: § идентифицировать и изучить проблемные зоны в текущих бизнес-операциях; § измерить количественные и качественные характеристики процессов. Используют такие показатели, как: средний временной цикл, задержки, количество брака или ошибок при выполнении процесса, а также количество клиентских жалоб.
Первый этап. «Диагностика бизнес-процессов» Диагностика процессов осуществляется с использованием различных управленческих инструментов. Члены команды по РБП проводят анализ компаний, которые имели схожий опыт реинжиниринга бизнес-процессов. На основе полученных данных, а также мнений групп клиентов, персонала и руководства компании проводится «мозговой штурм» , который позволяет выявить и оценить наиболее эффективные методики реинжиниринга существующих бизнес-процессов. Данный этап характеризуется тем, что на нем происходит окончательная корректировка применяемых технологий для РБП с учетом собранной информации как внутри компании, так и за ее пределами.
Второй этап. «Выбор бизнес-процессов для изменения и реинжиниринга» Продолжительность – 7 недель. Непосредственные исполнители данной стадии: члены команды по РБП, консультанты проекта. Основные цели, которые ставит перед собой команда по РБП на этапе выбора процессов: § идентифицировать бизнес-процессы, которые необходимо изменить; § создать новую модель бизнес-процессов, которая соответствует целям и задачам РБП-проекта.
Второй этап. «Выбор бизнес-процессов для изменения и реинжиниринга» Данный этап РБП – непосредственное начало моделирования необходимой структуры бизнес-операций компании. Участниками РБП-проекта осуществляется проработка всех возможных сценариев событий, которые могут последовать после изменения существующих бизнеспроцессов. Члены команды и консультанты применяют так называемые «шаблоны успеха» других компаний для оценки возможных последствий реинжиниринга. Специалисты разрабатывают несколько моделей (среднестатистически их количество варьируется от 3 до 5) будущих бизнес-процессов, а также создают их графические изображения для более точного и детального представления.
Второй этап. «Выбор бизнес-процессов для изменения и реинжиниринга» Только имея четкую схему работы новых бизнес-процессов, члены команды по РБП смогут определить технологические требования и ITплатформы, на которых возможно успешное функционирование измененных бизнес-операций компании. После завершения всех процедур лидер команды по РБП определяет краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные меры, а также определяет обязанности по их выполнению среди членов команды.
Третий этап. «Технический дизайн с использованием IT» Продолжительность – 10 недель. Участники: команда и консультанты по РБП, эксперты в области информационных технологий. Цели – автоматизация бизнес-процессов с использованием информационных систем и редизайн выбранных бизнес-операций Мероприятия, осуществляемые членами команды по РБП: § установление сетевого обмена информацией между участниками команды ПО РБП; § создание и развитие интранет-системы внутри организации; § разработка систем поддержки; § определение и разработка форматов документов для обмена данными; § создание приложения для автоматизации всех бизнес-процессов предприятия.
Четвертый этап. «Тренинги и персональные корректировки» Продолжительность – 10 недель. Исполнители: члены команды по РБП, координатор и тренеры по персоналу Цель: адаптация новых созданных информационных систем к нуждам и запросам персонала организации, а также обучение персонала функциональному использованию IT-систем. Мероприятия: § ознакомление работников с новым вариантом IT-систем; § разработка и осуществление плана реформы; § разработка плана обучения сотрудников; § обучение работников новым процессам и системам (тренингов, воркшопов) для того, чтобы сотрудники компании смогли легко адаптироваться к изменяющейся организационной среде.
Пятый этап. «Управление изменениями, делегирование полномочий» Продолжительность – 1 -2 недели Исполнители: все участники проекта реинжиниринга бизнес-процессов. Ключевая цель данного этапа – минимизация отрицательного отношения персонала к РБП с помощью развития системы бонусных поощрений и персональных оценок эффективности деятельности каждого сотрудника, вовлеченного в моделируемые бизнес-операции. Мероприятия, проводимые на этапе управления изменениями: § разработка методик периодических оценок деятельности персонала; § разработка мер по предупреждению попыток сопротивления изменениям.
Шестой этап. «Адаптация нового бизнес-процесса» Представляет собой однодневное мероприятие, в проведение которого вовлечена вся организация. Роль членов команды по РБП заключается в определении даты и времени для полного перехода организации от старого бизнес-процесса к новой измененной операции. Зачастую на команде по РБП лежит также ответственность за то, чтобы весь персонал осознал, что использование старых бизнес-процессов является недопустимой практикой.
Седьмой этап. Постоянное улучшение Заключительная седьмая стадия постоянного улучшения не имеет временных рамок и проводится периодически, с определенными промежутками, после окончания РБП-проекта. Мероприятия: Периодическая оценка производительности бизнеспроцессов и планирование следующих проектов реинжиниринга. Главная цель среднего звена менеджмента организации после окончания проекта РБП: § поддерживать постоянный процесс развития новых бизнес-операций, § проводить периодический контроль и оценку производительности персонала, выполняющего модернизированные организационные процессы.
Изучение факторов успеха РБП – неподходящая методика для компаний, рассчитывающих только на 10% улучшение. РБП будет эффективно только в тех случаях, если фирма ожидает десятикратного улучшения своих показателей, а также полностью осознает и адекватно оценивает как свои человеческие ресурсы, так и технические способности. Согласно исследованиям, проведенным корпорацией компьютерных наук, одна четвертая часть всех проектов реинжиниринга не достигает поставленных целей. Поэтому изучение факторов успеха РБП является ключевым пунктом в трудах многих авторов.
Факторы успешной адаптации проекта РБП Менеджмент изменений, который включает в себя социальные аспекты и техники, направленные на адаптацию к организационной культуре, позволяет облегчить введение новых бизнес-процессов, которые подверглись реинжинирингу, и эффективнее справляться с негативной реакцией персонала (К. Карр). Пересмотр системы вознаграждения сотрудников, которая также оказывает значительное влияние на восприятие персонала происходящих в компании изменений (М. Заири и Д. Синклер, 1995). Развитие внутрикорпоративных коммуникаций, вовлеченности работников, проведение тренингов и образовательных программ способствуют успеху проведения РБП. Необходимость создания новой организационной структуры. Эффективности управленческой стратегии, которая включает в себя планирование и техники управления проектами. Важность информационно-технологической инфраструктуры для обеспечения успешной адаптации РБП. (Дж. Бранчеу)
Факторы успешной разработки модели РБП Для достижения успеха команда по РБП должна опираться на следующие пункты как основные стадии разработки модели: 1. Идентификация потребительских нужд и проблем; 5. Контроль рисков; 2. Повторная оценка стратегических целей; 3. Определение возможностей для реинжиниринга; 4. Управление проектами реинжиниринга; 6. Увеличение прибылей; 7. Управление организационны ми изменениями; 8. Успешное использование новых бизнеспроцессов.
Характеристики менеджера-лидера успешного проекта РБП: Лидерство менеджера должно быть сильным, эффективным и очевидным; Менеджеру необходимо мыслить креативно и понимать не только организационные нужды, но и потребности персонала; Менеджер должен оказывать полную поддержку проекту РБП; Топ-менеджмент также должен поддерживать РБП на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Характеристики успешной модели РБП Предоставляет организационные коммуникации Позволяет использовать широкий круг инструментов, если необходимо Обеспечивает изменения Достаточно гибкая, чтобы подстраиваться под организационные нужды Четко определяет цели и задачи Подразумевает интеграцию ИТ
Зависимость между готовностью фирмы проводить реинжиниринг бизнес-процессов и развитием ее деятельности Общее Поведение рабочее топпространство менеджмента Полная Налаженное Обмен осведомленвзаимодей 1 информацией ность о ствие проекте РБП Реалистичные Открытые представления Доверие 2 коммуникации о результатах РБП Эгалитарное лидерство Изменения Использование в системе IT управления Новая система Роль IT вознаграждения Измерение Использование продуктивн инновационных ости технологий
Зависимость между готовностью фирмы проводить реинжиниринг бизнес-процессов и развитием ее деятельности Эгалитарное лидерство Доверие 3 сотрудникам Общее рабочее пространство Работа в команде Поведение топменеджмента Постоянная связь с командой по РБП Конструктивное Нацелен 4 использование ность идей на результат сотрудников Признание среди 5 коллег Изменения в Использовани системе е IT управления Расширение Адаптация прав IT сотрудников Тренинги и обучение
Факторы провала РБП
Типичные роли участников проекта по реинжинирингу бизнес-процессов (М. Хаммер и Х. Чэмпи) Роль участника проекта реинжиниринга бизнеспроцессов 1 Лидер команды 2 Владелец процесса 3 Участник команды 4 Управляющий комитет Характеристика роли Несет полную ответственность за проведение проекта реинжиниринга, является основным мотиватором Менеджер, несущий ответственность за определенный бизнес-процесс и его реинжиниринг Осуществляет работу по анализу, дизайну и адаптации реинжиниринга БП Группа, состоящая из членов высшего менеджмента организации, ответственная за стратегию мониторинг реализации РБП
Типичные роли участников проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Роль участника проекта реинжиниринга бизнеспроцессов 5 Коммуникатор 6 Внешний консультант 7 Координатор Характеристика роли Член команды РБП, который занимается установкой и поддержание связи между основными участниками команды (связь «лидер-участник» ) Специалист, обладающий специальными знаниями в области реинжиниринга и имеющий опыт проведения РБП проектов Зачастую, данная роль соотносима с коммуникатор проекта. Координатор отвечает за слаженную работу членов как внутри команды по РБП, так и с другими проектами реинжиниринга
Основные критерии назначения лидера команды РБП: - выбранный в качестве лидера сотрудник должен обладать определенной властью и уважением в организации: это повлияет на общее восприятие идеи о реинжиниринге; - уровень знаний о процессах, которые будут подвергнуты реинжинирингу: идеальным кандидатом станет руководитель подразделения, выполняющий центральные функции процесса; - личные качества лидера: энтузиазм, приверженность идеи реинжиниринга, активный интерес и желание продвигать свои идеи среди сотрудников компании.
Функции владельца процесса 1. Отвечает за конечные результаты «своего» процесса; 2. Несет ответственность за производительность и эффективность ежедневной деятельности, осуществляемой во время бизнеспроцесса. 3. Контролирует и оценивает как процесс в целом, так и его основные составные части с точки зрения целостности, слаженности и адаптируемости. Основные задачи владельца процесса: § четкое понимание потребностей конечных потребителей и обеспечение всестороннего анализа, а также учет при этом других возможных способов их удовлетворения; § определение цели процесса; § использование показателей оценки работы для понимания эффективности процесса и его направленности относительно цели; § постоянная адаптация бизнес-процесса к идентичным операциям и изменениям организации в целом.
Владелец процесса Для достижения эффективности реинжиниринга бизнес-процесса владелец процесса может разделить большой структурный процесс на составные подпроцессы, которыми можно легче управлять и контролировать их изменения. В большинстве случаев роль владельца процесса должна быть четко пояснена и узаконена, иначе власть функциональной иерархии будет неоспорима и внедрения реинжиниринга потерпят поражения.
Критерии отбора на роль владельца процесса На роль владельца процесса обычно выбирается специально отобранная кандидатура, следовательно, поиск и привлечение дополнительных кадров на данной стадии реинжиниринга не потребуется. Критерии отбора: § глубокое знание и понимание бизнес-процесса; § способность влиять на людей и продвигать изменения: владелец процесса должен пользоваться уважением среди руководителей различных структурных подразделений организации, а также среди владельцев других бизнес-операций; § высокий уровень коммуникативных способностей – умение доносить мысль и способность подчинять себе других; § энтузиазм при выполнении своих обязанностей и задач вовремя РБП.
Обязанности владельца процесса Обычно владельцем процессов назначают члена совета директоров, который обладает более полной картиной состояния организации и отдельных подразделений. Обязанности владельца процесса : § обеспечение слаженной работы команды по РБП, в том числе предоставление необходимых ресурсов, § осуществление документирования процесса реинжиниринга и увеличение кооперации между участниками РБП. По отношению к команде по РБП владелец процесса не является координатором и не дает указаний, а мотивирует, тренирует и дает советы членам команды.
Участники команды При отборе участников команды необходимо учитывать ряд критериев, касающихся служебного положения каждого сотрудника компании, рассматриваемого на должность. Зачастую, членами команды по РБП становится персонал из среднего звена компании, потому что именно он способен увидеть общую картину в организации, но при этом находится в курсе деталей каждого из бизнеспроцессов. Важным аспектом сбора команды является и то, что участник может быть не связан напрямую с процессом, что поможет привнести в проект реинжиниринга свежие идеи и дополнительные полезные знания.
Идеальное количество человек для эффективной работы команды РБП Идеальное количество человек, при котором команда будет работать наиболее эффективно: участников должно быть от 5 до 7 человек (не включая коммуникатора).
Схема ролей участников сбалансированной команды
Типы команд РБП Команды Аутсайдеры консультанты, которые приглашаются из других компаний для создания более объективной, индивидуальной картины процесса реинжиниринга. Инсайдеры ведут реинжиниринг непосредственно самого бизнес-процесса.
Работа команды РБП Для достижения эффективных результатов каждый член команды по РБП (как инсайдер, так и аутсайдер) обязан выделять от 75 до 100 процентов своего рабочего времени проекту реинжиниринга. Количество времени, отведенное на РБП, позволяет команде получать положительную реакцию от всех сотрудников организации и быстрее проводить их адаптацию к новому бизнес-процессу. Управляющий комитет, состоящий из представителей верхнего уровня менеджмента организации, осуществляет общеорганизационное планирование стратегии реинжиниринга, тем самым определяя цели, задачи и методы на макроуровне.
Управляющий комитет, состоящий из представителей верхнего уровня менеджмента организации, осуществляет общеорганизационное планирование стратегии реинжиниринга, тем самым определяя цели, задачи и методы на макроуровне. Члены комитета: § распределяют имеющиеся у организации ресурсы (как материальные, так и нематериальные); § определяют приоритетность проектов реинжиниринга; § решают возможные разногласия между владельцами процессов и помогают советами командам по РБП. Создание данного комитета является опционным и его роль может выполнять лидер команды.
Коммуникатор в процессе реинжиниринга Коммуникатор обеспечивает эффективную групповую динамику в ходе работы над проблемой, которая выступает ключевым фактором результативности реинжиниринга бизнес-процессов. Цель: наблюдение за ходом процесса работы группы и устранение возможных препятствий, которые могут повлиять на количество и качество результат, на пути адаптации нового бизнес-процесса. Критерии выбора эффективного коммуникатора: § сотрудник на данную роль может быть выбран из подразделения компании, не связанного с преобразующим бизнес-процессов: это позволит добиться объективности в оценке результативности и эффективности работы команды; § хорошие коммуникативные качества: общительность, умение получать удовольствие от работы с людьми, использование развивающего стиля менеджмента, восприимчивость, быстрый и живой ум.
Консультант в проекте реинжиниринга Из трех существующих видов консультантов ( «эксперт» , «врачпациент» и «процесс» ) для реинжиниринга компаниями нанимаются только два вида: «эксперт» или «процесс» . Консультанты- «эксперты» нанимаются организацией с целью использования их знаний в определенной области реинжиниринга, а также для объяснения и конкретизации основных методов проведения реинжиниринга. Консультант по процессам выполняет роль тренера ( «коуча» ), то есть «вытягивает» ответы из сотрудников компании и предоставляет помощь при внедрении.
Консультант в проекте реинжиниринга Разница между двумя данными видами консультантов заключается в объеме контролирующих функций: эксперт держит в своих руках полный контроль во время проекта реинжиниринга-бизнеспроцесса, в то время как «процессный» консультант ограничен в действиях и контролируется высшим менеджментом организации. Большинство менеджеров, которые выбирают реинжиниринг бизнеспроцессов как инструмент управления организацией, уверены, что наиболее эффективная форма РБП – процессный метод с использованием экспертных оценок. При этом контроль за разработкой, проведением и адаптацией РБП всегда должен осуществляться сотрудниками компании.
Координатор и его функции Роль координатора, а также его функции и задачи в большинстве случаев идентичны характеристикам и обязанностям коммуникатора проекта. Функции координатора: § Обеспечение слаженной работы всех составляющих проекта; § Поддержка команды по РБП; § Установление и поддержание взаимосвязей между различными проектами реинжиниринга в организации (проверка совместимости результатов команд); § Хранение и предоставление необходимой информации для будущих проектов РБП. Обязанности координатора выполняются в качестве дополнительной нагрузки, компания не выделяет специальную должность. Место координатора может занимать работник, не относящийся к руководящему составу организации, но при этом он должен иметь хорошие административные способности и четко представлять организацию изнутри и ее цели.
Координатор и его функции Роль координатора, а также его функции и задачи в большинстве случаев идентичны характеристикам и обязанностям коммуникатора проекта. Функции координатора: § Обеспечение слаженной работы всех составляющих проекта; § Поддержка команды по РБП; § Установление и поддержание взаимосвязей между различными проектами реинжиниринга в организации (проверка совместимости результатов команд); § Хранение и предоставление необходимой информации для будущих проектов РБП. При выборе сотрудника на роль координатора проекта РБП следует учитывать, что эти обязанности выполняются в качестве дополнительной нагрузки, следовательно, компания не выделяет специальную должность. Место координатора может занимать работник, не относящийся к руководящему составу организации, но при этом он должен иметь хорошие административные способности и четко представлять организацию изнутри и ее цели.
Методы проведения реинжиниринга бизнес-процессов 1. Методика Хаммера и Чампи; 2. Метод Давенпорта и Шота; 3. Объектноориентированн ая методика; 4. Метод процессного анализа и дизайна (PADM).
Методика М. Хаммера и Х. Чампи М. Хаммер и Х. Чампи определяли РБП как «радикальное изменение или фундаментальное переосмысление всего бизнес-процесса с целью достижения наиболее эффективных показателей в стоимости, качестве и себестоимости продукции или услуг» . Из данного определения следует, что при реинжиниринге изменениям подвергаются все части организации: сотрудники, рабочие места, менеджеры, ценностные параметры, и происходит это потому, что данные параметры находятся в тесной взаимосвязи между собой. Эти четыре ключевые составляющие любой организации были названы М. Хаммером и Х. Чампи вершинами «алмаза бизнес-системы» . Ученые считали неправильный менеджмент и размытые цели ключевыми препятствиями на пути к успеху РБП. Но изначальной ошибкой в их теории было то, что ученые не принимали во внимание человеческий фактор. Только совсем недавно ошибка была признана, а противодействие сотрудников изменениям было признано основной причиной провала проекта РБП.
Схема бизнес-системы в концепции М. Хаммера и Х. Чампи
М. Хаммера и Х. Чампи: 6 фаз 1. Вводная часть РБП: состоит из определения необходимости реинжиниринга и общего видения процесса его проведения. На данном этапе также формулируются ожидаемые результаты РБП; 2. Определение бизнес-процессов: на данной фазе с использованием специальных процессных карт описываются наиболее важные бизнес-процессы организации. Процессные карты дают целостное представление о организации рабочего процесса внутри компании, а также идентифицируют процессы высшего уровня, которые могут быть разделены на более мелкие под-процессы. Результатом на данном этапе является карта процессов высшего уровня и взаимозависимость внутри компании; 3. Выбор бизнес-процессов: реинжиниринг всех бизнес-процессов высшего уровня является невозможным, поэтому необходимо отобрать наиболее важные с точки зрения РБП процессы. Обычно, выбираются те процессы, которые оказывают непосредственное влияние на взаимоотношения с клиентом, стратегию компании и организационные цели;
М. Хаммера и Х. Чампи: 6 фаз 4. Анализ отобранных бизнес-процессов: перед проведением реинжиниринга команде по РБП необходимо провести комплексный анализ изменяемого бизнес-процесса с целью выявления его основных характеристик, слабых и сильных сторон; 5. Реинжиниринг выбранного бизнес-процесса: эта наиболее креативная фаза методики. Она не должна проходить по алгоритму, следовательно, команда по РБП должна задействовать все ресурсы для достижения эффективности реинжиниринга; 6. Адаптация измененного бизнес-процесса: данному этапу в методики Хаммера и Чампи было уделено меньше внимания, чем планированию проекта РБП. Ученые были уверены, что успех адаптации нового бизнеспроцесса зависит от эффективности выполнения 5 начальных фаз методики.
Метод Т. Дэвенпорта и Х. Е. Шота Т. Дэвенпорт и Х. Е. Шот в своем методе проведения РБП ставили на первое место информационные технологии и признавали существование рекурсивной связи между информационными технологиями и реинжинирингом, опираясь на значимость поддержки IT новых или измененных по средствам РБП процессов. Несмотря на акцентирование внимания на технологиях и инновациях, ученые также уделяли внимание организационной структуре и человеческому капиталу и предлагали использование таких традиционных методик менеджмента, как планирование, управление принятием решения и коммуникации.
Метод Т. Дэвенпорта и Х. Е. Шота: пять шагов РБП Т. Дэвенпорт и Х. Е. Шот предлагали интеграцию реинжиниринга совместно с непрерывным совершенствованием процессов (CPI), поэтому учеными были разработаны 5 шагов РБП (первые три из которых идентичны методике М. Хаммера и Х. Чампи): 1. Определение целей бизнес-процессов: это могут быть сокращение издержек и временных затрат, так и улучшение качество выпускаемой продукции, трудовых процессов и обучения персонала; 2. Определение процессов для проведения РБП; 3. Анализ отобранных бизнес-процессов;
Метод Т. Дэвенпорта и Х. Е. Шота: пять шагов РБП 4. Выбор информационных технологий для проведения РБП. Информационные технологии являются эффективным инструментом не только для поддержки процессов, но и для создания качественно новых операций 5. Проектирование и создание прототипа бизнес-процесса: создание нового процесса начинается с дизайна его прототипа с учетом трех ключевых факторов: - использования информационных технологий как инструмента реинжиниринга нового процесса; - понимания общих критериев реинжиниринга; - создания организационных прототипов.
Функциональные возможности IT и их воздействие на организацию в рамках реинжиниринга Возможности IT Транзакционные Географические Возможности автоматизации Аналитические Информационные Многозадачность Воздействие на организацию Позволяют превратить неструктурированные процессы в рутинные операции Позволяют быстро передавать информацию на большие расстояния, делаю процессы независимыми от географии Позволяют заменить или сократить использование человеческих ресурсов в процессах Позволяют внедрить комплексные аналитические методы для поддержки процессов Позволяют использовать большие объемы детализированной информации в процессах Позволяют выполнять несколько операционных задач одновременно
Функциональные возможности IT и их воздействие на организацию в рамках реинжиниринга Возможности IT Возможности управления знаниями Контролирующие Воздействие на организацию Позволяют накапливать и использовать знания и опыт для совершенствования процесса Предоставляют постоянный контроль за процессом выполнения задач, ресурсами и результатами Дезинтермедиация Позволяет двум сторонам процесса коммуницировать (отказ от напрямую, без посредников)
Метод процессного анализа и дизайна (PADM) Метод процессного анализа и дизайна был разработан командой информационных процессов в Манчестерском Университете как набор инструментов, методов и техник, которые могут быть использованы для проведения реинжиниринга бизнес-процессов при определенных учитываемых обстоятельствах. Начальной стадией использования метода процессного анализа и дизайна является разработка инструкции моделирования процесса, которая состоит из двух частей: 1. Формального описания и анализа процессов; 2. Уточнения, в ходе которого знания, полученные во время описания и анализа, используются для решения возникших проблем, противоречий и препятствий.
Метод процессного анализа и дизайна (PADM) Основная задача – управление взаимодействием между организацией и технологиями поддержки процессов, в том числе процессов на стадии реинжиниринга.
Метод процессного анализа и дизайна (PADM) На первой стадии определения процессов команда по РБП выявляет основные цели, задачи и функции выбранных для реинжиниринга процессов. Кроме того, происходит категоризация процессов с целью определения их общих характеристик для повторного использования имеющихся возможностей. Вторая фаза является этапом разработки модели текущего бизнес-процесса, для упрощения этого процесса используется техника IDEFO. Третья стадия реализации модели основывается на оценке технических и социальных подсистем, когда внимание уделяется низкому уровню удовлетворенности работой и слабой мотивации. Во время последней стадии целевого процессного дизайна происходит создание качественно нового процесса, который может быть получен либо с помощью постепенного улучшения, либо благодаря радикальному изменению. Принимаются во внимание технические и социальные системы: техническое улучшение нацелено на сокращение сложных структурных единиц внутри организации и минимизацию нецелесообразных операций.
Модель метода процессного анализа и дизайна В целом, метод процессного анализа и дизайна представляет собой гибкую адаптивную технику, направленную на использование в широком спектре проектов не только реинжиниринга, но и постепенного улучшения процессов.
Объектно-ориентированная методика Ивара Джакобсона Объектно-ориентированная методика была разработана Иваром Джакобсоном для реинжиниринга компьютерных систем, но в наши дни все большее количество компаний начинает использовать эту методику как наиболее подходящую с учетом организационных характеристик. Реинжиниринг в рамках данной методологии представлен в качестве двух основных шагов: 1) обратного реинжиниринга, когда перестраивается уже существующий процесс; 2) прогрессивного инжиниринга, когда создается новая бизнесоперация.
Основные этапы объектно-ориентированной модели Джакобсона
Объектно-ориентированная методика Ивара Джакобсона Разработка проекта реинжиниринга бизнес-процессов начинается с описания существующих проблем, определения необходимости изменений, характеристики ожидаемых результатов и созданию нового процесса с точки зрения его целевой направленности. Также командой по РБП разрабатываются возможные сценарии адаптации РБП для прогнозирования эффекта от изменений бизнеспроцессов. Большинство методов проведения реинжиниринга бизнес-процессов в организации имеет схожие характеристики стадии, поэтому сравнение 4 методик помогает компании выбрать наиболее эффективную модель реинжиниринга для их организационной структуры с учетом внутренних и внешних факторов.
Сравнительный анализ основных характеристик 4 -х наиболее популярных методик реинжиниринга. ХаммерЧампи ДэвенпортШот PADM Метод Джакобсона Фаза изучения процесса ✔ ✔ Разработка бизнесконцепции ✔ ✔ ✔ Анализ существующих бизнесопераций ✔ ✔ ✔ Переход Создание к постоянмодели ному нового улучшепроцесса нию ✔ ✔ ✔
Скачать презентацию Тема 6 Концепция реинжиниринга бизнес-процессов Только в изменении
Тема 6. Концепция РБП.pptx