Тема 6 Динамика групп и лидерство в системе

Тема 6 Динамика групп и лидерство в системе менеджмент

Понятие о группах и командах • Группа общность людей, взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга для достижения определенной цели и воспринимающих себя как часть единого целого, отличного от других групп и отдельных работников.

фор мальные группы • группы, созданные по воле руковод ства для организации производственного процесса, называются фор мальными группами. ( разделение труда по горизонтали, создавая подразделе ния(производства, цеха, складское хозяйство и др. ), и по вертикали, создавая аппарат управления (высшие, средние и низшие уровни Руководства).

Неформальные группы • Неформальные группы — спонтанно образовавшиеся группы лю дей, вступающие в регулярное взаимодействие для достижения опре деленной цели. Как только создаются формальные группы, появляется социаль ная среда, где люди начинают общаться и взаимодействовать не только по поводу работы. Например, общаются за чашкой кофе, в обеденный перерыв и после работы.

Специфические характеристики группы • Размер. Оптимальное число членов группы — 5 человек. Для со браний и совещаний — в среднем 8 человек. Считается, что наиболее точные решения принимаются группой численностью 5— 11 человек. • Состав группы. Под составом понимается степень сходства лич ностей, точек зрения и подходов, которые эти личности проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей. Это позволит при обсуждении сложных во просовучитывать разные мнения и точки зрения на решение про блемы.

Специфические характеристики группы • Сплоченность — мера тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом. Высокосплоченная группа — это группа, члены ко торой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похо жими. Крепко сплоченная группа работает эффективнее других, в ней меньше проблем в общении и межличностных отношениях, выше производительность труда. Однако если сплоченная группа относится к администрации негативно, то ее действия и поведение способны существенно снизить производительность труда, а в неко торыхслучаях — разрушить организацию.

Специфические характеристики группы • Групповые нормы подсказывают членам группы, какое поведение или какая работа ожидается от них. • Групповые нормы — совокупность правил и требований, которые вырабатываются каждой реально действующей группой и регули руют поведение ее членов, характер их взаимоотношений и взаимо действия.

Специфические характеристики группы • Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов, чтобы не нарушать груп повой гармонии. Считается, что несогласие подрывает принадлеж ность к группе, так как негативно сказывается на авторитете лидера и поэтому его следует избегать. • Конфликтность. Различия во мнениях приводят к повышению эффективности решения задач группой, но и одновременно к повы шению конфликтности жизни группы. Если удовлетворение каждо го члена группы будет уравновешивать негативные последствия кон фликта, то существенной угрозы жизни группы не будет. В против ном случае она со временем разрушится.

Специфические характеристики группы • Статус членов группы определяется старшинством в должностной иерархии, образованием, социальными талантами, информирован ностью и накопленным опытом, а также некоторыми другими фак торами. Эти же факторы способствуют повышению или понижению уже имеющегося статуса в зависимости от ценностей группы. • Статус — социально определенное положение или ранг, придаваемый группам или их членам обществом.

Специфические характеристики группы • Роли членов группы. Чтобы группа работала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

Для создания нор мально работающей группы необходимы: • целевые роли, направленные на решение групповых задач; • поддерживающие роли, активизирующие жизнь и деятельность группы

ЦЕЛЕВЫЕ РОЛИ • Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проб лем, новые подходы к их решению, или новую организацию материала. • Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную ин формацию или факты. • Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи. • Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких либо положе ний.

ЦЕЛЕВЫЕ РОЛИ • Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты. • Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято. • Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предло жения, пытаться интерпретировать деятельность различных подгрупп или членов группы. • Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискусси

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ РОЛИ • Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы. • Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Сергея» или предложить определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться. • Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивать решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, несогласующихся с групповыми реше ниями.

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ РОЛИ • Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий. • Выражение чувств. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем. Под термином «роль» понимается набор заранее установленных моделей поведения, предназначенных для человека, занимающего определенную социальную ячейку.

на эффективность работы группы влияют следующие характеристики: • • • размер, состав, сплоченность, групповые нормы, групповое единомыслие, конфликтность, • статус и роли членов группы.

• Одной из разновидностей групп и наиболее высокоразвитой ее моделью можно считать трудовой коллектив. • Под ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ принято понимать совокупность работников, объединенных общими целями, устойчивыми личными свя зями и процессом труда на одном предприятии.

Еще одна разновидность групп — команда. • Команда — группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и приверженных общей идее или цели деятельности, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая работу.

• По сути, команды — это рабочие группы, которые создаются для решения определенных задач. Люди часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковы ми они не являются.

Суть различий между группой и командой

• • • Превращение группы в команду происходит, когда: все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий; доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет; культивируется и усиливается чувство принадлежности к ко манде; принадлежность к команде считается престижным состоянием; цели команды постоянно реализуются. Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.

Трудовые конфликты при взаимодействии индивидов и групп • Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Виды конфликта 1. Функциональный (ведет к повышению эффективности организации, дает дополнительную информацию о проблеме и вариантах её решения). 2. Дисфункциональный (приводит к снижению личной удовлетворенности и снижению эффективности организации).

• Конфликты могут быть порождены трудовым процессом, плохой организацией работы и несовершенной организацией управ ления, плохой организацией социального взаимодействия или лич ностным своеобразием членов коллектива. • Специалисты признают, что даже на предприятиях с эффектив нымуправлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны • столкновение мнений также конфликт, но не разрушительный ( деструктивный), а созидательный (конструктивный)

Конфликт — не спонтанное столкновение, а процесс, проте кающий во времени и пространстве, состоящий из четырех стадий: • • стадии возникновения конфликтной ситуации, стадии возникнове ния инцидента, стадии кризиса в отношениях, стадии завершения конфликта

методы управления конфликтом. • организационно структурные, • административные и межличностные методы управления конфликтом. • Организационно структурные методы связаны с проведением изменений в структуре предприятия и порядке организации взаимодействия. • Администра тивные методы предполагают директивное вмешательство в его про цесс. Межличностные методы управления конфликтом включают различные стили поведения руководителя и участников конфликта.

Основные типы конфликта • • Внутриличностный; Между личностью и группой; Межгрупповой конфликт.

• Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.

• Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т. п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. • Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т. е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. • В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

• Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый. • Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты • Как разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, которое выгодно ее инициатору и которое вынуждает коллектив или отдельного человека совершать определенные поступки, наносящие вред им самим. Интриги, как правило, тщательно продумываются, планируются, имеют свою сюжетную линию.

Причины конфликтов. • Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей • Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей • Ограниченность ресурсов • Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива • Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности • Различия в манере поведения и жизненном опыте • Неопределенность перспектив роста • Неблагоприятные физические условия • Недостаточная благожелательность внимания со стороны менеджера • Психологический феномен

Власть и лидерство • Лидерство (от англ, leader — ведущий) — процесс, отражающий отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Иными словами, ли дерство — процесс воздействия на людей, в ходе которого один че ловек влияет на других людей и ведет их за собой. • Лидер — человек в рамках одной группы или организации, оказывающий наибольшее влияние на других людей.

Влияние — психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие — оказывается на людей с целью изменения их поведе ния. • Власть — возможность и способность оказывать влияние на деятельность людей.

Следует различать формальную и реальную власть • Формальная власть — это возможности влияния, властные полномочия, которые дает должность. • Реальная власть определяется уровнем формальной власти и готовностью работников подчиняться влиянию руководителя.

Главное отличие руководителя от лидера в том, что руковод ство осуществляется только в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство может осуществляться и в системе формаль ных, и неформальных (неофициальных) отношений. • Идеальный случай — когда человек, занимающий должность руководителя, яв ляется в то же время признанным лидером в своем подразделении. Лидерство не может заменить менеджмент — они должны дополнять друга

Деловой (инструментальный) лидер — человек, занимающий ведущее положение в деловых отношениях, возникающих в трудовом процессе • Эмоциональный лидер — человек, обладающий ведущим положением в межличностном общении, не обязательно относящем ся к формальному трудовому процессу. • Ситуативный лидер — чело век, способный на каком то отрезке времени, в определенной ситу ации, повести за собой коллектив.

Власть отражает потенциал влияния. Власть может существо вать, но не использоваться. Абсолютной власти не существует. • Чтобы социальные отношения внутри предприятия находились в равнове сии, необходимо обеспечить баланс власти, т. е. не создавать излиш ней зависимости и подавленности подчиненных, так как это может плохо отразиться на результатах их труда. В реальной жизни всегда существует баланс власти.

Управляемость — это реакция управляемого объекта на воздей ствиясо стороны руководителя или системы управления в целом. Управляемость — это ответная реакция подчиненных на действия руководителя. • Эта реакция может быть положительной и отрица тельной, что означает высокую или низкую управляемость объекта управления. • Виды положительных реакций подчиненного: адекват ное действие, инициативное действие, творческое действие. К отри цательным реакциям относят: бездействие, противодействие, фор мальное действие.

• Существуют различные источники власти. Основой для них являются либо знания, умения и способности руководителя, либо ресурсы и полномочия, которые даются организацией. Поэтому раз личают личностные и организационные источники власти. К лич ностным источникам власти относятся: экспертная; власть примера; традиционная; власть информации; власть, основанная на убежден ности. К организационным источникам власти относятся: власть принуждения, вознаграждения; власть над ресурсами; власть связей.

• Экспертная власть — способность человека влиять на других людей в силу своей профессиональной подготовленности, уровня образования, опыта, таланта, умений и навыков.

Экспертная власть (основана на высоком профессионализме менеджера) Положительные стороны: Отрицательные стороны: • Гарантия высокой эффективности работы • Использование низкооплачиваемый труд • Четкая профессиональная ответственность менеджера • Эффективна до первой ошибки менеджера • Плохая отдача от персонала • Низкий уровень обладания властью

• Власть примера — власть, основанная на силе личных качеств и способностей руководителя. Способность влиять на поведение подчиненных основывается на привлекательности для них тех или иных личностных черт руководителя. Стремление быть похожим незаметно приводит под влияние того, кому подражают

Эталонная власть (основанная на личном примере) Положительные стороны: • Высокая интенсивность труда персонала • Быстрая реализация управленческих решений • Низкая степень конфликтности в рабочих группах • Низкие затраты на вознаграждение Отрицательные стороны: • Отсутствия демократических процедур контроля • Дезорганизация управления в отсутствие менеджера • Нет приемлемости управления

• Традиционная власть — возможность и способность влиять на подчиненных в силу своего должностного положения. Все руково дители пользуются традиционной властью, так как наделены полно мочиями управлять людьми.

Законная власть Положительные стороны: • Стабильность управления • Бесконфликтность управления • Быстрое принятие решений • Предсказуемость поведение персонала Отрицательные стороны: • Снижение трудовой активности • Плохая адаптированность к изменениям внешней и внутренней среды • Не стимулируется творческий подход к работе

• Власть информации — возможность и способность влиять на поведение людей, обеспечивая, или, напротив, лишая их доступа к важной и нужной для них информации. Не связана жестко с занима емой должностью. Возможность использования этой власти проис текает в основном из специфических личностных качеств человека.

Власть вознаграждения — возможность руководителя возна граждать подчиненного за выполнение желательных действий путем предоставления ему определенных благ (денежных выплат, продви женияпо службе, объявления благодарности и др. ). • Власть над ресурсами — возможность влиять на подчиненных посредством регулирования их доступа к ресурсам. • Власть связей основывается на способности индивида воздей ствовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как на предприятии, так и вне его.

Власть, основанная на вознаграждении Отрицательная сторона: • Продолжительное влияние на персонал • Есть вероятность ошибок в действиях • Развитие его менеджера(финансо деловой активности вых экономических и • Формирование т. д. ) позитивных установок по отношению к менеджеру Положительные стороны:

Возможности влияния можно свести к трем основным стра тегиям: убеждение, наказание и сотрудничество. • Стратегия убежде ниясостоит в том, что влияющий обосновывает необходимость тех или иных действий подчиняющегося. • Стратегия наказания опира ется на принуждение и запугивание человека, от которого требуется подчинение. • Стратегия сотрудничества состоит в том, что оказание влияния происходит в ходе налаживания взаимодействия путем об ращения к интересам работников, которые могут быть удовлетво рены в результате совместной деятельности.

• Партнерство — управление, осуществляемое на основе участия членов коллектива или группы в совместной работе. Для налаживания партнерства можно реализовать различные способы организации со вместной деятельности работников. Например, организация совмест ной постановки целей, совместного принятия решений, организация групповой работы над производственной проблемой. Партнерство может осуществляться в самых разных формах (работа совета дирек торов АО, комитетов, советов, творческих групп и т. д. ).

• Для налаживания партнерства требуется соблюдение следу ющих условий: доверие к руководителю; благоприятная социально психологическая атмосфера; соответствующая организационная культура; адекватная система мотивации

Стили руководства Стиль руководства – это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. Стиль подчинения – это совокупность действий работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.

Авторитарный стиль руководства Показатель Авторитарный стиль руководства Способ принятия решений Единоличный Способ воздействия на персонал Приказ Ответственность На руководителе Инициатива исполнителей Допускается Предпочтительные сотрудники Исполнительные, покорные Отношение руководителя к контактам Соблюдает дистанцию Отношение к персоналу Жесткое, требовательное Требование к дисциплине Формальные, жесткие Способы стимулирования Административные Атмосфера Напряженная Дисциплина Слепая Интерес к работе Низкий Особенности процесса труда Высокая интенсивность

Демократический стиль руководства Показатель Демократический стиль руководства Способ принятия решений Группой Способ воздействия на персонал Предложение Ответственность В соответствии с полномочиями Инициатива исполнителей Поощряется и используется Предпочтительные сотрудники Квалифицированные Отношение руководителя к контактам Активно поддерживает Отношение к персоналу Доброжелательное требовательное Требование к дисциплине Разумные Способы стимулирования Экономические Атмосфера Свободная Дисциплина Высокая Интерес к работе Высокий

Либеральный стиль руководства Показатели Либеральный/бюрократический Способ принятия решений Индивидами или группой Способ воздействия на персонал Просьба, уговоры / угрозы Ответственность На исполнителях Инициатива исполнителей Преобладает Предпочтительные сотрудники Инициативные, творческие Отношение руководителя к контактам Инициативы не проявляет Отношение к подчиненным Мягкое, нетребовательное Требования к дисциплине Неопределенные Способы стимулирования Моральные / силовые Атмосфера Свободная / произвол Дисциплина Сознательная / низкая Интерес к работе Высокий / никакого Особенности процесса туда Творчество / безразличие

Благодарю за внимание