Тема 5 УПРАВЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ ПРОДАЖИ КЛЮЧЕВЫМ КЛИЕНТАМ

Тема 5 УПРАВЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ. ПРОДАЖИ КЛЮЧЕВЫМ КЛИЕНТАМ 5. 1. Что такое управление ключевыми клиентами? 5. 2. Преимущества и опасности в управлении ключевыми клиентами 5. 3 Принятие решения о том, следует ли прибегнуть к управлению ключевыми клиентами 5. 4. Задачи управления ключевыми клиентами и требуемые для этого навыки и умения 5. 5. Формирование взаимоотношений с ключевыми клиентами 5. 6. Продажи ключевым клиентам

Ключевые клиенты В настоящее время в крупных компаниях свыше 70% продаж приходится всего на несколько ключевых клиентов. Ключевые клиенты требуют особого обращения, поскольку потеря даже одного из них в значительной степени влияет на объем продаж поставщика и его прибыль.

5. 1. Что такое управление ключевыми клиентами?

Что такое управление ключевыми клиентами? Управление ключевыми клиентами — это стратегия, которой пользуются поставщики для целевого выявления потребителей с высоким потенциалом и специального обслуживания их с учетом необходимых корректировок в маркетинге, администрации и обслуживании. n n Для того чтобы получить статус ключевого клиента, потребитель должен: Во-первых, должен обладать высоким потенциалом покупок. Во-вторых, для ключевого клиента характерно сложное покупательское поведение (например, к этой категории относятся крупные структуры, отвечающие за принятие решения, с большим числом критериев выбора, которые часто располагаются в различных географических районах мира). n В-третьих, статус ключевого клиента скорее всего предоставляется тем потребителям, которые хотят установить с поставщиком долгосрочные партнерские отношения или союзы.

Что такое управление ключевыми клиентами? Особые взаимоотношения с ключевыми клиентами обеспечивают покупателям множество выгод, в том числе : <>надежность поставок, сокращение риска, <> более оперативное решение проблем, <>более полные коммуникации <>более высокие уровни обслуживания. Общение с ключевым клиентом требует особого внимания со стороны продавца. Основные обязанности менеджеров по работе с ключевыми клиентами: n планирование взаимоотношений и их развитие с большим числом сотрудников в компаниях-заказчиках, n мобилизация персонала и других ресурсов в своих структурных подразделениях для оказания помощи таким клиентам, n координация и мотивация усилий и коммуникаций торговых представителей на местах при их общении с различными отделами, подразделениями и географически разбросанными ключевыми клиентами

Что такое управление ключевыми клиентами? Согласно исследованиям Хайза и Рейда (Hise and Reid, ) существует шесть наиболее критичных условий, необходимых для гарантирования успеха при осуществлении управления ключевыми клиентами: 1. 2. 3. 4. 5. 6. интеграция программы взаимодействия с ключевыми клиентами в общую схему продаж компании; установление целей и определение миссий; понимание менеджерами высшего уровня значения ключевых клиентов и оказание ими поддержки этому направлению бизнеса; четкие, имеющие практическую направленность линии коммуникации между основными подразделениями продаж и обслуживания; согласованные рабочие отношения между менеджерами по продажам и торговыми представителями на местах; четкое определение и идентификация потребителей, которые получат статус ключевых клиентов.

Особенности больших продаж: n длительность взаимодействия с заказчиком; n финансовые риски клиента; n высокая стоимость покупки; n влияние многих людей на решение; n длительный цикл принятия решения; n обязательное предварительное изучение бизнеса клиента; n создание прочных доверительных отношений с клиентами; n формирование отличительных особенностей компании от прямых конкурентов; n cоздание дополнительной ценности услуги для клиента; n постпродажное обслуживание; n хорошая подготовка персонала; n cильное влияние на бизнес клиента;

5. 2. Преимущества и опасности в управлении ключевыми клиентами

Различия между трансакционными продажами и управлением ключевыми клиентами Трансакционные продажи Управление ключевыми клиентами Продажи Статус предпочтительного поставщика Формулирование вопросов, снятие возражений, завершение сделки Формирование доверия, предоставление обслуживания высшего уровня Краткость, прерывистость Продолжительность, большая интенсивность Цели торговых представителей Завершение сделки Управление взаимоотношениями Сущность деятельности торговых представителей Один или два торговых представителя на потребителя В состав межфункциональной команды часто входит множество торговых представителей Общая цель Навыки и умения по продажам Сущность взаимоотношений

Преимущества и опасности в управлении ключевыми клиентами Преимущества, которые получает поставщик: 1. Тесные рабочие взаимоотношения с заказчиком: торговый представитель знает, кто принимает какие решения и кто как влияет на разных участников процесса принятия решения. 2. Улучшенные коммуникации и координированность: заказчик знает, что существуют специально выделенные для него торговые представители или команда торговых представителей, и знает, с кем он должен взаимодействовать при возникновении проблемы. 3. Более качественные последующие действия и послепродажное обслуживание: дополнительные ресурсы, выделяемые для обслуживания ключевых клиентов, означают, что им уделяется больше времени на такие последующие действия и послепродажное обслуживание. 4. Более глубокое понимание сущности структуры, отвечающей за принятие решения (DMU), поскольку времени для установления хороших взаимоотношений с ключевым клиентом выделяется больше. Торговый представитель может «протащить» решение о покупке через всю организациюпокупателя, начиная от пользователей, лиц, принимающих решение, и оплачивающих покупку. 5. Более крупный объем продаж: большинство компаний, которые имеют ключевых клиентов, утверждают, что в результате применения этого подхода объем их продаж существенно возрос. 6. Появление больших возможностей для продвижения по карьерной лестнице торговых представителей: структурированная система расстановки торгового персонала при продажах продукции ключевым клиентам обеспечивает перемещение вверх тех торговых представителей, которые хотят специализироваться в этом направлении, а не переходят на позиции менеджера по продажам. 7. Меньшие затраты благодаря совместным соглашениям по оптимизации выпуска продукции и графикам ее доставки, а также прогнозирование спроса. 8. Сотрудничество по вопросам исследования и разработки новых продуктов, совместного осуществления кампании продвижения

Потенциальные опасности при работе с ключевыми клиентами 1. Когда ресурсы направляются только для ограниченного числа компаний, поставщик сталкивается с риском повышенной зависимости от относительно небольшого числа заказчиков, в результате чего уязвимость возрастает. 2. Фокусирование ресурсов на относительно небольшом числе ключевых клиентов может привести к пренебрежению в работе с более мелкими заказчиками, некоторые из которых могут иметь высокий долгосрочный потенциал. 3. Если потребитель решит отказаться от своего статуса ключевого клиента, появляется риск давления на маржу прибыли. 4. Возможна опасность того, что заказчик, узнав, что получил статус предпочтительного клиента, будет предъявлять все более и более повышенные требования в отношении уровня обслуживания и уделяемого ему внимания. 5. Командный подход, который используется при управлении ключевыми клиентами, может критиковаться некоторыми сотрудниками, которые предпочитают действовать индивидуально и не хотят делиться успехом, особенно если полученный заказ является огромным. Поэтому при найме торговых представителей, которые будут взаимодействовать с ключевыми клиентами, необходимо проявлять достаточную осторожность.

5. 3 Принятие решения о том, следует ли прибегнуть к управлению ключевыми клиентами

Задачи управления ключевыми клиентами и требуемые для этого навыки и умения Выбор подходящего человека для управления программами по ключевым клиентам и координации этих программ по значимости уступает только получению поддержки этого направления деятельности от высшего руководства (Исследование бюро Bureau of Business Practice) n К выбору сотрудника требуется подходить с полным пониманием тех задач и тех навыков и умений, которые необходимы для выполнения этой работы. n Просто выбор лучших торговых представителей для того, чтобы они стали менеджерами по работе с ключевыми клиентами, не рекомендуется, поскольку функции представителя и менеджера существенно отличаются друг от друга, так как в последнем случае требуется более высокий уровень управленческой подготовки (например, лидерство, координация, разработка стратегии работы с клиентами и коммуникация с ними). n Перечень задач и навыков при работе с ключевыми клиентами может быть использован для выбора критериев при найме, отборе и оценке менеджеров по работе с ключевыми клиентами (таблица).

Выполняемые задачи и требуемые навыки и умения для управления ключевыми клиентами Задачи Навыки и умения 1. Формирование долгосрочных взаимоотношений Установление отношений 2. Участие в непосредственных контактах с ключ. заказчиками Координация 3. Ведение истории взаимодействия с ключевыми клиентами и фиксирование дополнительной информации Ведение переговоров 4. Выявление возможности по продажам и по потенциалу продаж Углубление личных с имеющимися ключевыми клиентами отношений 5. Ведение мониторинга по действиям соперников, влияющим на ключевых клиентов Сфокусированность на конкретных целях 6. Доведение результатов взаимодействия до высшего руководства Диагностирование проблем потребителя 7. Мониторинг/ контроль за контактами с ключ. клиентами Презентационные навыки и умения 8. Осуществление презентаций высокого уровня для ключевых клиентов Обеспечение наглядности , завоевание репутации 9. Координация услуг, предоставляемых ключ. клиентам Коммуникабельность 10 Координация коммуникаций между подразделениями компании, обслуживающими ключевых клиентов Работа в команде

6. 5. Модель управления формированием отношений с ключевыми клиентами

Модель управления формированием отношений с ключевыми клиентами Идентифицирование ключевого клиента и управление им - процесс развития взаимоотношений между покупателями и продавцами n ¨ ¨ Модель представлена в виде типичной динамики отношений между покупателем и торговым представителем, в основе которой лежит: природа потребительских отношений (трансакционных или сотрудничества) уровень вовлеченности в отношения с заказчиками (простые или сложные n Модель представлена в виде шести этапов, выявленных Миллманом и Уилсоном (Mfflman and Wilson). n Шестой этап (прекращение отношений при управлении ключевыми клиентами) отражает разрыв отношений, который может произойти в любой точке процесса.

Модель формирования отношений с ключевыми клиентами

Этап партнерства при управлении ключевыми клиентами n n n n Этап партнерства – этап на котором организация-покупатель рассматривает поставщика в качестве своего важного стратегического ресурса. Уровень доверия настолько устраивает обе стороны, что они готовы делиться друг с другом конфиденциальной информацией. Сфокусированность в деятельности смещается на решение общих проблем, на совместную разработку новой продукции и на перекрестную подготовку персонала, при которой сотрудники одной компании проходят обучение в другой. Организация-покупатель теперь привязывает практически все свои виды деятельности по соответствующей товарной группе (или даже группам) к одному поставщику. Отношения оформляются и на формальном уровне, для чего заключается соглашение о партнерстве со сроком действия не менее трех лет. Показатели деятельности другой стороны постоянно отслеживаются. Контакты между соответствующими подразделениями обеих сторон активно поддерживаются. Организация-покупатель ожидает гарантированной стабильности поставок, отличного обслуживания продукции высокого качества. Основной задачей менеджера по работе с ключевыми клиентами на этом этапе является поддержание высокого уровня доверия, позволяющего исключить возникновение на горизонте потенциальных конкурентов.

Этап синергетики управления ключевыми клиентами Покупатель и продавец рассматривают друга не как две разные организации, а как части одной большой общей структуры. n Вовлеченность высшего руководства сторон проявляется: ¨ в совместных заседаниях советов директоров совместном планировании бизнеса, совместном проведении исследований и разработок, (избавление от ненужных расходов), улучшение процессов, действия по которым осуществляются согласованно. ¨ ¨ ¨

Прекращение отношений при управлении ключевыми клиентами n Первая группа причин разрыва отношений - из-за смены ключевых сотрудников и проблем личностного характера и реже из-за разногласия по ценам. Например, ситуация может ухудшиться, когда менеджера по работе с ключевыми клиентами заменяют другим сотрудником, который, по мнению другой стороны, является менее квалифицированным, или когда между представителями двух сторон возникает неприязнь личностного характера. Этого вполне достаточно, чтобы отношения прекратились. n Второй причиной разрыва может быть утрата доверия. Например, нарушение обещания поставить продукцию к предельному сроку, провести модернизацию или починить оборудование могут в значительной степени ослабить деловые отношения, а то и вовсе привести к их прекращению. Главным в случае возникновения подобных проблем является снижение силы фактора неожиданности. Это означает, что поставщик должен немедленно информировать заказчика о возникшей проблеме. Он также должен проявлять смирение, обсуждая проблему с заказчиком. n Разрыв между сторонами может возникнуть также в случае пренебрежения одной из них своими обязанностями. Длительные отношения могут привести к возникновению чувства самодовольства, например, заказчики могут воспринимать себя как данность для поставщика. n n Встречаются разногласия и на почве культуры бизнеса, трудности могут возникнуть и из-за разных стилей ведения бизнеса, в том числе и работы канцелярий. К напряженным отношениям могут привести и проблемы, связанные с качеством поставляемых товаров и услуг. Любая проблема этого рода или возникновение мнения, что конкуренты в настоящее время предлагают продукцию более высокого качества, также может привести к разрыву в отношениях между сторонами.

Продажи ключевым клиентам ПРОДАЖИ С НИЗКОЙ СТОИМОСТЬЮ ПРОДАЖИ КЛЮЧЕВЫМ КЛИЕНТАМ Продажи часто осуществляются в ходе разового общения Для совершения продажи требуется несколько общений Решение обычно принимается в присутствии продавца Решение обычно принимается в отсутствии продавца Решение принимает один человек или В принятии решения участвует несколько сотрудников много сотрудников Сделка может быть одноразовой Обычно является частью продолжающих отношений Небольшие затраты Большие расходы Небольшие риски Высокий уровень риска n n Навыки и умения, а также специальные приемы, обеспечивают прочную основу для понимания сущности продаж. Однако существуют и специальные характеристики ключевых клиентов, из чего следует, что необходимо дополнительное осмысление того, как следует добиваться успеха при продажах крупным заказчикам.

Продажи ключевым клиентам n Различия между продажей с низкой стоимостью приводят к разным последствиям для процесса продаж. Во-первых, поскольку продажи ключевым клиентам требуют множества взаимодействий, а решение (в принятии которого участвует большое число сотрудников) часто принимается в тот момент, когда торговый представитель не присутствует, то использование приемов по завершению сделок в значительной степени ограничено. (И действительно, их использование может вызвать настороженность заказчика и даже антагонизм, поскольку время и ситуация, когда такие приемы применяются, в этом случае почти наверняка окажутся неподходящими). n Во-вторых, поскольку продажи ключевым клиентам обычно происходят как часть продолжающихся отношений (например, послепродажная поддержка в случае приобретения новой компьютерной системы будет очень важной), сотрудники, осуществляющие продажу, могут в глазах заказчика быть неразрывно связанными с самим продуктом. n В-третьих, поскольку продажи ключевым клиентам связаны с большими деньгами и являются очень заметными, это повышает в значительной степени риск для всех людей, принимающих участие в выработке решения. Поэтому важной задачей при продажах является убеждение заказчика в том, что ценность от покупки перевешивает расходы и сопровождаемые покупку риски.

Этапы процесса взаимодействия торгового представителя с ключевыми клиентами ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ Цель: начало общения ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ Цель: выявить факты о потребителе и его запросах ДЕМОНСТРАЦИЯ ТЕХНИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Цель: показать, как торговый представитель может помочь заказчику ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТИ Цель: обеспечить переход на следующий этап продаж n n Схема Процесса продаж - модель из четырех этапов: 1)предварительный этап, целью которого является начало общения; 2)этап проведения исследования, в ходе которого устанавливаются факты и потребности заказчика; 3)этап демонстрации технических возможностей, в ходе которого торговый представитель показывает, как он может помочь заказчику; 4)заключительный этап, целью которого является получение подтверждения от заказчика продолжать сотрудничество. Это требует многочисленных общений, а целью на этом этапе не является непосредственная продажа, т. е. завершение сделки, а достижение определенного уровня вовлеченности потребителя (например, его присутствие на демонстрации продукции).

Модель SPIN/C/СПИН Ситуационные вопросы О текущей ситуации в которой находится потребитель Для установления общего фона, чтобы вы могли затем задать Вопросы по проблемам О проблемах, трудностях или неудовлетворении Что открывает Скрытые запросы Заявления потребителя о проблемах, связанных с текущей ситуацией Вопросы о последствиях О влиянии последствиях проблем, с которыми сталкивается потребитель Вы уточняете проблемы, используя для этого По мере того, кк сущность проблем становится более ясной и понятней становится их важность , можно переходить к поиску возможного решения Вопросы о соотношении запроса и его возможного решения О степени важности решения для потребителя той или иной проблемы Что ведет к Явно выраженные запросы Заявления потребителей о явных желаниях и стремлениях, которые авши товары /услуги могли бы удовлентворить В результате чего привлекательность вашего решения возрастает Выводы Демонстрация того, как ваши товары и услуги могут удовлетворить явно выраженные запросы Позволяя вам предоставить

ВАРИАНТЫ продаж Вариант 1. Общий/стандартный 0. Этап, когда общение с клиентом еще не происходит: - сбор информации о клиенте/конкурентах; -планирование и подготовка встречи. Вариант 2. Для работы торговых представителей 1. Планирование и подготовка визита. 2. Оценка ситуации в салоне/магазине/объекте 3. Постановка целей. 4. Эффективная коммуникация 5. Определение типа клиента 1. Установление контакта с и его запросов/потребностей. клиентом. 6. Презентация. 2. Выяснение потребностей 7. Обсуждение обязательств. клиента. 8. Работа с возражениями. 3. Презентация товара. 9. Закрытие сделки. 4. Работа с возражениями. 5. Завершение сделки / выработка обязательств и договоренностей. 10. Мерчендайзинг. 11. Администрирование и оценка результата. 6. Постпродажное обслуживание. Вариант 3. Для продажах B 2 B/больших Вариант 4. Переговорный SPIN ТЕХНОЛГИЯ 1. Вопросы клиенту по ситуации «здесь и сейчас» . 2. Вопросы, проясняющие потребности клиента. 3. Вопросы, извлекающие потребности клиента. 4. Вопросы, направляющие внимание клиента к предложению. 1. Совместный с клиентом поиск проблемы или ситуации. 2. Согласование с клиентом путей разрешения проблемы, которые должны быть ощутимыми, ожидаемыми и верными. 3. Предложение по решению проблемы. 4. Разъяснение механизма решения. 5. Предвосхищение у собеседника основных опасений. 6. Усиление акцента на преимущества предложения. 7. Завершение продажи.

6. 7. Формирование взаимоотношений с ключевыми клиентами

Способы, при помощи которых поставщики могут сформировать отношения и с ключевыми клиентами 1. Личное доверие Цель — сформировать доверие и уверенность. Методы: • гарантировать, что все обещания будут выполнены; • оперативно реагировать на запросы, проблемы, жалобы; • установить высокую частоту контактов с клиентами; • организовать посещения клиентов на предприятия; • предоставлять ключевому клиенту рекомендации в случае возникновения возможных проблем. 2. Техническая поддержка Цель — предоставить ноу-хау и повысить производительность ключевого клиента. Методы: • сотрудничество в исследованиях и разработках; • допродажные и послепродажные услуги; • подготовка персонала; • двойные продажи (поставщик помогает ключевому клиенту продавать его продукцию). 3. Ресурсная поддержка Цель — сократить финансовое бремя ключевого клиента. Методы: • предоставить кредит; • помочь получить займы; • участвовать в совместных кампаниях продвижения, чтобы разделить с партнерами расходы; • участвовать во встречной торговле (принимать платежи в виде товаров или услуг, а не деньгами). 4. Уровни обслуживания Цель — улучшить качество предоставляемых услуг Методы: • надежная доставка; • оперативная доставка или доставка в режиме «точно в срок» ; • установка компьютеризированных систем повторного заказа; • оперативная и точная выдача котировок; • сокращение числа дефектов (все правильно с первого раза). 5. Сокращение риска Цель — снизить неопределенность у заказчика в отношении поставщика и его товаров. Методы: • бесплатные демонстрации; • бесплатные или по пониженной цене опробования продукции; • гарантия на продукты; • гарантия на доставку; • контракты на проведение предупредительного обслуживания; • реферативные продажи.

Информационная система по ключевому клиенту Тип данных Жесткие данные Общие Мягкие данные Адреса, номера телефонов, факсов, электронной почты Члены структуры, отвечающей за принятие решения. Критерии выбора -Продаваемая продукция заказчика и рынки, обслуживаемые им (размеры и -Восприятия и отношения -Процессы совершения покупок -Оценивание взаимоотношений -Проблемы и угрозы -Возможности -Сильные и слабые стороны поставщиков -Сильные и слабые стороны соперников -Изменения во внешней среде, влияющие на клиентов сейчас и в будущем темпы роста) Конкретные -Объемы продаж и поступления -Прибыль -Используемый капитал -Операционные показатели (поступления на используемый капитал, маржа прибыли ) -Продажи поставщика клиенту в разбивке по продуктам -Уровни цен поставщика и его рентабельность в разбивке по продуктам -Подробности по скидкам -Продукция, ценовые уровни продажи конкурентов -Даты завершения действия контрактов

Особенности продаж ключевым клиентам Существуют и специальные характеристики ключевых клиентов, из чего следует, что необходимо дополнительное осмысление того, как следует добиваться успеха при продажах таким крупным заказчикам Пример: Различия между продажей компанией одного телефонного автоответчика и большой стоимостью при покупке новой компьютерной системы для банка, приводят к разным последствиям процесса продаж. n Во-первых, поскольку продажи ключевым клиентам требуют множества взаимодействий, а решение (в принятии которого участвует большое число сотрудников) часто принимается в тот момент, когда торговый представитель не присутствует, то использование приемов по завершению сделок в значительной степени ограничено. Во-вторых, поскольку продажи ключевым клиентам обычно происходят как часть продолжающихся отношений (например, послепродажная поддержка в случае приобретения новой компьютерной системы будет очень важной, а сотрудники, осуществляющие продажу, могут в глазах заказчика быть неразрывно связанными с самим продуктом. n В третьих, поскольку продажи ключевым клиентам связаны с большими деньгами и являются очень заметными, это повышает в значительной степени риск для всех людей, принимающих участие в выработке решения. Поэтому важной задачей при продажах является убеждение заказчика в том, что ценность от покупки перевешивает расходы и сопровождаемые покупку риски.

Продажи ключевым клиентам Сопоставление основных характеристики продаж с низкой стоимостью и продаж ключевым клиентам Продажи с низкой стоимостью Продажи ключевым клиентам Продажи часто осуществляются в результате разового общения Для совершения продажи требуется несколько контактов Решение обычно принимается в присутствии продавца Решение обычно принимается в отсутствии продавца (например: на заседании совета, DMU Решение принимает один человек или В принятии решения участвуют много несколько сотрудников Сделка может быть одноразовой Обычно является частью продолжающихся отношений Небольшие затраты Большие расходы Низкий уровень риска Высокий уровень риска

ОСОБЕННОСТИ БОЛЬШИХ ПРОДАЖ <>Большие продажи часто называют В 2 В. <> К ним приравнивают продажи финансовых услуг, рекламных, инвестиционных, консалтинговых, юридических, продажу оборудования, техники и т. д. n Для клиента — это всегда крупные финансовые вложения и не всегда сразу окупаемый результат. n Переговорный процесс больших продаж невозможно довести до результата за одну встречу. Характеризуются продажи В 2 В этапностью, т. е. последовательным взаимодействием с клиентом. n Люди, влияющие на принятие решений, рискуют. На карту часто поставлена их карьера, репутация, благосостояние. Поэтому взвешенность решения, его проработанность и, как следствие, снижение рисков — ключевой момент для покупателя. <> Вопрос — что же может реально снизить риски покупателей? <> Ответ — профессионализм продавца и основанные на этом доверительные отношения между продавцом и покупателем, которые позволяют совместно искать и находить решения, выгодные обеим сторонам. На рынке тренинговых услуг обучение большим продажам часто заказываемый продукт, т. к. руководители многих предприятий понимают серьезность последствий и натаскивают свой персонал на навыки взаимодействия с клиентами. Менеджеру важно уметь анализировать рынок, собирать информацию из разных источников о конкурентах, клиентах, продуктах/услугах, устанавливать контакт с партнерами, грамотно выяснять потребности и проблемы бизнеса клиента, уметь так презентовать свою услугу, чтобы клиент в ней нашел решение своих проблем. И, конечно, менеджеру важно еще долго дружить с клиентом, чтобы уметь продавать ему дополнительные услуги.

Как работать с ключевыми клиентами Вопрос: n От чего зависит высокий результат больших продаж? Что является определяющим фактором при продажах? Ответ: чаще называют три варианта ответа: * умение продавца продавать; * качество и надежность продукта; * зарекомендованный бренд компании. Множество подходов: при разных подходах к большим продажам можно выделять главные идеи. n Можно говорить, что при хороших рекомендациях и супер-товаре не получатся n продажи, если продавец плохо «двигает» /предлагает эти идеи. Также, будь великолепный менеджер, но плохой товар, продажи состоятся, продавец продаст, но сделать дополнительные продажи не удастся из-за рекламаций по предыдущей услуге/товару, и т. д. Однако: выделять что-то одно из вариантов ответа — это главное заблуждение. Все имеет системный подход. Улучшать надо: <>умения продавца, <> качество товара/услуги, Думать необходимо: <>о благонадежности компании, которую представляет сотрудник перед клиентом. <> о том, как прийти к клиенту завтра с предложением дополнительной продажи.

Краткие принципы общения -взаимодействия с клиентом в процессе больших продаж Универсальные подходы/принципы Необходимо Особенность Результат Знать, что вы хотите, имея ясное представление о результате общения Знать, чего хочешь, т. е. , сформулировать цели общения Чувствительность Быть внимательным/ открытым к словам и эмоциям собеседника, чтобы заметить, что он движется с вами к запланированному результату Знать, чего хочет партнер, быть настроенным на его “волну” Гибкость Быть достаточно гибким, чтобы изменять свои действия до тех пор, пока не получим то, чего хотим Знать, как прийти к победе (успеху). Уметь пользоваться /обладать разными инструментариями влияния на собеседника «Умение общаться с людьми — это товар, и я заплачу за него больше, чем за что-либо другое на свете» (Джон Д. Рокфеллер).