Тема 5 СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Стратегическое управление

Тема 5. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Стратегическое управление человеческими ресурсами— это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Цель стратегического управления человеческими ресурсами — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Конкурентоспособный трудовой потенциал организации – это способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций.

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Стратегия человеческими ресурсами— это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Основные черты стратегии управления человеческими ресурсами : • долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов; • связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления. Стратегия управления человеческими ресурсами может разрабатываться на 2 уровнях: • для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне; • для отдельных сфер деятельности многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

Основные подходы к формированию стратегии управления человеческими ресурсами 1. Стратегия управления человеческими ресурсами определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала. 2. Стратегия управления человеческими ресурсами является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых можно решать задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. 3. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо — кадровая политика.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи: 1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией. 2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления. 3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур. 4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и иерархического уровня их исполнения.

В стратегическом управлении персоналом объект управления: 1. «содержательные» характеристики персонала: ü знания, ü навыки, ü способности, ü социальный статус, ü нормы поведения и ценности, ü профессионально-квалификационные, иерархические и демографические структуры. 2. технологии управления персоналом: ü технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства, развития персонала.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом Тип стратегии организации Стратегия управления персоналом Предпринимательская стратегия Поиск и привлечение (стратегия супер роста). Принимают работников-новаторов, проекты с высокой степенью инициативных, контактных, с финансового риска, минимальным долговременной ориентацией, количеством действий. Ресурсное готовых рисковать, не удовлетворение всех требований боящихся ответственности заказчика. В центре внимания - быстрое Важно, чтобы ведущие осуществление ближайших мер, даже без сотрудники не менялись. соответствующей проработки. Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации. Стратегия прибыльности (стабилизации). В центре внимания — сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил. Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. Составляющие стратегии управления персоналом Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре — интерес сотрудников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника. Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения. Ориентируется на критерии Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие. количества и эффективности в Вознаграждения: основываются на заслугах, области персонала; сроки — старшинстве и внутриорганизационных кратковременные; результаты представлениях о справедливости. Оценка: узкая, — при относительно низком ориентированная на результат, тщательно уровне риска и минимальном продуманная. Развитие личности: акцент на уровне организационной компетентность в области поставленных задач, закрепленности работников. эксперты — в узкой области.

Тип стратегии организации Стратегия управления персоналом Ликвидационная стратегия. Ориентирована на Продажа активов, устранение потребность в работниках возможностей убытков, в будущем на короткое время, узкой сокращение работников — ориентации, без большой насколько это возможно. Почти или приверженности вовсе не уделяется внимание организации. попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей. Составляющие стратегии управления персоналом Набор работников — маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения Стратегия круговорота (циклическая). Основное — спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала — довольно угнетенное. Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы. Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.

Стратегия управления человеческими ресурсами включает: • определение целей управления персоналом: принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников (оплата труда, условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п. ); • формирование идеологии и принципов кадровой работы: идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями; • определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей при ограниченности трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Этапы разработки стратегии управления человеческими ресурсами. Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды. В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью SWOT-анализа выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом 1. Внешняя среда: макросреда ü Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность). ü Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране). ü Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели). ü Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др. ). ü Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения). ü Экологические. ü Природно-климатические. ü Научно-технические. ü Культурные

2. Внешняя среда: непосредственное окружение: ü Местный рынок труда, его структура и динамика. ü Кадровая политика конкурентов. ü Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации в ресурсах и состояние рыночных структур). ü Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды). ü Здравоохранение (фондовооруженностъ, квалификация и т. п. ). ü Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т. п. ). ü Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и подобных объектах). ü Торговля. ü Общественное питание. ü Транспорт и связь. ü Пригородное и сельское хозяйство. ü Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство. ü Бытовое обеспечение

3. Внутренняя среда: ü Принципы, методы, стиль управления. ü Кадровый потенциал организации. ü Структура персонала. ü Текучесть кадров и абсентеизм. ü Уровень ротации персонала. ü Структура знаний и навыков персонала. ü Загруженность работников. ü Производительность труда. ü Меры социальной защиты. ü Финансы организации. ü Уровень организации производства и труда. ü Перспективы развития техники и технологии в организации. ü Организационная культура. ü Уровень развития системы управления персоналом и др.

Анализ внутренней среды организации можно проводить разными способами: - изучение отчетных документов компании - анкетирование ключевых сотрудников - анализ цепочки ценностей, - анализ издержек, - факторный анализ, - финансовый анализ.

Составление профиля среды С помощью профиля среды осуществляется оценка относительной значимости для организации отдельных факторов среды. В таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 – умеренная, 1 - слабая; влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 умеренное, 1 - слабое, отсутствие влияния; направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 – негативная, отсутствие влияния.

Профиль среды Факторы среды 1. Макроокружение: 1. 1. … 2. Непосредственное окружение: 2. 1. … 3. Внутренняя среда 3. 1. … Важность для отрасли, А Влияние на организаци ю, В Направленность влияния, С Степень важности, D=A • В • С

SWOT-анализ Широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ (англ. SWOT): сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) Этот метод позволяет установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т. д. Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т. п. Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т. д. Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ. Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т. п.

На пересечении блоков образуются четыре поля: • СИВ (силы и возможности); • СИУ (силы и угрозы); • СЛВ (слабости и возможности); • СЛУ (слабости и угрозы). На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и так далее. Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару СИВ «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей» . Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.

Слева - 2 блока: сильные и слабые стороны. Верхняя часть – 2 блока: возможности и угрозы. поле III поле IV • поле I — сильные стороны и угрозы; • поле II — сильные стороны и возможности; • поле III — слабые стороны и возможности; • поле IV — слабые стороны и угрозы.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ человеческими ресурсами Правила реализации стратегии управления персоналом: • цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии; • общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др. ), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи: 1. устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система управление персоналом стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем; 2. устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персона лом, с тем чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т. д. ; 3. выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стратегии управления персоналом во многом зависит от этого.

ЭТАПЫ реализации стратегии управления персоналом: 1. внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией, 2. координация всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегии включает: ü разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; ü разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; ü активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: ü наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; ü качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; ü взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; ü качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; ü наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; ü качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); ü качество и состав применяемых методов управления персоналом

Цель этапа стратегического контроля: Ø определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; Ø наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи: o контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом; o контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды; o контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования. Стратегический контроль осуществляется: ü ü посредством отбора факторов; их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия: • направленные на изменения в самой системе стратегического управления персоналом; • направленные на изменения во внешней среде стратегического управления персоналом, во внутренней среде системы управления персоналом; • по координации стратегий (альтернативные варианты и т. п. ). Для осуществления координации необходимо: ü понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления; ü наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; ü наличие методов реализации ситуационного управления (управления по слабым сигналам, управления в условиях неопределенности); ü умение определять состав и структуру ситуации; ü наличие промежуточных критериев активизации координационного вмешательства.

Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия: • разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы; • обновить положения о подразделениях кадровой службы; • провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров); • перейти на контрактную систему найма; • ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала; • внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров; • разработать программы профориентации и адаптации персонала; • разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации; • разработать меры по управлению трудовой дисциплиной; • создать информационную систему по законодательству; • компьютеризировать работу службы управления персоналом; • создать службу безопасности организации, если ее нет; • разработать систему разрешения конфликтов в коллективе.

Составляющие стратегии управления персоналом: • условия и охрана труда, техника безопасности персонала; • формы и методы регулирования трудовых отношений; • методы разрешения производственных и социальных конфликтов; • установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики; • политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха; • профориентация и адаптация персонала; • меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию; • совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале; • разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу; • новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала; • разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и служебного продвижения, формирования кадрового резерва; • совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала; • разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников: • меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений; • разработка новых и использование существующих мер социального развития организации; • совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы; • мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д. ) и др.