Тема 5. Найм персонала Прием

Тема 5. Найм персонала

Прием (найм) персонала — это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми организации для достижения своих стратегических целей Альтернативы найму: l сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; l структурная реорганизация или использование новых схем производства; l временный наем; l привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Процесс найма персонала

Распределение ответственности при подборе персонала Служба управления персоналом Линейный менеджер - Прогнозирует потребность в подборе - Предвидит потребность в персонале - готовит информацию о наборе - определяет требования к кандидатам - планирует и осуществляет процедуры - помогает в процессе подбора - следит за соблюдением процедуры - Контролирует и оценивает эффектив- подбора ность подбора

Отдел Менеджер Заявка управления персоналом Уточнение требований к Заявка кандидату е • Должностны обязанности Составление профессиограммы и • Особенност работы Описание профессиональных качеств Определение личных качеств

Анализ содержания работы Помогает отобрать кандидата на вакантную должность Литературный поиск Использование показателей в анализе Единый тарифно- требований к должности квалификационный справочник работ и Определение профессий Опрос Специфики Требуемых сотрудников личностных работы качеств Требуемых Наблюдение и анализ навыков работы Необходимого опыта и образования

Должностные инструкции Определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником ü Наименование должности ü Вид работы, виды деятельности, которые она включает ü Квалификационные требования к работнику ü Ответственность и полномочия ü Личностные качества работника

Должностные обязанности Подбор и Разработка размещение кадровой кадров политики Оформление Проведение перевода и аттестации увольнение работников сотрудников Прогнозы по Оформление кадрам и анализ пенсионного кадровой работы страхования

Должен знать Требования к квалификации • Законодательство по управлению персоналом и трудовое законодательство Высшее • Структуру и штаты профессиональное предприятия образование • Кадровую политику и стратегию предприятия • Состояние рынка труда • Порядок ведения документации Стаж работы по управлению кадрами не • Основы социологии, психологии, менее 5 лет организации труда

Мотор любой организации Исследование рынка труда Обеспечение конкурентоспособных условий труда Ценообразование – разработка системы заработной платы, определение льгот Предложение вакантной должности

искать известить об работников? имеющихся вакансиях? Источники Внутренние Внешние Неформальный поиск Служба занятости и частные кадровые агентства Высшие учебные заведения Списки квалифицированных Интернет сотрудников Самостоятельные Распространение обращения в организацию объявлений в организации Профессиональные рекомендации сотрудников

Источники Преимущества Недостатки Внутренние Примером возможности Возможен риск самореализации внутри осложнений личных организации воспринимается взаимоотношений между как поощрение успешной сотрудниками, может работы. возникнуть Для организации "семейственность" продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала Внешние Возможность выбора из Адаптация нового большого числа кандидатов. сотрудника, возможно Новые люди — новые идеи ухудшение морально- и приемы работы психологического климата среди давно работающих

Реклама Специализированные Презентации выставки Организация процесса Последствия плохой отбора персонала организации Высшее Высокая текучесть кадров руководство • Разработка кадровой политики и методов отбора персонала Плохой морально- психологический климат Менеджеры- управляющие Низкая трудовая и исполнительная • Осуществление дисциплина кадровой политики

• Транспортные расходы вербовщиков и претендентов • Зарплата лиц, • Оплата услуг фирм, занятых приемом 30 -40% занятых поиском на работу будущей кандидатов годовой заработной платы • Стоимость объявления • Затраты по обустройству кандидатов

Принципы отбора l Достижения наивысшей степени объективности l Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов l Отбор не будет эффективным без анализа окружающей среды по отношению к занимаемой должности. l Структурированная форма интервью. l Концентрация на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть и процессе интервью. l Побуждение кандидата к общению и рассказу «о себе» . l Результат отбора — выявление кандидатов, наилучшим образом подходящих для данной организации.

Образование Опыт Критерии отбора Медицинские Персональные характеристики Надежность критерия Разделение Повторное Параллельное теста на две тестирование по части и и сравнение альтернативным сравнение результатов методикам результатов

Валидность процедур и критериев отбора По соответствию По сути работы По конкретным характеру критериям будущей работы Достоверность метода Характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях Обоснованность критериев отбора Это степень, в которой тест или оценка качества работы измеряет навыки, способность выполнять эту работу

1 этап – анализ резюме 2 этап – беседа по найму 3 этап – тесты по найму 4 этап – проверка рекомендаций 5 этап - медосмотр Принятие решения

квалификация Особые мотивация склонности характер условия Качества претендента на рабочее место интересы способности Ум Физические (интеллект) данные

Что оценивается в профессиональной личности Мотивы и эмоции опыт квалификация образование Общение Лидерство и отношения и управление МЫШЛЕНИЕ

Методики проведения собеседований с кандидатами Методика Цели Характеристики кандидатов 1. Формальное Выяснение Опыт практической деятельности, знания и собеседование формальных навыки (структурированн данных ое интервью) 2. Неформальное Получение - личность в целом собеседование представления о - общий тонус личностных - ответственность умение ладить с характеристиках людьми человека - приверженность групповым интересам - гибкость и раскованность мышления - особенности коммуникации 3. Погружение - быстрота, точность и гибкость Специализированное в практическую поведения собеседование (кейсы, ситуацию, - особенности структурирования задачи игры, групповые выяснение стиля и - работа со временем собеседования) особенностей - лидерство и особенности деятельности взаимодействия в группе

Виды оценки персонала при найме Индивидуальная Базовое интервью Ассессмент-центр Кейс-тестинг оценка Интервью по жизненным Основной Интервью Специализированные кейсы Бизнес-симуляции событиям/ Интервью по метод квалификационное и тесты компетенциям Оценка в группе по 10 Индивидуальная беседа с человек. Оценка Индивидуальная беседа с Выполнение письменных Формат внутренним экспертом – 1 занимает1 - 2 дня для экспертом – 4 часа заданий – 2 -3 часа. час участников Качественная характеристика Оценка опыта и делового потенциала, сильных Оценка профессиональных Количественные оценки Результат профессиональной по компетенциям, отчет и проблемных сторон и управленческих квалификации работника + количественные компетенций оценки по компетенциям Линейные Эксперты внутренние или Эксперт внутренний или Эксперты Сотрудник HR службы руководители + внешние внешний 1 -2 консультанты Публичная объективная процедура. Индивидуальный подход к Отсутствие затрат, Возможность менеджеру. быстрота, внимание сравнивать людей при Низкие затраты времени Преимущества только ключевым Возможность точно отборе спрогнозировать потенциал навыкам Минимум ошибок адаптации в должности. Селективная оценка Большой набор больших групп сотрудников Для подбора рядовых Подбор высших руководителей менеджеров среднего Когда сотрудников или как из внешних или внутренних (напр. торг. предст -ли) звена одного профиля применяется предварительный метод кандидатов, высоко значимая Применяется в качестве (развитие филиальной при подборе менеджеров должность среднего звена предварительной оценки сети)

Виды оценки и должностные уровни организации Уровень должности Первое лицо Топ мен Средний менеджер специалист Базовое Ассессмент Интервью по Индивид Кейс-тестинг Вид оценки интервью центр компетенциям ассессмент

Человеко-машинный комплекс Влияние оборудования Крайне высокое Рабочий на Космонавт Пилот сборочном производстве Военачальник Высокое Программист Среднее Врач Низкое Дворник Руководитель Разнорабочий Продавец Грузчик Консультант Адвокат Низкое среднее Высокое Крайне высокое Влияние личности

Возможности базового интервью и интервью по компетенциям Впечатление о личности Впечатление Впечатление о соответствии должности Корп. требованиям Профессиональный опыт Образование Впечатление о личности Соответствие корпоративным должностным требованиям Профессиональный опыт Образование

Интервью по компетенциям Этапы реализации üКорпоративная модель компетенций üМодель компетенций для структурного подразделения/должности üРуководство по проведению интервью (вопросы и индикаторы) üПроведение интервью üАнализ результатов, выводы, решение

Интервью по компетенциям Пример компетенции «Планирование и управление исполнением» • Способность соотносить поставленные задачи во времени. • Умение определять и правильно распределять требуемые ресурсы. • Определение приоритетов в работе. • Способность эффективно организовывать деятельность, разбивая ее на этапы. • Организация работы своего подразделения. • Распределение задач с учетом возможностей, знаний и навыков подчиненных. • Четкая постановка задач перед подчиненными. • Последовательный контроль результатов по выделенным заранее критериям.

Интервью по компетенциям Пример индикаторов к компетенции «Планирование и Управление исполнением» . • Может ясно рассказать о своих функциональных обязанностях • Может расставить приоритеты, рассказывая о своей деятельности • Точно оценивает затраты времени на выполнение типичных рабочих задач • Четко и без долгих раздумий отвечает на вопросы “Какие аспекты в Вашей работе требуют точного планирования? ”, “Какие факторы надо учитывать при составлении плана? ”. • Выделяет факторы, которые мешает точному выполнению планов (напр. , специфика рабочего процесса, особенности отдельных начальников, коллег и т. п. ) • Из рассказа видно, что он отслеживает и учитывает сильныеслабые стороны подчиненных при распределении ролей. • Четко выделяет конкретные параметры контроля, которые он использует в работе. Имеет свою собственную разумную систему контроля за исполнением (при этом, может не уметь ее четко изложить). • В рассказе редко встречаются ситуации, когда он в последний момент узнает от подчиненного, что задание не выполнено. • Не ссылается на непонятливость и безответственность подчиненных.

Интервью по компетенциям Пример вопросов к компетенции «Планирование и Управление исполнением» . 1. Что Вам приходится планировать в своей работе? Как Вы это делаете? 2. Насколько вообще Ваша работа поддается планированию? 3. Часто ли Вам не удается следовать ранее намеченным планам? Почему так происходит? 4. Сколько у Вас подчиненных? Какого рода поручения Вы даете своим подчиненным, от чего это зависит? Приведите примеры задач данных разным людям. 5. Каким образом Вы убеждаетесь, что подчиненные понимают суть поручаемых заданий: что, как и когда должно быть сделано? Были ли случаи непонимания задачи? Приведите примеры, что Вы делали в таком случае? 6. Как Вы контролируете ход и результаты выполнения порученной сотрудникам работы? Приведите несколько примеров осуществляемого Вами контроля. 7. Что Вы предпринимаете в случаях, когда исполнительность подчиненных Вас не удовлетворяет?

Интервью по компетенциям Что должно настораживать интервьюера ФЕНОМЕН ЧТО ПРЕДПРИНЯТЬ ЗАКРЫТЫЙ СОБЕСЕДНИК (ДАЕТ ЗАДАВАЙТЕ БОЛЬШЕ ОТКРЫТЫХ ОДНОСЛОЖНЫЕ ОТВЕТЫ) ВОПРОСОВ И ПРОСИТЕ БОЛЬШЕ ПРИМЕРОВ СЛИШКОМ ВСЕ ГЛАДКО И ЗАДАВАЙТЕ «НЕРАБОЧИЕ» ХОРОШО В ЕГО ОТВЕТАХ ВОПРОСЫ, НАБЛЮДАЙТЕ НЕВЕРБАЛЬНЫЕ РЕАКЦИИ ЧЕРЕЗ 10 МИНУТ ОТ НАЧАЛА ПРОДОЛЖАЙТЕ ИНТЕРВЬЮ, ИНТЕРВЬЮ КАЖЕТСЯ, ЧТО ОН ФОРМУЛИРУЙТЕ ДЛЯ СЕБЯ, ЧТО ИДЕАЛЬНО ПРОИЗВЕЛО ВПЕЧАТЛЕНИЕ И ПОДХОДИТ/СОВСЕМ НЕ ПРОВЕРЯЙТЕ ГИПОТЕЗЫ ПОДХОДИТ ВОПРОСАМИ

Интервью по компетенциям Требования к интервьюеру 1. ЖИЗНЕННЫЙ ОПЫТ 2. УМЕНИЕ РАСПОЛОЖИТЬ СОБЕСЕДНИКА 3. ГИБКОСТЬ В ПРОВЕДЕНИИ ИНТЕРВЬЮ И САМОПОДАЧЕ 4. НАСТОЙЧИВОСТЬ 5. ПОЗИТИВНОЕ ОТНОШЕНИЕ К ЛЮДЯМ 6. ОТСУТСТВИЕ СМУЩЕНИЯ ПРИ ЗАДАВАНИИ ВОПРОСОВ

Интервью по компетенциям Важно помнить! НЕЛЬЗЯ ОЦЕНИТЬ ЛИЧНОСТЬ СО 100% НАДЕЖНОСТЬЮ ЛЮБАЯ ЛИЧНОСТЬ – ОБЛАДАЕТ БЕСКОНЕЧНОЙ НАДЕЖНОСТЬ ОЦЕНКИ ЗАВИСИТ ОТ МНОГОГРАННОСТЬЮ КОЛИЧЕСТВА ФАКТОВ, ПОДТВЕРЖДАЮЩИХ ВЫВОДЫ ТОЧНОСТЬ ОЦЕНКИ РАСТЕТ ВМЕСТЕ С ОПЫТОМ ЭКСПЕРТА КАК БЫ ХОРОШО НЕ БЫЛИ ПОПИСАНЫ ИНДИКАТОРЫ ЧТОБЫ СНИВЕЛИРОВАТЬ НЕДОСТАТОК – ОПЫТ ВСЕГДА ШИРЕ ОПЫТА, ИСПОЛЬЗУЙТЕ ДЛЯ ОЦЕНКИ СИТУАЦИИ, С КОТОРЫМИ ИМЕЛИ ДЕЛО ЛЮДИ НА ВАШИХ ГЛАЗАХ

Индивидуальная оценка • ПОДРОБНЫЙ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЛИЧНОСТИ ØМЫШЛЕНИЕ ØЭМОЦИИ И МОТИВАЦИЯ ØВЗАИМООТНОШЕНИЯ И ОБЩЕНИЕ ØРАБОЧИЕ И ЛИДЕРСКИЕ КАЧЕСТВА • СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ АДАПТАЦИИ И ВЫПОЛНЕНИЯ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ • ЗОНЫ ПОТЕРИ ЭФФЕКТИВНОСТИ • РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МЕНЕДЖЕРА И ПРЕОДОЛЕНИЮ ПРЕПЯТСТВИЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ • РЕКОМЕНДАЦИИ ПРИНЯТЬ/НЕ ПРИНЯТЬ

Когда следует проводить индивидуальную оценку Достаточные основания • Претендент на высшую должность • Претендент на критически важную должность (м. б. не высшее руководство, но его деятельность вносит значимый вклад в успех бизнеса) • Должность предполагает высокую степень самостоятельности принятия решений, сложность контроля (руководство удаленным объектом) Необходимые условия • Кандидат прошел интервью в компании с сотрудником HR службы и потенциальным руководителем • Кандидат заинтересовал работодателя • специфические требования к личности на данной должности могут быть сформулированы работодателем

l. ТЕСТ

1. Наем на работу – это l А) мероприятия, направленные на владение ситуацией на рынке труда l Б) рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам l В) ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией l Г) целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требований должности или рабочего места

2. Основной задачей при найме на работу персонала является l А) удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении l Б) распределение вновь нанятых работников по рабочим местам в соответствии с их уровнем квалификации l В) привлечение как можно большего числа претендентов на вакантное место l Г) повышение степени привязанности работника к организации l Д) ознакомление персонала с особенностями организационного механизма управления

3. Возможны следующие источники найма работника l А) внешний l Б) промежуточный l В) смешанный l Г) внутренний l Д) временный

4. К недостаткам временного найма (с точки зрения нанимающей организации) относится то, что l А) организации не приходится выплачивать им премии l Б) организации не приходится обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе l В) временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы l Г) временный работник обычно не знает специфики работы организации l Д) широкие возможности выбора

5. В проведении отбора кандидатов на замещение вакантной должности принимают участие l А) непосредственный руководитель l Б) профессиональный психолог l В) помощник руководителя l Г) помощник юрисконсульта l Д) менеджер по персоналу

6. Основная цель первичного отбора состоит в l А) изменении статуса человека в организации l Б) отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности l В) установлении требований к кандидатам на вакантную должность l Г) рациональном распределении работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам l Д) доведении до сотрудников сообщения о приеме

7. Наиболее распространенными в настоящее время методами первичного отбора персонала являются l А) собеседование l Б) анализ резюме l В) тестирование l Г) анализ анкетных данных l Д) графологическая экспертиза

l 8. Методы первичного отбора называют: l А) социологическими l Б) нормативными l В) анкетными l Г) бесконтактными l Д) автобиографическими

9. Начальным этапом процесса найма персонала является l А) определение источников и путей покрытия потребности в персонале l Б) проведение собеседования с кандидатом l В) анализ содержания и требования работы l Г) установление требований к кандидату на должность l Д) проведение тестирования

l 10. Для оценки уровня профессиональных знаний наиболее оперативно применять l А) собеседования l Б) рабочие задания l В) тесты l Г) графологическая экспертиза l Д) анализ документов

l 11. К недостаткам внешних источников привлечения персонала относят l А) более высокие затраты на привлечение персонала l Б) нового работника плохо знают в коллективе l В) сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации l Г) длительный период адаптации l Д) ограничение возможностей для выбора кадров

l 12. К преимуществам внутренних источников привлечения персонала относят l А) низкие затраты на адаптацию персонала l Б) уменьшение угроз возникновения интриг внутри организации l В) появление новых импульсов для развития l Г) рост производительности труда l Д) повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

l 13. Открытые вопросы на собеседовании предполагают: l А) ответы "Да" или "Нет", либо сообщение конкретных сведений l Б) развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками l В) подсказку, какой тип ответа ожидается l Г) избежание недопонимания или неверного понимания l Д) демонстрацию того, что кандидата внимательно слушают

l 14. К классическому пакету заявительных документов относятся следующие документы: l А) автобиография l Б) трудовой договор l В) личный листок по учету кадров l Г) резюме l Д) медицинское заключение

l 15. Анализ анкетных данных позволяет выявить следующую информацию о кандидате: l А) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей l Б) готовность к принятию дополнительных нагрузок l В) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации l Г) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям l Д) данные о послужном списке кандидата

l 16. Наиболее пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата является: l А) заключение графологической экспертизы l Б) резюме l В) медицинское заключение l Г) образовательные свидетельства l Д) отзывы и рекомендации

l 17. Содержанием этапа планирования интервью является: l А) изучение заявления и резюме кандидата и отмечание пунктов, которые являются сомнительными или показывают сильные и слабые стороны кандидата l Б) выяснение личного, семейного и социального фонда кандидата (вопросы о происхождении и занятиях в свободное время) l В) вопросы об уровне знаний кандидата о предприятии для выяснения "интенсивности его интересов", l Г) установление контакта l Д) анализ спецификации работы

l 18. При проведении беседы по найму следует руководствоваться следующими рекомендациями: l А) не обязательно получать всю нужную информацию в полном объеме, выводы о заявители можно сделать по первому впечатлению l Б) оказывать давление на заявителя l В) помнить о требованиях, предъявляемых характером работы l Г) беседу следует вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора l Д) внимательно слушать, что и как говорит заявитель