ТЕМА 5 МЕХАНІЗМ РЕАЛІЗАЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН Управління змінами

ТЕМА 5. МЕХАНІЗМ РЕАЛІЗАЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН Управління змінами

План 1. 2. 3. Поняття механізму реалізації змін Мотивація в управлінні змінами Контроль досягнення цілей змін

1. Поняття механізму реалізації змін Ретельний вибір темпу змін є одним з головних професійних вимог при управлінні змінами й вирішальним елементом при їхньому плануванні

Правила формування правильного ставлення працівників до змін: По-перше, переконливо обґрунтувати необхідність організаційних змін у кожному конкретному випадку По-друге, слід довести стратегічний статус нового напрямку розвитку По-третє, потрібно орієнтувати людей на тривалу й кропітку роботу По-четверте, потрібно акцентувати увагу на особливостях керуючого впливу По-п'яте, потрібно формувати розуміння ролі рядових співробітників і керівників у житті організації, адекватне режиму організаційних змін

Успіх організаційних змін переважно залежить від добору виконавців! Вимоги до виконавців: виражена психологічна готовність до нововведення високорозвинена здатність до навчання емоційна стабільність розвинена здатність навчати інших авторитет у колективі

Особливості підготовки до змін: створення спеціальних структур для проведення змін відсутнє керівництво певними заходами щодо здійснення змін може вирішити особисто взяти на себе керівник організації переважно керівник і його співробітники визначають і реалізують пропозиції щодо змін, одночасно виконуючи свої інші обов’язки

Причини перегляду організаційної структури управління, щоб провести зміни: звичайна організаційна структура управління може бути повністю орієнтована на поточне ведення справ і не розрахована на які-небудь додаткові завдання з технічних причин або через високе робоче навантаження; існуюча ОСУ може бути негнучкою, консервативною і опиратися змінам, отже, навряд чи вона зможе ініціювати зміни й управляти ними; бажано здійснювати зміни поетапно або ж перевіряти їх в обмеженому масштабі до ухвалення остаточного рішення; зміни можуть початися спонтанно в одній частині організації, і керівництво може вирішити підтримати їх, але розширювати поступово

ОРГАНІЗАЦІЙНІ ФОРМИ для проведення змін: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Спеціальні проекти й завдання Цільові й робочі групи Експеримент Показові проекти Нові організаційні підрозділи Нові форми організації праці

Спеціальні проекти й завдання є дуже популярною формою проведення змін: особі або підрозділу в межах існуючої структури дається додаткове спеціальне завдання тимчасового характеру. для мобілізації ресурсів і прийняття рішень, які виходять за межі компетентності особи, керівник проекту або координатор повинен, звернутися до генерального керуючого, який його призначив

У якості тимчасових структур часто використовують цільові й робочі групи. застосовують або на одному етапі процесу (наприклад, щоб встановити необхідність у змінах і розробити альтернативи), протягом усього процесу для його планування й координації. відбір членів тимчасової групи надзвичайно важливий. період дії групи також повинен бути визначеним.

Показові проекти використовують, щоб перевірити в обмеженому масштабі, чи ефективна нова схема, що містить значні технологічні, організаційні або соціальні зміни й, як правило, вимагає великих фінансових витрат. при оцінюванні показових проектів нерідкі помилки – тому керівництво зазвичай приділяє показовому проекту особливу увагу, він виконується не при звичайних, а за винятково сприятливих умов.

Щоб продовжувати зміни, потрібно залучити до їхнього здійснення відповідні ресурси й засоби: якщо необхідність у змінах добре документована, їх важливість виправдовує неповне використання ресурсів (що цілком може трапитися в початковий період після організації підрозділу)

Нові форми організації праці призначені для людей, які брали участь у реорганізації й перебудові своєї роботи зовнішній консультант, менеджер або рядовий фахівець може діяти як каталізатор, але лише сама група вирішує, яка їй потрібна схема організаційної структури підкреслює більшу важливість групової роботи в порівнянні з індивідуальною й накладає більшу відповідальність на групу, зменшуючи необхідність у традиційному активному спостереженні

На етапі реалізації плану змін потрібно постійно інформувати персонал про хід впровадження інновації! Потрібна система управління, що містить: визначення суб'єкта й об'єкта управління, застосування всього комплексу управлінських методів, використання різних управлінських стилів.

5. 2. Мотивація в управлінні змінами При здійсненні нововведень керівникам потрібно звернути увагу на стимули Стимулювати потрібно не лише підвищення продуктивності праці персоналу, але й розвиток в особистості психічних властивостей, що знижують рівень її опору змінам

Рекомендації керівникам змін: повинні переважати позитивні стимули для виконавців (покарання не бажане) використовувати стимулювання змістом роботи, оскільки воно містить більші можливості використовувати, в першу чергу, моральне стимулювання, що швидше за матеріальне сприяє кращому психологічному ефекту посилювати стимулююче значення провідного досвіду посилювати стимулюючий компонент контролю діяльності виконавців (в якості навчального), що повинен передувати самим діям контролю

Керівник повинен бути готовим до опозиції стосовно кожної висунутої пропозиції! На практиці необхідно враховувати сприйнятливість організації до нововведень, тому що саме опір змінам є одним з найбільш поширених явищ в організаціях за будь-якої з них (збільшення обсягів випуску продукції, пристосування до нової техніки й технології або новий метод виконання робіт)

Заперечення «проти» змін: раціональні емоційні (найчастіше провокують виникнення конфліктів)

Фактори, що впливають на інноваційний клімат в організації: масштаби нововведень у галузі досвід компанії у відношення до нововведень вік і досвід керівників вищого рівня управління кваліфікація вчених і інженерів якість управління сприйнятливість й орієнтація вищого керівництва на інновації

Інноваційна роль керівника найбільшою мірою виявляється на етапі розвитку нововведення (виявлення в ньому незапланованого змісту, його відповідності розробленому проекту; особливостей творчого розвитку нововведення самою організацією; оцінки характеру змін управлінських операцій) вирішальну роль у створенні організаційних умов, що сприяють інноваціям відіграє вище керівництво (особливо якщо ініціатор зміни сам входить до складу вищого керівництва!)

5. 3. Контроль досягнення цілей змін Роль керівника на заключному етапі змін: підводить підсумки та вимірює отримані результати; порівнює отримані підсумки із планованими результатами діяльності; аналізує хід виконання комплексної програми впровадження змін, причини відхилень; оцінює модифікацію самої організації внаслідок здійснених змін

Методики втручання керівників в процес організаційного розвитку: Моніторинг і контроль Постановка цілей Інструктування й надання рекомендацій Використання конфронтації для досягнення позитивних результатів Встановлення зворотного зв'язку як ефективний спосіб контролю змін

Цілі використання методики моніторингу й контролю процесу змін: для демонстрації необхідності в змінах розробки програми дій зниження опору допомоги людям у розв'язку нових завдань у нових умовах вироблення почуття боргу прискорення впровадження стимулювання ініціативи й творчого підходу до досягнення першочергових цілей тощо

1. Треба правильно обрати способи моніторингу й контролю процесу змін один конкретний метод або підхід дуже рідко дозволяє успішно здійснити перебудову в організації, тому доводиться використовувати декілька способів втручання досвідчені керівники гнучко використовують методи втручання для підтримки змін і застосовують одночасно декілька методів, якщо це доцільно.

2. Важливо відрізнити «закриту» проблему від «відкритої» : «Закрита» проблема має єдине рішення, що можна знайти за допомогою логічного проблемного аналізу (на неї не мають вплив ті особи, які працюють в даному підрозділі) «Відкрита» проблема має кілька можливих рішень, на виникаючі питання немає чіткої відповіді.

3. Проблемі потрібно дуже обережно давати оцінку: Менеджери повинні дуже обережно оцінювати, ставитися чи до проблеми управління як до «закритої» або «відкритої» Проблема, яка на перший погляд видасться «закритої» , у дійсності може виявитися «відкритої» .

Заходи з метою моніторингу змін: проведення зборів – з метою забезпечення можливості спільної роботи різних людей з даної проблеми утворення тимчасових групи – як структурне формування для управління процесом здійснення змін, що також можуть бути використані для втручання (членство в групі, якій дали особливе завдання, у комбінації з відповідною мотивацією й лідерством може виявляти сильний стимулюючий ефект і допомагати розробленню змін – як от, наприклад, роль гуртків якості)

Постановка цілей відібрані члени організації беруть участь у постановці цілей для себе й своїх частин організації, що іноді поєднується із концепцією «управлінням за цілями» . у процесі постановки цілей виникають різні проблеми (як боротьба за обмежені ресурси або розбіжності з питань цілей організації), що вимагають інших методів втручання

Інструктування й надання рекомендацій використовуються менеджерами з ініціативи працівників або необхідності прямого втручання в процес змін Роль менеджера: спостерігає й аналізує індивідуальну поведінку встановлює зворотний зв'язок із проблем або характеру поведінки, які гальмують ефективність робіт і здійснення змін, допомагає окремим особам одержати нові знання й уміння, яких вимагає характер роботи, що змінився.

Використання конфронтації для досягнення позитивних результатів Конфронтація – ситуація, коли індивіди повинні зіштовхнутися віч-на-віч і діяти, що отже привести або до компромісу, або до ситуації, коли людина завойовує бали за рахунок іншої особи Один зі способів привнести необхідну конфронтацію як метод втручання – використовувати третю сторону, коли групи або особи не зустрічаються віч-на-віч (застосування «човникової дипломатії» , що дає позитивний ефект на вступній стадії застосування методу).

Роль зворотного зв'язку як ефективного способу контролю змін: без нього інформація може бути безглуздою учасники дослідження повинні знайомитися з аналізом даних, отриманих з їхньою допомогою регулювати його процес слід досить обережно, (неопрацьовані дані часто неправильно інтерпретуються) при позитивному резонансі зворотний зв'язок може бути надзвичайно корисним!

Елементи системного підходу до створення умов успіху проектів: визначення стратегії компанії, що фіксує тип ділових операцій, продукцію, що випускається, і ринок, обрані компанією для своєї діяльності; формулювання стратегії розвитку, що гарантує взаємозв'язок діяльності підрозділів із загальною стратегією компанії; складання чіткого плану змін, заснованого на концепції розвитку організації; наявність формальної системи відбору проектів, що дозволяє оцінювати висунуті пропозиції з позицій специфічних фінансових і організаційних цілей; викладення детального змісту проекту, відповідно до якого буде оцінюватися хід його реалізації; періодичне оцінювання проекту - з метою визначення моменту, коли будуть досягнуті поставлені спочатку цілі; використання процедур управлінського контролю, що забезпечують ефективне використання ресурсів, виділених на розроблення й реалізацію проекту

Основні принципи управління організаційними змінами: По-перше, необхідно погоджувати методи й процеси змін зі звичайною діяльністю й управлінськими процесами в організації, тому що можлива боротьба підрозділів за обмежені ресурси: людські й матеріальні По-друге, керівництво повинне визначити, у яких конкретних заходах, у якому ступені, у якому формі воно повинне брати безпосередню участь По-третє, необхідно погодити різні процеси перебудови організації. По-четверте, повинне бути розуміння того, що управління змінами повинне бути комплексним, тому що містить різні аспекти – технологічні, структурні, методичні, психологічні, фінансові й інші. По-п'яте, управління змінами містить рішення щодо застосування різних підходів і способів втручання, що допомагають правильно почати систематичне ведення роботи, справитися з опором працівників, домагатися їх підтримки й здійснювати необхідні зміни.

Принципи ефективних змін (Д. Майстер) 1. Провести зміну – це означає, що прийдеться змінити свій спосіб життя раз і назавжди 2. Якщо керівники не змінюються - організація не змінюється 3. Зміни втілюються набагато ефективніше, коли їхні ідеї підносять як принципові, а не просто доцільні 4. Секрет успішних змін не в методі, а у волі, рішучості співробітників 5. Помилкові кроки неминучі. Важливо, щоб організація звертала на це увагу (Вінстону Черчиллю приписують наступне висловлення: “ Успіх - це вміння рухатися від невдачі, не втрачаючи ентузіазму) 6. Більшого досягає той, хто сильно прагне вийти на наступний рівень досягнень 7. Вирішальний компонент успішної зміни - енергія, а її джерело - відчуття свідомості або призначення роботи й спільна справа, напрямок роботи або місія 8. Організаційні розв'язки повинні розроблятися для кожної фірми окремо на основі всебічного вивчення організації. Тим часом на практиці вони найчастіше - результат нагромадження поступових змін, продиктованих негайними вимогами

Умови для проведення ефективних змін (Ендрю Гроув): Управління за допомогою динамічної діалектики Експерименти в незвичних для компанії напрямках Формування резерву (бізнес-міхура) Створення системи "Радар « Проведення дискусій й обговорень Використання корисних провісників - співробітники на "передовій" компанії, тому що вони на собі в першу чергу відчувають значимі для компанії новини.

Перелік обов'язкових дій до початку проекту змін (Д. Майстер) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Не розповідати, декларуючи правильні речі, а поцікавитися « з якої причини це не робиться? » Повною мірою оцінити кількість зусиль, які потрібні для суттєвих поліпшень Переконати співробітників у тому, що вище керівництво дійсно прагне провести зміни Співробітники повинні або погодитися зі змінами, або піти з їхнього шляху Основна мета початкового етапу програми змін – переконати людей, що поставлене завдання насправді здійсненне й від них потрібно тільки старання Захопити співробітників метою. Тільки там, де існує бажання досягти чогось нового, люди й організації знаходять у собі сили, щоб не піддатися спокусам і не відхилитися від обраного курсу Розробити принципи, що лежать в основі необхідності змін і вселити в співробітників віру в них Розробити систему оцінювання, що дозволяє відкрито відстежувати і вимірювати результати змін Добитися повного розуміння співробітниками цілей й способів зміни, і усвідомлення ними того факту, що керівництво дійсно чекає від них змін

Ендрю Гроув про умови, необхідні для ефективного проведення змін: "Коли топ-менеджери хоча б трохи послабляють контроль, дії знизу нагору приводять до хаосу — експериментам, прагненню до створення нової товарної стратегії, — змушуючи компанію рухатися в різних напрямках після такого творчого хаосу…"

Схема процесу управління змінами (І. Адізес)

Основні положення І. Адізеса: два основні завдання: ухвалення гарного рішення і його здійснення; Ø неможливість змін без конфлікту й необхідність переведення його в конструктивний Ø досить суттєву роль відіграє навчання персоналу при проведенні змін Ø можливість ефективного довгострокового співробітництва тільки через взаємну довіру співробітників; Ø здійснення управління організацією через структури, процеси, співробітників; Ø планування змін від стану, як є, через як прагну й до того як повинне бути Ø

Дякую за увагу!