Тема 5 Конкурентная среда туристского предприятия Содержание

Тема 5 Конкурентная среда туристского предприятия

Содержание: 1. Предпосылки и проблемы конкурентной борьбы (законы рыночной экономики и госрегулирование) 2. Основные формы и методы конкуренции (ГЗЛ и отношение к цене) 3. Оценка стратегии и роли конкурентов (конкурентные силы и позиция) 4. Ключевые факторы успеха и центры ответственности в конкуренции 5. Анализ факторов конкурентоспособности и конкурентный лист. 6. Специфика методик оценки конкурентоспособности: бостонская матрица, матрица Маккинзи, потребительская матрица.

Введение Сегодня наступило время напряженной конкуренции как на зарубежных, так и на внутренних рынках. Сейчас у компаний нет другого выбора, как быть конкурентоспособными. Им следует уделять не меньше внимания анализу и наблюдению за действиями своих конкурентов, чем анализу своих целевых потребителей. Знание и понимание рынка на основе маркетинговых исследований предполагает анализ конкурентной среды фирмы, поведения и психологии конкурентов на рынке, конкурентоспособности товаров.

Конкурентная среда туристского предприятия Конкуренция является важным составляющим компонентом механизма рыночной экономики. Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Конкуренция – один из сущностных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как «невидимая рука» рынка (А. Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Конкуренция - экономическая борьба, соперничество между обособленными производителями продукции, работ, услуг по удовлетворению своих интересов, связанных с продажей этой продукции, выполненных работ, оказанием услуг одним и тем же потребителям. Основная задача и главная функция конкуренции - завоевать рынок, в борьбе за потребителя победить своих конкурентов, обеспечить получение постоянного дохода. Современные экономисты считают конкуренцию одной из причин роста эффективности производства. Именно конкуренция заставляет фирмы внедрять технический прогресс, совершенствовать технологию производства.

Предпосылки конкурентной борьбы Исходной предпосылкой возникновения конкуренции является наличие ограниченного ресурса, к которому в одно и то же время устремлены желания нескольких агентов, способных при определенных усилия с их стороны этот ресурс получить.

Предпосылки возникновения конкуренции: l наличие достаточно большого числа независимо действующих продавцов и покупателей, имеющих свободный доступ на рынок l свобода выбора хозяйственной деятельности производителей. Каждый из них выбирает не только что производить, но и имеет право вносить любые изменения в продукцию, определять ее объем и т. д. l отсутствие преград (экономических, юридических, политических, социальных) для мобильности ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) l доступность информации, генерируемой рынком (за исключением информации, составляющей коммерческую тайну): о предложении и спросе, ценах, норме прибыли

Для функционирования механизма конкуренции необходимо: l равенство экономических агентов, действующих на рынке (во многом зависит от количества фирм и потребителей) l характер производимой ими продукции (степень однородности продукта) l свобода входа на рынок и выхода с него (прежде всего отсутствие препятствий для входа в виде организационных объединений и структур)

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияют: 1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм – важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо фирм на все остальные. Если фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция для некоторых фирм становится тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка. 2. Конкурентная борьба усиливается, когда спрос на продукцию растет медленно. 3. Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен различным сезонным колибаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

4. Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим фактором. Однако она имеет возможность оживлять конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг. 5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. 6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода, тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.

7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. ВЫВОД: Данные факторы свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников позволит оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые исследования фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной схеме их исследования. Такая система обеспечивает туристскому предприятию ряд преимуществ: 1. Полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов. 2. Легче определять приоритеты. 3. Быстрее реагировать на действия конкурентов. 4. Вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов. 5. Повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом. 6. Обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность. 7. Совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала.

Экономический закон конкуренции В процессе конкуренции между субъектами производства и реализации товаров и услуг возникают существенные и устойчивые связи, которые свидетельствуют о том, что конкуренция не случайное явление, а объективно принудительная хозяйственная сила, приобретающая форму экономического закона конкуренции. Закон конкуренции выражает существенные, внутренне необходимые, устойчивые, причинноследственные связи между экономическими субъектами в борьбе за наиболее выгодные условия производства и реализации товаров с целью получения наибольшей прибыли.

Все хозяйственные субъекты действуют независимо друг от друга, каждый из них стремится реализовать свой экономический интерес — получить прибыль. Однако рынок не может создать равные условия реализации интересов всех производителей, так как действует закон стоимости и потребители выбирают только товары, которые отвечают их интересам. Итак, объективно возникает противоречие между условиями производства товаров и возможностями их реализации с получением желаемой прибыли. Это противоречие разрешается посредством закона конкуренции. Именно конкуренция влияет на издержки производства товаров, их цены, а следовательно, и на величину прибыли.

Государственное регулирование Опыт стран с рыночной экономикой свидетельствует о необходимости защиты конкурентной среды государственными средствами. Государственное регулирование конкурентных отношений основывается на антимонопольной политике государства, включающей разработку антимонопольного законодательства и контроль за его осуществлением. Антимонопольное законодательство представляет собой комплексное образование в системе норм коммерческого и хозяйственного права и направлено на сохранение и поддержание конкуренции.

Правовые основы государственного регулирования конкурентных отношений l l l l Федеральное антимонопольное законодательство основано на Конституции РФ (Ст. 8: В Российской Федерации гарантируются единство экономического пространства, свободное перемещение товаров, услуг и финансовых средств, поддержка конкуренции, свобода экономической деятельности) и состоит из: Закона РСФСР от 22 марта 1991 г. № 948 -I "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках" Федерального закона от 23 июня 1999 г. № 117 -ФЗ "О защите конкуренции на рынке финансовых услуг" Федеральный закон от 26. 07. 2006 N 135 -ФЗ "О защите конкуренции" иных федеральных законов, регулирующих отношения, влияющие на конкуренцию на товарных и финансовых рынках в Российской Федерации. Также конкурентные отношения регулируются: указами Президента Российской Федерации нормативными актами Центрального банка РФ нормативными правовыми актами Федеральной антимонопольной службы и иных органов, осуществляющих регулирование на рынке финансовых услуг

Проблемы конкуренции В настоящее время рынок совершенной конкуренции в чистом виде не встречается. Т. е. в реальной жизни приходится часто сталкиваться с тем, что некоторые субъекты рынка оказывают влияние (подчас весьма чувствительное) на решения других. Это влияние принимает бесчисленные формы, некоторые из них можно объединить в следующие группы. 1. Ограничение свободы выбора. Существуют не только сугубо экономические рычаги воздействия на участников конкуренции и соблазн использовать их всегда велик. Пример: Если турфирма имеет намерение быть агентом “Аэрофлота”, то она должна иметь счет в АКБ "Объединенный банк". Это условие, диктуемое “Аэрофлотом”. В приведенном примере АКБ "Объединенный банк" выиграл конкурентную борьбу за многочисленных клиентов у других банков тем, что лишил этих клиентов возможности выбирать банк, неким образом построив свои отношения с Аэрофлотом. 2. Демпинг (продажа ниже издержек). Вытеснение конкурента установлением цены ниже издержек с целью потом возместить все убытки.

Основные формы и методы конкуренции (ГЗЛ и отношение к цене) l l Конкуренция — это ситуация, когда существует несколько альтернативных направлений использования редкого блага, в котором заинтересованы различные группы людей, борющихся между собой за право распоряжаться этим благом. Конкуренция: борьба предпринимателей за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров в целях получения максимальной прибыли (за лучшее удовлетворение требований потребителей) соперничество покупателей за приобретение максимально полезных им товаров на наиболее выгодных условиях.

В зависимости от степени свободы на рынке выделяют: l l Рынок совершенной конкуренции Черты: значительное число продавцов и покупателей на конкретном рынке незначительная доля отдельного производителя в общем объеме рыночного предложения невозможность повлиять на цену со стороны отдельного продавца и т. д. Продавцы, функционирующие на рынке совершенной конкуренции, не могут воздействовать на общую рыночную ситуацию и потому должны приспосабливаться к ней.

В зависимости от степени свободы на рынке выделяют: l l l l Рынок несовершенной конкуренции Черты: демпинговые цены создание входных барьеров на рынок каких-либо товаров ценовая дискриминация (продажа одного и того же товара по разным ценам) использование или разглашение конфиденциальной научно-технической, производственной и торговой информации распространение ложных сведений в рекламной или иной информации касаемо способа и места изготовления или количества товаров замалчивание важной для потребителя информации. Несовершенная конкуренция существует тогда, когда возможен контроль над определенной долей рынка.

Модели рынков несовершенной конкуренции: Монополия. Применительно к экономике — исключительное право на производство, покупку, продажу, принадлежащее одному лицу, определённой группе лиц или государству. Вход и выход на рынок заблокирован, производитель диктует свои монопольно высокие цены. l Пример: «Российские железные дороги» l Монополистическая конкуренция. На рынке участвуют несколько фирм в количестве превышающих 10 до 20. Фирмы не имеют между собой сговора о единых ценах, но цену устанавливает доминирующая фирма, лидер на рынке, т. к. она поставляет основную массу продукции (25% – 30%) l Олигополия — тип рынка, при котором в каждой отрасли хозяйства господствует не одна, а несколько фирм (от 2 до 5). Вход и выход существенно ограничен. Уровень цены регулируется в зависимости от спроса, квотированием производства. l Пример: Рынок легковых автомобилей

В зависимости от методов ведения конкуренции различают: Конкуренцию можно классифицировать и по методам ее ведения: l Честная (добросовестная) конкуренция l Ценовая конкуренция l Неценовая конкуренция l Нечестная (недобросовестная) конкуренция.

Честная (добросовестная) конкуренция: Особенность конкуренции состоит в том, что отдельный продавец сам по себе не может устанавливать цену выше рыночной, поскольку покупатели могут приобрести необходимое количество этой продукции у других продавцов по рыночной цене. Предприниматель, в свою очередь, обязан заботиться о снижении себестоимости продукта и в то же время об улучшении его качества или других потребительских свойств.

Ценовая конкуренция: l l Ценовая конкуренция - это конкурентная борьба за счет снижения цен до более низкого относительно конкурентов уровня. К ценовой конкуренции целесообразно прибегать при выполнении двух условий: если вы уверены, что цена является для вашего потенциального потребителя решающим фактором при выборе между конкурирующими продуктами. обычно к ценовой конкуренции прибегают компании, добившиеся отраслевого лидерства в издержках. Однако конкуренты практически сразу могут предпринять аналогичные ответные шаги. Кроме того, манипулирование ценой исключает возможность какой-либо финансовой стабильности. Также необходим точный и основательный расчет (просчитать, приведет ли понижение цены к росту доходов).

Ценовая конкуренция: l l Открытая ценовая конкуренция: фирмы широко оповещают о снижении цен на выпускаемые и имеющиеся на рынке товары. Скрытая ценовая конкуренция: предоставление скидок с цены и лучших условий продажи. При скрытой ценовой конкуренции фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало.

Неценовая конкуренция: Предполагает выделение товара из ряда товаровконкурентов, придание ему уникальных для покупателя свойств, повышению их качества, предоставлению все более разнообразного круга дополнительных услуг и гарантий послепродажного обслуживания, повышению уровня технического обслуживания, развитию прогрессивных форм сбыта, совершенствованию структуры и функциональных сторон деятельности фирмы, учету специфики спроса покупателей, вплоть до индивидуальных запросов (конкурентные превосходства). При неценовой конкуренции обеспечивается относительная финансовая стабильность, что позволяет эффективно управлять предприятием. Неценовой метод конкуренции является более эффективным, гак конкуренты не могут столь же молниеносно, как при ценовом, предпринять ответные шаги. Поэтому неценовую конкуренцию называют еще эффективной конкуренцией.

Недобросовестная конкуренция: l это способы укрепления рыночного положения фирмы, связанные не с повышением качества и эффективности производства, а с использованием таких методов, как: демпинг (продажа по цене ниже себестоимости) l ценовая дискриминация (предоставлении одного и того же товара по разным ценам для разных групп населения) l ложная информация и реклама, вводящая потребителя в заблуждение (ложные сведения о товаре) l недобросовестное копирование товаров конкурентов l нарушение качества, стандартов и условий поставок товаров и т. д.

Оценка стратегии и роли конкурентов (конкурентные силы и позиция)

«Если ты забыл о конкурентах, то тебя забудет рынок» Изучая потребителей, не следует забывать о конкурентах. Один из базисных принципов маркетинга: «Если ты забыл о конкурентах, то тебя забудет рынок» . Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегию, что позволит фирме точнее сформулировать собственную стратегию. Таким образом, можно увеличить собственные преимущества в конкурентной борьбе за счет концентрации собственных лучших сторон против слабых мест соперников. Сделать это возможно лишь при наличии хорошо отлаженной системы сбора и использования информации о конкурентах.

Анализ конкурентов начинается с ответа на следующие вопросы: Сколько у вас конкурентов на вашем основном рынке? l Какие виды предприятий имеют ваши конкуренты (малые, средние, крупные)? l Кто является вашим основным конкурентом? l Какую долю на вашем основном рынке имеют в совокупности три крупнейших конкурента? l Особенности товаров или услуг ваших основных конкурентов (повышенное качество, низкая цена и т. д. ). l

Анализ конкурентов: 1. Выявление конкурентов компании Оценка сильных и слабых сторон конкурентов Определени е целей конкурентов Оценка моделей возможной реакции конкурентов Выявление стратегий конкурентов Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать

1. Выявление конкурентов компании: Прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые. Среди потенциальных конкурентов различают: - предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуя продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами. - - новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Различают конкурентов по товару, сбыту, цене и коммуникации: l конкуренты по товару имеют одинаковый товар и проводят одинаковую (схожую) политику (виды товаров и ассортимент) l конкуренты по сбыту — особенно острой является конкуренция по сбыту товаров широкого потребления l ценовая конкуренция — товары определенного класса (предварительного выбора и особого спроса) конкурируют между собой l коммуникационная конкуренция — борьба за партнеров, продвигающих товар на рынки

2. Определение целей конкурентов Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые варьируются по степени важности. Знание целей конкурента позволяет сделать вывод о том, удовлетворен ли он настоящим положением дел и как он будет реагировать на различные действия его конкурентов.

3. Выявление стратегий конкурентов Чем больше стратегия одной компании похожа на стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними. В большинстве отраслей компании-конкуренты можно разделить на группы, каждая из которых реализует свою стратегию. Стратегическая группа - это группа компаний определенной отрасли, реализующих одну и ту же либо сходную стратегию на данном целевом рынке. Например: на рынке гостиничных услуг хостелы принадлежат к одной стратегической группе. Они предоставляют большой выбор (как правило практически не отличающихся друг от друга) номеров по низким ценам. Ориентирующиеся на высокое качество дизайн-отели принадлежат к другой стратегической группе. Они предоставляют ограниченный выбор номеров устанавливая высокие цены, имеют высший класс обслуживания. Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах отрасли (качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, обслуживание потребителей, политика ценообразования, зоны распространения товаров, программ в области рекламы и стимулирования сбыта.

4. Оценка сильных и слабых сторон конкурента Для оценки стратегии конкурентов необходимо определить их слабые и сильные стороны: Необходимо собрать информацию: l Доля рынка l Целевой рынок l Товар l Политика облуживания клиентов l Реклама l Продвижение товаров на рынок и др. Данные заносятся в таблицу, составляется сводный список сильных и слабых сторон.

5. Оценка моделей возможной реакции конкурентов Необходимо знать особенности ментальности того или иного конкурента. В этом случае можно предвидеть его возможные действия или реакцию на действия компании. 6. Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать Многие компании будут состязаться с конкурентами, которые больше всего похожи на них. Так, например, турфирма «Туризм и отдых» и «Visa tour» . Предприятия находятся рядом и в основном занимаются выездным туризмом. В тоже время компании зачастую следует избегать попыток «уничтожения» ближайшего конкурента, чтобы ее не обвинили в стремлении к монополизму или чтобы использовать этого конкурента в качестве буфера, защищающего ее от новых конкурентов.

«Учетная карточка конкурента» l l l l Для составления и пополнения банка данных о конкурентах предлагается использовать «Учетную карточку конкурента» : Конкурент и его адрес Оборот Прибыль Доход от инвестиций Год основания Конкурент является: ведущим в отрасли, важнейшим соперником, одним из многих, незначительным Какой ассортимент продукции он предлагает (под какой маркой он выступает)? Цели и стратегия и т. д.

Элементы анализа конкурентов Также используется схема исследований, предложенная М. Портером. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно поделить на две группы: -Количественная или формальная информация (является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов, включает в себя следующие аспекты: организационно-правовая форма, численность персонала, объем продаж, доля рынка, рентабельность и т. д. ) Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависит от того, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качественной информации. - качественная информация. (репутация конкурентов, известность, опыт руководства и сотрудников, приоритеты на рынке, эффективность продуктовой стратегии, сбытовая стратегия, ценовая стратегия, организация маркетинга, уровень обслуживания клиентов и т. д. )

Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке. Конкурентная карта может быть построена с использованием двух показателей: -Занимаемом рыночной доли -Динамики рыночной доли Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке: -Лидеры рынка -Предприятия с сильной конкурентной позицией -Предприятия со слабой конкурентной позицией -Аутсайдеры рынка При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь ввиду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли: -Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией -Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией -Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятия. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия первой группы, наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16 группа).

Оценка конкурентного статуса помогает решить ряд задач: 1. Определить особенности развития конкурентной ситуации 2. Выявить степень доминирования предприятий на рынке 3. Установить ближайших конкурентов 4. Выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка. ВЫВОД: Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

Позиции конкурентов: l l Лидер рынка – компания, занимающая самую крупную долю рынка. Рыночный претендент – компания, занимающая второе место в отрасли и ведущая ожесточенную борьбу за увеличение своей доли рынка. Рыночный преследователь – одна из ведущих компаний отрасли, которая стремиться удержать свою долю рынка, не делая при этом резких выпадов. Нишевой игрок – компания отрасли, обслуживающая небольшие рыночные сегменты, которые остальные компании проглядели игнорируют. Характер конкурентных ходов зависти от положения, которое занимает фирма.

Составляющие целей и стратегий конкурентов: С помощью таблицы проводится идентификация стратегий конкурентов Область конкуренции Стратегические претензии Цели по размерам рынка Конкуренция позиция/ситуация Стратегическое поведение Конкурентная стратегия Локальная Быть господствующим лидером Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста Хватающий здоровяк, находящийся в движении В основном нападение Стремление к ценовому лидерству Региональная Национальная Многонациональна я Глобальная Превзойти существующего лидера отрасли Войти в лидирующую пятерку Войти в первую десятку Подняться на одну или две ступени в рейтинге Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера) Сохранить позицию Только выживание Экспансия путем внутреннего роста Экспансия путем приобретений Сохранение существующей доли Расширение рынка с целью получения кратковременной прибыли Хорошо защищающийся, способный удержать существующее Держится в середине своры Пытающийся усилить позицию Отбивающийся, теряющий почву Отступающий на защитную позицию В основном защита Комбинации защиты и нападения Агрессивное, рисковое Консервативный последователь Фокусирование на рыночных нишах Преследование, основанное на дифференциации: по качеству, сервису, технологии, диапазону, товаров, имиджу, другим качествам

Конкурентный анализ отрасли l l l l 1. Определение главных экономических характеристик отрасли: Отрасль - группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке. На этом этапе необходимо получить ответы на вопросы: размер рынка темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле масштаб конкуренции и т. д. 2. Движущие силы развития отрасли: На данном этапе необходимо проанализировать факторы: общеэкономические тенденции изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли и т. д.

Конкурентный анализ отрасли l l l l 3. Оценка сил конкуренции: при оценке используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил: конкуренция среди существующих в отрасли фирм; потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов; предприятия других отраслей, производящие товарызаменители; поставщики; потребители. 4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли: в этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли.

Конкурентный анализ отрасли l 5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия: l 6. Оценка перспектив развития отрасли: особое внимание должно быть уделено следующим перспективам: Потенциал роста отрасли Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп? Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия. l l l 7. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей). Каковы тенденции изменения сил конкуренции? Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

Ключевые факторы успеха и центры ответственности в конкуренции (привлекательность отрасли и конкурентное преимущество, финансовое положение и стабильность среды)

Центры ответственности: l l Центр ответственности - структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса. Деление организации на сегменты определяется руководством. Выделяют следующие типы центров ответственности: Центр затрат; Центр доходов; Центр прибыли; Центр инвестиций. В основе классификации лежит критерий финансовой ответственности руководителей в рамках их полномочий и полноты возложенной на них ответственности.

Центры ответственности: l l Центр затрат – структурное подразделение организации, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля затрат, а также оценки их использования. Руководитель отвечает лишь за произведенные затраты. Работа центра затрат ведется в двух направлениях: получение максимального результата при определенном заданном уровне вложений; доведение до минимального уровня вложений, необходимых для достижения заданного результата.

Центры ответственности: Центр доходов – структурное подразделение организации, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. Деятельность руководителя этого центра оценивается на основе полученных доходов, следовательно, задача управления на этом участке – фиксирование результатов деятельности центра на выходе. Задачи этого центра – сохранение конкурентоспособности и получение прибыли.

Центры ответственности: Центр прибыли – структурное подразделение организации, руководитель и менеджеры которого отвечают одновременно как за доходы, так и за затраты. Они принимают решения, основываясь на количестве потребляемых ресурсов и размере ожидаемой выручки. Целью данного центра является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания величины вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции, ее качества и цены. Эффективность работы центра оценивается по экономическому показателю – прибыли.

Центры ответственности: Центр инвестиций – структурное подразделение организации, менеджеры которого не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. У них есть право принимать инвестиционные решения по отдельным проектам. Руководитель центра обладает самыми большими полномочиями и несет наивысшую ответственность за принимаемые решения.

Ключевые факторы успеха l l Ключевые факторы успеха - главные определители финансового и конкурентного успеха в данном сегменте рынка. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. К числу КФУ относятся: удачная стратегия; свойства товаров, определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества. Например, к числу ключевых факторов успеха в ресторанном бизнесе относят красивое оформление блюд и высокий класс обслуживания(т. к. стимулирует спрос потребителей), а также низкий уровень издержек, позволяющий устанавливать привлекательные цены и получать повышенный уровень прибыли.

Ключевые факторы успеха Типы КФУ и их составляющие: Компетентность в научных исследованиях: l способность к инновациям в продукции l способность к инновациям в производственных процессах l роль экспертов в данной технологии Факторы, связанные с производством: l эффективность низкозатратного производства l качество производства l обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой и т. д.

Ключевые факторы успеха Факторы, связанные с распределением: l мощная сеть дистрибьюторов /дилеров l возможность доходов в розничной торговле l собственная торговая сеть компании l быстрая доставка Факторы, связанные с маркетингом: l хорошо испытанный, проверенный способ продаж l удобный, доступный сервис и техобслуживание l широта диапазона товаров l притягательные дизайн и упаковка и т. д.

Ключевые факторы успеха Факторы, связанные с квалификацией: l выдающиеся таланты l "ноу-хау" в контроле качества l эксперты в области проектирования l эксперты в области технологии и т. д. Факторы, связанные с возможностями организации: l первоклассные информационные системы l способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия l компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау»

Ключевые факторы успеха Другие типы КФУ: l благоприятный имидж и репутация l осознание себя, как лидера l удобное расположение l приятное, вежливое обслуживание и т. д. Ключевые факторы успеха различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции - указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Анализ факторов конкурентоспособности и конкурентный лист.

Конкурентный анализ Для конкурентного анализа может быть использован целый ряд наработанных зарубежной практикой методов. Одним из таких методов является «матрица конкуренции» , разработанная Портером. Этот метод базируется на выделенных им пяти движущих силах конкуренции. Движущие силы конкуренции, находятся в обратной зависимости по отношению к их воздействию на среднюю норму прибыли фирмы.

5 движущих сил конкуренции Портера:

Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу. 1. Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке уже действуют сильные или агрессивные конкуренты. Операции на таком рынке представляются еще менее целесообразными, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если высок уровень постоянных издержек, труднопреодолимы барьеры на пути выхода с рынка или конкуренты проявляют серьезную заинтересованность в данном сегменте. Для подобного рода рынков характерны ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.

2. Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе и выходе с него. Наиболее «соблазнительным» представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе: новым компаниям пробиться сложно, а фирмы, дела которых пошли не очень хороню, имеют возможность без труда покинуть «арену» Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести бесконечную борьбу. Когда оба барьера невысоки, фирмы без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, их доходы относительно невелики, но стабильны. Худший случай — «низкие» барьеры при вступлении на рынок и «высокие» — на пути к выходу (хронический излишек производственных мощностей и небольшие прибыли всех участников отрасли).

3. Угроза со стороны товаров-субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товарысубституты (заменители) или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-заменителей ограничивает уровень цен и прибыли предприятий, компаниям приходится строго отслеживать изменение цен на субституты. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или усиливается конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте.

4. Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент оценивается как непривлекательный, если его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью. Она позволяет покупателям влиять на снижение цен, требовать повышения качества услуг, настраивать конкурентов друг против друга — и все за счет величины прибыли производителей. Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда: число их невелико или они хорошо организованы; затраты на приобретение продукта составляют значительную часть расходов потребителей; товар однороден; чувствительность покупателей к ценам, обусловленная их низкими доходами, высока; существует возможность интеграции компанийпокупателей «вверх по течению» . Чтобы успешно конкурировать в таких условиях, продавцы должны выбирать покупателей, обладающих низким потенциалом влияния или прочно «привязанных» к поставщикам. Лучшая тактика — сделать заманчивое предложение, перед которым не устоят сильные компании-покупатели.

5. Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если поставщики некой компании-продавца имеют возможность повышать цены или сокращать объем поставок, то рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается как неперспективный. Власть поставщиков возрастает: с ростом уровня их концентрации или организованности; уменьшением количества товаров-субститутов; когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемо продукта; когда издержки переключения на других производителей велик и когда существует возможность интеграции поставщиков «вниз по течению» . Наилучшие способы защиты — построение взаимовыгодных отношения с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.

Согласно модели конкурентных сил М. Портера уровень соперничества среди фирм зависит от: - от количества предприятий на рынке (чем больше, тем больше конкуренция) - степень дифференциации товара или услуги на рынке (чем меньше, тем больше конкуренция) - позиции поставщиков, их экономические возможности давления на фирму – влияние поставщиков - позиции потребителей, их экономические возможности давления на фирму – влияние покупателей.

Матрица конкуренции Портера Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам, поэтому оно должно учитывать следующие факторы: l низкий уровень издержек производства l неповторимость продукта с точки зрения покупателя l глубину и широту обработки рынка На основе этих факторов Портер построил «матрицу конкуренции» .

Матрица конкуренции Портера l l Из «матрицы Портера» видно, чтобы упредить своих конкурентов, следует выбрать одну из трех стратегий: лидерство по издержкам —политика должна быть направлена на снижение себестоимости, а такие характеристики товара, как качество, сервис, упаковка и т. д. временно должны иметь подчиненное значение стратегия дифференциации товара — продукт фирмы должен отличаться от изделия конкурентов и быть оригинальным для покупателя с точки зрения качества, престижности, дизайна товара и его упаковки, тогда можно назначить и высокую цену, а издержки уже будут выполнять второстепенную роль концентрация по сегментам — более эффективные проникновение и работа на одном или нескольких сегментах рынка по сравнению с конкурентами и достижение затем там или лидерства по издержкам, или особого положения

Пример оценки конкурентных преимуществ фирмы по модели М. Портера Турфирма «НЕВА» «Tasty tours» «Арт-травел» -2 -1 0 +1 +2 -2 Издержки Цена Качество Экология Сервис Инновации Финансовая стабильность ИТОГО 9 8 3 -1 0 +1 +2

Методика «Space» Одним из инструментов определения положения фирмы на рынке является методика «Space» (стратегическая оценка положений и действий). В основе этой методики лежит анализ конкурентного положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: l конкурентное преимущество фирмы l ее финансовое положение l привлекательность отрасли l стабильность экономической среды

Характеристики комплексных параметров SPACEматрицы Факторы стабильности обстановки (ES) l - технологические изменения; l - темпы инфляции; l - изменчивость спроса; l - диапазон цен конкурирующих продуктов; l - препятствия для доступа на рынок Факторы промышленного потенциал а (IS) l - потенциал роста и прибыли; l - финансовая стабильность; l - уровень технологии; l - степень использования ресурсов; l - производительность Факторы конкурентных преимуществ (CA) l - доля рынка; l - качество продукции; l - жизненный цикл продукта; l - лояльность покупателей; l - вертикальная интеграция Факторы финансового потенциала (FS) l - прибыль на вложения; l - финансовая зависимость; l - ликвидность; l - необходимый имеющийся капитал; l - поток денежных средств

Методика «Space» Все эти параметры оцениваются по шкале 0 — 6, что дает возможность более точно определить конкурентное положение фирмы в рассматриваемом измерении. На основе полученных оценок выводится средневзвешенная оценка по каждому из четырех анализируемых факторов. Средние значения для каждой из четырех групп факторов отображаются в координатах SPACE–матрицы и соединяются линиями. Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития.

Методика «Space»

Характеристика стратегий по SPACE-матрице l l Агрессивное положение Стратегия подходит для финансово сильной фирмы, которая имеет преимущества в растущей и стабильной отрасли. Основные действия направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами, освоение новых секторов рынка, продвижение брендов Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии, которая применяется, когда фирма имеет производственные преимущества в развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия направлены на поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей

Характеристика стратегий по SPACE-матрице Консервативное положение Состояние наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. Компания при этом не имеет серьезных преимуществ. Усилия направлены на достижение финансовой стабильности. Важным фактором является конкурентоспособность продукта. Действия направлены на снижение себестоимости при повышении качества продукта или сокращение выпуска и выход на более перспективные рынки Оборонительное положение Ситуация, когда отрасль привлекательна, но у продукции низкая конкурентоспособность. Действия направлены на предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив – уход с рынка

Конкурентные листы В маркетинговой деятельности фирмы применяются и так называемые конкурентные листы, позволяющие определить факторы конкурентоспособности товаров и самой фирмы. В конкурентном листе факторы оценки конкурентоспособности сравниваются между собой, наглядно демонстрируя слабые и сильные стороны в численном выражении. Метод «конкурентного листа» может быть реализован двумя способами: 1. экспертная оценка компании по сравнению с основными конкурентами на основании предложенного перечня показателей - позволяет дать качественную оценку конкурентоспособности компании по сравнению с конкурентами. Экспертами выставляются оценки в баллах (от « 1» до « 5» баллов) по данной компании и по основным конкурентам. Далее рассчитывается средний балл каждой компании и определяются их рейтинги.

Конкурентные листы 2. сопоставление реальных показателей, характеризующих деятельность компании и конкурентов При применении данного метода сложность заключается в сборе достоверной информации о конкурентах, выраженных в стоимостных, удельных и финансовых показателях. Однако такой способ конкурентного анализа по методу «конкурентного листа» позволяет дать не только качественную, но и подробную количественную оценку конкурентных преимуществ компании по конкретным показателям.

Факторы конкурентоспособности l l Факторы конкурентоспособности: 1. Товар (качество, технико-экономические показатели, упаковка, гарантийный срок, надежность и др. ) 2. Цена (продажная, процент скидки, сроки платежа, условия предоставления кредита) 3. Каналы сбыта (формы сбыта, степень охвата рынка, размещение складских помещений, система транспортировки) 4. Продвижение товаров на рынке (предназначение товара, индивидуальная продажа, продвижение товаров по каналам сбыта, продажа товаров через СМИ) Составляется таблица. Факторы Фирма Конкурент А Конкурент В … …

Перечень факторов может быть скорректирован в зависимости от конкретных условий. Каждый фактор должен получить оценку от 0 до 5 баллов как для рассматриваемой фирмы, так и для ее основных конкурентов. Оценки проставляются в каждом из столбцов таблицы, а затем суммируются. Важное значение для анализа имеют суммарные баллы по каждой фирме. При их сравнении необходимо помнить, что: l расхождение сумм более чем на 20% подчеркивает достаточно тяжелое положение фирмы с точки зрения конкурентоспособности, l расхождение более 40% говорит о необходимости либо ухода с данного рынка, либо коренного изменения стратегии.

Пример из бизнес-плана: Создания нового предприятия отель «Рюрик» Показатели ( в баллах от 1 до 5) Отель «Рюрик» Парк-Инн Великий Новгород Издержки производства 4 3 Цена 4 4 5 4 Инновации 3 4 Экология 5 4 Сервис 4 3 Количество койко-мест 4 5 Средний балл 4 3, 5 Рейтинг предприятия 1 2 Качество

Определение конкурентной силы компании

Расчет показателей, представленных в примере l По данным таблицы компания 1 занимает третью позицию в отрасли, уступая лидеру – компании 2 и второй по значимости – компании 3. Компании 1 необходимо за счет инновационного потенциала, производственных и финансовых возможностей снизить издержки и улучшить обслуживание.

Оценка сильных и слабых сторон фирмы Дальнейший анализ конкурентов связан с оценкой сильных и слабых сторон фирмы в конкурентной борьбе. Эти данные целесообразно систематизировать в виде таблицы. Группы показателей Оценка позиции 1. Финансы 2. Производство 3. Организация и управление 4. Маркетинг I 5. Рабочая сила 6. Технология II IV V

l l l графа I — лучше, чем любая фирма на рынке, явный лидер в отрасли графа II — выше среднего уровня, показатели хозяйственной деятельности достаточно хорошие графа III — средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам, устойчивые позиции на рынке графа IV — следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке, отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности графа V — положение тревожное, позиции на рынке должны быть улучшены самым решительным образом, предприятие попало в кризисную ситуацию С помощью этой таблицы можно также сопоставить различные подразделения фирмы по уровню конкурентоспособности, оценить их слабые и сильные стороны в этой области.

Пример конкурентного листа компании «Криофуд»

Специфика методик оценки конкурентоспособности: бостонская группа, Матрица Мак-Кинзи, потребительская матрица

Методики оценки конкурентоспособности Зарубежной маркетинговой практикой разработаны многочисленные моделиматрицы. Самые известные из них: l Бостонская матрица l Матрица Мак-Кинзи l Потребительская матрица

Бостонская матрица Наиболее популярна матрица «рост — доля рынка» . В матрице используются 2 критерия: темп роста целевого сегмента как индикатора привлекательности и доля рынка фирмы относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. Используется таблица с двумя входами, разбитая линиями, раздела на четыре квадрата. Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различные ситуации, требующие отдельных подходов производителя с точки зрения финансирования и выработки маркетинговой стратегии.

Бостонская матрица

Бостонская матрица l «Дойные коровы» - медленный рост/высокая доля рынка. Это товары, способные дать больше средств, чем требуется для поддержания их доли рынка. Они являются источником финансовых средств для диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая» . l «Собаки» - медленный рост/малая доля. Это самая неприятная позиция на рынке. Обычно фирма находится в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеет мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия — деинвестирование или скромное существование.

Бостонская матрица l «Знаки вопроса» ( «проблемные дети» ) - быстрый рост/малая доля. Товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя фирма находится и в менее выгодном положении, чем лидер, она все же имеет шансы на успех, поскольку рынок расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, то они, по мере продвижения по циклу жизни, будут приближаться к «собакам» . Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать. l «Звезды» - быстрый рост/высокая доля. Это товарылидеры на быстрорастущем рынке. Они также требуют значительных средств для поддержания роста. Благодаря своей конкурентоспособности дают фирме значительные прибыли. По мере созревания рынка превращаются в «дойных коров» .

Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: l для «дойных коров» — получение максимальной прибыли l для «собак» — уход с рынка или низкая активность l для «знаков вопроса» — инвестирование l для «звезд» — сохранение лидерства

ПРИМЕР: На основе оценки жизненного цикла (см. следующий слайд) различных видов туризма в Республике Карелия проведено их позиционирование с использованием матрицы BCG (рост рынка – доля рынка). В результате все виды туризма оценены с точки зрения перспективности их развития на территории Усл. обозн. Продуктовая группа Виды туров A Продукты «Знаки вопроса» (низкая доля рынка, высокие темпы роста рынка) Рыболовный и охотничий, событийный и сельский туризм B Продукты «Звезды» (высокая доля рынка, высокие темпы роста рынка) Лечебно-оздоровительный, деловой, экологический и автотуризм C Продукты «Дойные коровы» (высокая доля рынка, низкие (нулевые) темпы роста рынка) Религиозный (паломнический), городской, автобусный, культурный и туризм на объект D Продукты «Собаки» (снижение доли Ностальгический и родственный, в рынка, низкие темпы роста рынка памятные места, места жительства (сжатие рынка))

Оценка жизненного цикла

Вывод: Наиболее перспективными видами туризма для Республики Карелия являются виды, относящиеся к продуктовым группам «Звезды» и «Знаки вопроса» . Наиболее привлекательными видами туризма для Республики Карелия, под которые необходимо развивать существующую туристскую инфраструктуру, являются виды туризма, относящиеся к группам «звезды» и «дойные коровы» . Для группы видов туризма «Знаки вопроса» необходимо создавать целостные инфраструктурные комплексы и их развитие требует существенных инвестиций в развитие материально-технической базы и маркетинг.

Направления реализации дифференцированных стратегий Группы Виды туризма Стратег ии Направления реализации стратегии «Знаки вопроса» (низкая доля рынка, высокие темпы роста рынка) рыболов ный и охотничи й туризм событий ный туризм сельский туризм Стратеги я развития продукта и роста рынка разработка и продвижение туров, ориентированных на разные потребительские группы; повышение известности событий (праздников, концертов, фестивалей, ярмарок) и создание дополняющих (сопутствующих) продуктов; развитие ассоциаций сельских усадеб и создание инфраструктуры информационной поддержки сельского туризма; реализация туров через внешние корпоративные и маркетинговые сети.

«Звезды» (высокая доля рынка, высокие темпы роста рынка) Лечебнооздоровит ельный туризм деловой туризм экологиче ский туризм автомоби льный туризм на собственн ом автотранс порте Стратегия сохранен ия лидерства повышение известности и брендинг курорта «Марциальные Воды» ; развитие сети объектов придорожной инфраструктуры и информационное (навигационное) обеспечение на дорогах; Стратегия повышение качества и расширение дифферен ассортимента санаторно-курортных циации услуг; расширение ассортимента природных туров для разных групп потребителей и разных сезонов; использование дифференцированной ценовой политики; расширение дополнительных бизнесуслуг, предоставляемых при гостиницах; развитие инфраструктуры обслуживания конференций, семинаров, переговоров.

«Дойные коровы» (высокая доля рынка, низкие (нулевые) темпы роста рынка) паломнич еский туризм городской туризм автобусны й туризм культурно познавате льный туризм Стратегия оптимиза ции издержек маркетинговое стимулирование наиболее популярных туров и маршрутов; снижение издержек за счет оптимизации туристской логистики на наиболее популярных направлениях; объединение малодоходных туров и создание комплексных продуктов. Стратегия развитие системы дополнительных дифферен услуг и сопутствующих продуктов при циации реализации существующих туров; введение дифференцированной и гибкой ценовой политики; предоставление дополнительных услуг за ту же цену при продаже туров; совмещение культурнопознавательного туризма и туризма на объект с посещением событий.

«Собаки» (снижение доли рынка, низкие темпы роста рынка (сжатие рынка)) ностальги ческий туризм поездки к родственн икам посещение памятных мест поездки к бывшим местам жительств а Стратегия повышение привлекательности ухода с турпродуктов с целью продажи прав на рынка их использование; создание новых турпродуктов на базе существующих за счет дополнительных инвестиционных вложений и ребрендинга. Стратегия расширение ассортимента дифферен предоставляемых услуг и продуктов в циации рамках существующего тура; расширение тура с включением в его состав новых объектов (за ту же цену); объединение и совмещение двух и нескольких существующих туров с приданием им нового смысла; организация и проведение регулярных привлекательных событий (мероприятий) в рамках предлагаемого тура.

Бостонская матрица l l Могут быть представлены две успешные и две неудачные траектории: «Траектория новатора» — инвестируя средства в НИОКР, получаемые от «дойных коров» , фирма выходит на рынок с товаром, новым для рынка, который должен занять место «звезды» . l «Траектория последователя» — используя средства от «дойных коров» , фирма выходит на рынок с товаром «знаки вопроса» , где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка. l «Траектория неудачи» — как следствие недостаточного инвестирования «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит в «знаки вопроса» . l «Траектория перманентной посредственности» — «знакам вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и они переходят в квадрант «собак» .

Бостонская матрица Модель строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа. Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются. Модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

Матрица Мак-Кинзи Широкое распространение получила модель, разработанная специалистами фирмы «Дженерал Электрик» и консалтинговой фирмы «Мак-Кинзи» . Данная матрица получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: l привлекательность СЗХ; l позиция в конкуренции.

Матрица Мак-Кинзи Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т. е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции» , напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» имеет размерность 3 x 3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

Матрица Мак-Кинзи Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

Матрица Мак-Кинзи

Матрица Мак-Кинзи l l l В матрице «Дженерал Электрик – Мак-Кинзи» выделяются три области стратегических позиций: область победителей; область проигравших средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса. Конкурентная позиция Привлекательн ость отрасли хорошая средняя слабая Высокая Победитель "Знак вопроса" Средняя Победитель Средний бизнес Проигрывающий Низкая Производитель прибыли Проигрывающий

Матрица Мак-Кинзи Зона 1, 2 и 4 - стратегия роста и развития Зонах 3, 5 и 7 — стратегия стабильности Зонах 6, 8 и 9 — оборонительная стратегия с перспективой выхода к стратегии стабильности и роста, инвестирования.

Недостатки матрицы Мак-Кинзи l l трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев; субъективность оценок; статичный характер модели; слишком общий характер рекомендаций. Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек. Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов. Ссылка: Пример построения матрицы Мак-Кинзи

Пример построения Матрицы Мак-Кинзи Оценка внешних и внутренних факторов: Внешние факторы: привлекательность рынка достаточно высокая (согласно Генсхеме, количество туристов увеличивается с каждым годом, если в 2010 г. Карелию посетило 1, 6 млн. туристов, то в 2011 г. 1, 7 млн туристов. Также Карелия сравнима с Краснодарским краем по относительному количеству туристов, т. е. превышению количества туристов над количеством местных жителей (чуть более чем в два раза)). Создаются различные предприятия сферы услуг, например, появляются новые гостиницы, многие проекты инвестируются (за последнее десятилетие объем инвестиций возрос на 462%) нет барьеров для вхождения в отрасль, отрасль рентабельна, правительство всячески поддерживает малые предприятия. Внутренние факторы (оценка фирмы «Tasty tours» ): 1. фирма конкурентоспособна, 2. предлагает инновационные туры, 3. стремится к качеству и высокому сервису обслуживания, 4. проводит маркетинговые исследования.

Матрица Мак-Кинзи Привлекательность рынка высокая Инвестировать (расти) Положение ДО Средняя Низкая Инвестировать (расти) Использовать достигнутое положение Укрепление стратегических позиций Результат Использовать достигнутое положение и защищаться Отказаться от этого бизнеса Стратегическое положение

Вывод по матрице Мак-Кинзи: По всем основным характеристикам предприятие сбалансировано, поэтому его можно считать привлекательным для инвестиций. Но, для увеличения доходности, оно требует диверсификации. Турфирма находится в положении «победитель» и является серьезным конкурентом для предприятий.

Матрица потребительских требований l Матрица потребительских требований переводит голос потребителя в контрольные характеристики-двойники; то есть она позволяет превращать общие потребительские требования, полученные путем оценивания рынка, сравнений с конкурентами и рыночных тенденций, в конкретные контролируемые характеристики конечного продукта. l Цель матрицы потребительских требований - перевод потребительских требований в требования к ограниченному набору контролируемых характеристик конечного продукта. Эти требования должны затем развертываться (структурироваться), т. е. использоваться в качестве проектных ограничений на всех этапах разработки изделия, производства и контроля.

Матрица потребительских требований l Составление этой матрицы включает восемь этапов. l Этап 1. Составление списка требований к изделиям (услугам) на языке потребителей. Первичные требования, которые и выражают основные пожелания потребителей, затем детализируются в требованиях второго и третьего уровней, образуя перечень уже более конкретных требований. Исходная информация для разработки списка требований обычно стекается из нескольких источников: данных исследования рынка, мнений дилеров (продавцов), пожеланий отделов сбыта, изучения движения товарных запасов, специальных обследований мнений потребителей и т. д.

Этап 2. Связан с выделением контролируемых параметров, характеристик конечного изделия, правильный выбор значений которых, как вы полагаете, должен обеспечить удовлетворения требований, предъявляемых потребителем. Эти характеристики - двойники, отражающие потребительские требования, должны затем селективно «развертываться» в требования, учитываемые на различных этапах процесса разработки, производства, сборки и обслуживания, чтобы, в конце концов, проявиться в эксплуатационных качествах конечного продукта, удовлетворенности потребителя. Этап 3. переходим к анализу зависимостей (связей) между потребительскими требованиями и контролируемыми характеристиками изделия. Этап 4. Оно включает в себя оценку рейтинга относительной важности требований к изделию с точки зрения потребителей, а также сравнения конкурентоспособности существующих изделий. Рейтинг потребительских требований позволяет определить области наибольшего интереса, наивысших ожиданий, и, с другой стороны, выявить «узкие» места изделия, которые требуют усовершенствования.

Этап 5. связан с оценкой фактических значений контролируемых характеристик конечного продукта. Необходимые для этого данные обычно получают путем измерения и испытаний, проведенных внутри вашей компании. При этом информация должна охватывать как ваши собственные изделия, так и изделия ваших конкурентов. Эти данные по возможности должны быть результатом измерений, полученных в результате использования объективных методов. Этап 6. Выделение «точки продаж» . Термин » точка продаж» определяет, какие аспекты изделия или услуги могут выделить ваше изделие в глазах потребителей и, которые, следовательно, важно подчеркивать в рекламных сообщениях на данном сегменте рынка. На основании этих же данных устанавливается цена изделия, стратегия рекламы, продвижения, сбыта. Этап 7. установление целевых значений для каждой контролируемой характеристики конечного изделия. При установлении целевых значений учитывают выбор точек продаж, рейтинг важности с точки зрения потребителя, текущие сильные и слабые стороны изделия. Этап 8. выбор контролируемых характеристик изделия, условия обеспечения которых должны учитываться при формировании услуги (конструкции) , технологии производства, методов контроля. Этот выбор основывается на сравнительной оценке важности выделенных потребителями характеристик, выборе точек продаж, возможности достижения конкурентного преимущества по данным характеристикам, трудности (возможности) достижения целевого значения характеристики.

Список использованных источников и литературы l l l 1. Конев И. П. Маркетинг: учебное пособоие/ И. П. Конев, А. А. Лаптев, Л. П. Силантьева. – 2 -е изд. , доп. и перераб. – Петрозаводск: Изд-во Петр. ГУ, 2008. – 324 с. 2. Дурович А. П. Маркетинг в туризме/А. П. Дурович. - 2 -е изд. , перераб. И доп. – Минск: Новое знание, 2001 3. Котлер Филип Основы маркетинга: пер с англ. / Филип Котлер, Гари Армстронг, Вероника Вонг, Джон Сондерс. – 4 -е евр. изд. – М. : Вильямс, 2008. – 1200 с. 4. Анализ направлений инновационной деятельности промышленного предприятия на основе матрицы «привлекательность – конкурентоспособность» . [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //www. morvesti. ru/archive. TDR/element. php? IBLOCK_ID=66&SECTION _ID=1388&ELEMENT_ID=3012, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. 5. Конкурентный анализ. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //www. bp-arkadia. ru/publication 13. htm, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

Список использованных источников и литературы l l l l 6. Конкуренция. Понятие конкуренции. Условия возникновения и виды конкуренции. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //ekonomika 2. com/konkurenciya-ponyatie-konkurencii%20 usloviyavozniknoveniya-i-vidu-konkurencii/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. 6. Конкуренция: сущность, функции и методы. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //www. phlygnikova. ru/uzebnik/mikroerjnjmikajakovleva/page 462/index. html, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. 7. Контроль за конкурентами: классификация и методика исследования. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //www. elitarium. ru/2010/03/12/kontrol_za_konkurentami. html, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. 8. Курс предпринимательства. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //www. bibliotekar. ru/biznes-39/67. htm, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. 9. Маркетинг в лесной промышленности. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //webct. ru/SCRIPT/240/scripts/serve_home, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. 10. Матрица GE/Mc. Kinsey. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //www. marketopedia. ru/38 -matrica-gemckinsey. html, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. 11. Методика позиционирования товара из 7 шагов. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //www. advertology. ru/print 26224. htm, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

Список использованных источников и литературы l l l 12. Методы конкуренции: ценовая и неценовая. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //www. linkseonet. ru/kapitaly/metody-konkurenciicenovaya-i-necenovaya. html, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. 13. Отраслевой и конкурентный анализ. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //www. aup. ru/books/m 24/5. htm, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. 14. Позиционирование продукта и брэнда. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //www. advertology. ru/article 41148. htm, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. 15. Сегментация рынка и позиционирование товаров или услуг. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //sadko 20. narod. ru/index. files/mark 10. htm, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. 16. Структурирование функции качества. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //www. deming. ru/Tehn. Upr/Str. Fun. Ka. htm, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. 17. Хибинг-мл. Р. , Купер С. Настольная книга директора по маркетингу: маркетинговое планирование. Полное пошаговое руководство/ Р. Хибинг, С. Купер; [пер. с англ. Д. Куликова]. – 3 -е изд. – М. : Эксмо, 2007. – 832 с.