Тема № 5/1. Планирование потребности в трудовых ресурсах 1. Основы кадрового планирования в организации 2. Маркетинг персонала 3. Нормирование труда и расчет численности персонала 1
Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. 2
Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации 3
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: • сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? • каким образом можно привлечь нужный и сократить из лишний персонал без нанесения социального ущерба? • как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? • каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и под держанияих знаний в соответствии с запросами производства? • каких затрат потребуют запланированные кадровые меро приятия? 4
Цели и задачи кадрового планирования в организации 5
Схема кадрового планирования в трехмерном изображении 6
При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Под тактическим планированием можно понимать средне-ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием. Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. 7
Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: • поддержку кадрового планирования; • обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; • обеспечение координации в рамках функциональных подсистемы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т. п. ); • повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т. д. 8
Детализованный перечень задач кадрового контроллинга № Наименование задач п/п 1 Создание системы кадрового планирования и контроля. Выбор метода и процедур. Определение порядка проведения планирования. Определение основных требований по составлению плана и контроль за ним. Определение внешних и внутренних предпосылок плана. 2 Создание кадровой информационной системы. Определение потребности в информации. Участие в создании системы информации о рабочих местах. Участие в создании системы оценки кадров. Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования. Иерархический анализ потребности в информации. Определение получателей информации. Оформление содержания кадровой отчетности. 3 Координация кадрового планирования. Подготовка заседаний по планированию. Проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб. Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации. Обобщение отдельных планов в отраслевые планы. Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации. Проведение контроля за выполнением планов. Предложение мер по устранению отклонений от планов. 4 5 Проведение исследований эффективности планов. Выполнение функции кадрового аудита. Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности. Проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления. Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации. Ведение системы кадровой информации. 9 Составление отчетов по кадрам. 6 7
Структура типового оперативного плана работы с пероналом в организации 10
Для разработки типового оперативного плана необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: • сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, местожительства, возраст, время поступления на работу и др. ); • о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; • удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д. ); • о текучести кадров; • о потерях времени в результате простоев, по болезни; • о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); • о заработной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); • об услугах социального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно). 11
Информация о персонале 12
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям: • простоты — информация должна содержать столько данных (и только в том объеме), сколько необходимо в данном случае; • наглядности — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала; • однозначности — сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала; • сопоставимости — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее; • преемственности — сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления; • актуальности — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий. 13
Схема планирования потребности в персонале 14
Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач. расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы: • маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок; • маркетинг как метод систематизированного поиска решений. Через использование современных методов исследования рынка формируется база данных как для стратегических, так и для оперативных решений; • маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ. 15
К определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа: Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами. Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. 16
Маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами. 17
Требования к персоналу Группа параметров Содержание параметров Способности Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи Свойства Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т. п. Мотивационные установки Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучаемости; заинтересованность в работе по определенной должности, определенность профессиональных перспектив 18
Внешние факторы среды организации Наименование фактора Характеристика фактора Общеэкономическая ситуация и Анализ данного фактора показывает тенденции состояние отрасли деятельности экономического развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образования Развитие технологии Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала Особенности социальных Учет данного фактора позволяет представить структуру потребностей мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений Развитие законодательства При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п. Кадровая политика организаций- Изучение форм и методов работы с кадрами в организацияхконкурентов конкурентах с целью выработки собственной стратегии 19 поведения, направленной на изменение кадровой политики
Внутренние факторы среды организации Наименование фактора Цели организации Характеристика фактора Этот фактор можно считать общим для «производственного» маркетинга и персонал-маркетинга. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала. Финансовые ресурсы Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки и т. п. Кадровый потенциал организации Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга. Источники покрытия кадровой потребности Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии. 20
Направления анализа внутреннего рынка труда Направления анализа Инструментарий Структура персонала, в т. ч. численность, Постоянные и переменные данные учета и статистики квалификационная структура, возрастная структура, персонала. группы сотрудников по стажу работы в организации, Информация о результатах обучения персонала. Деловая группы сотрудников по потенциалу развития, группы оценка (аттестация) персонала. сотрудников по ролевому статусу в организации и ее подразделениях Структура развития персонала Планирование потребности в персонале, планирование замещения вакансий, планирование мероприятий по развитию персонала Организационная структура, в т. ч. формальная иерархия, неформальные структурные группы Схемы организационных структур, органиграммы, диаграммы выполнения функций, диаграммы коммуникационных связей, опросы сотрудников и руководителей. Организация труда, в т. ч. расстановка персонала, рабочие места и их взаимосвязи План должностей и рабочих мест (штатное расписание), описание работ и должностей (должностные инструкции), диагностика рабочих мест, опросы сотрудников. Культура управления, в т. ч. стиль руководства, социально-психологический климат, удовлетворенность трудом Мотивационные установки Методы эмпирических социальных исследований, работа с высвобождаемыми сотрудниками. Опросы сотрудников, групповые дискуссии, анализ применения теорий мотивации. 21
Выделение целевых групп на рынке труда (фрагмент) Критерий сегментирования Содержание параметров Географический Регион, административное деление, численность. Демографический Возраст, пол, семейное положение, национальный состав. Экономический Уровень образования, занятость по возрасту, по профессиональной принадлежности, по отраслевой структуре, уровень доходов, трудовой стаж. Психографический Личностные качества, тип личности, жизненные потребности. Поведенческий Карьерные ориентации, мотивационные установки, степень заинтересованности в работе. 22
В табл. показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А — активные, П — пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания). Пути привлечения персонала и ситуация на рынке труда Ситуация на рынке труда Благоприятная, Уравновешенная Напряженная Низкие затраты на приобретение персонала Высокие затраты на приобретение персонала Пути привлечения персонала (П 1), (П 2) (П 1), (А 2), (П 2), (A 3), (А 4) (П 1), (А 1), (A 3), (А 4), (А 5) (П 2), (А 1), (А 2), (А 4), (А 5) (П 1), (A 3), (А 4) 23
Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. 24
Планирование потребности в персонале включает следующие этапы: • обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т. п. ); • анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении; • определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период; • расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период; • сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования; • планирование мер по покрытию потребности в персонале. 25
Качественная потребность, т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из: • общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; • профессионально квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно технологической документации на рабочий процесс; • требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; • штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; • документации, регламентирующей различные организационно управленческие процессы с выделением требований по профессионально квалификационному составу исполнителей. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным 26 качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале. 27
Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса Наименование показателей Вид работы а квалификация X 0, 5 0, 4 Вид работы b квалификация Y 0, 8 0, 3 1000 1200 Итого трудоемкость программы, час. А Б 500 480 800 360 Время для изменения остатка А незавершенного производства, час. Б 150 120 100 170 1250 105 1430 104 Время, необходимое для выполнения программы, час. 1190, 5 1375 Полезный фонд времени одного работника, час. 432, 5 Расчетная численность персонала, чел. Принимаемая численность персонала, чел. 2, 8 3 3, 2 3 Трудоемкость изделия, час. Изделие А. Изделие Б. Производственная программа, шт. А , Б Итого трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, час. Планируемый процент выполнения норм, % 28
Баланс рабочего времени одного работника № п/п Показатели баланса Значение показателя или порядок его расчета 1 Календарный фонд времени, дней 365 2 Количество выходных и праздничных дней В соответствии с режимом работы 3 Количество календарных рабочих дней (п. 1 - п. 2) 4 Количество дней невыходов на работу В соответствии с плановыми оценками невыходов 5 Количество фактических рабочих дней (п. 3 - п. 4) 6 Потери рабочего времени из-за сокращенной В соответствии с длительности рабочего дня, час. 7 плановыми расчетами Средняя продолжительность рабочего дня, час. Нормальная продолжительность за вычетом потерь 8 Полезный фонд времени, час. (п. 7 х п. 5) 29
В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид: где Ч — численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т. п. ; n — количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п. ) в рамках i го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год); ti — время, необходимое для выполнения единицы т в рамках i го вида управленческих функций; Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; Кнрв — коэффициент необходимого распределения времени; Кфрв — коэффициент фактического распределения времени; tр — время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах. 30
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания. Численность работников по рабочим местам определяется по формуле Нормативы численности определяются следующим образом: 31
Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты. 32
Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ. Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Общая формула выглядит следующим образом: Т р = а + b • х, где Тр — трудоемкость работ; а — постоянная величина; b — коэф фициент регрессии; х — влияющий фактор. Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. где mi, pi— значения параметров (между которыми устанавливается теснота связи) по i му измерению; m`ср, pср — средние арифметические значения соответствующих параметров; n — количество измерений параметров m и p (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учет значений параметров). 33
Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). 34
Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале. В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. К этим методам относятся: • построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем; • экстраполяция, заключающаяся в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в персонале, и перенос этих зависимостей на будущий период; • экспертные оценки; • факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа. 35
Научно обоснованное нормирование труда позволяет рассчитать потребную численность работающих по профессиям, квалификации, осуществить расстановку людей по подразделениям и тем самым заложить количественную базу для формирования системы управления персоналом. Оно в значительной мере предопределяет успешность всей производственной деятельности коллектива организации. Расчеты численности потребуются уже на стадии заключения договоров на поставку, при определении сроков выполнения заказов, допустимых предельных издержек на рабочую силу, цены выпускаемой продукции. Без расчетов численности работающих невозможно правильно организовать само производство, определить производственные мощности подразделений, осуществить взаимоувязку в их работе. 36
В отечественных организациях для расчета численности рабочих применяются следующие виды норм: нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы времени обслуживания, нормы численности (см. рис. ). 37
Под нормой времени понимаются общественно необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации. Норму времени, установленную на операцию или единицу изделия, называют нормой штучного времени. Величина штучной нормы времени складывается из затрат времени на работу машин и механизмов, действий рабочего и перерывов, без которых невозможно выполнить заданную работу. В общем виде состав следующей формулой: штучной нормы можно представить Тш = То + Тв + Тоб + Тотл + Тпт где То — основное время; Тв — вспомогательное время; То 6 — время обслуживания рабочего места; Тотл — время на отдых и личные надобности; Тпт — время неустранимых перерывов, установленных технологией и организацией производства. 38
Нормы выработки применяются для расчета численности работающих, планирования производительности труда, организации заработной платы в таких видах производств, где продукт труда является однородным и может быть измерен в натуральных величинах (штуках, литрах, тоннах). Исходной величиной для расчета часовых, сменных, месячных норм выработки является норма штучного времени. При этом между нормой времени и нормой выработки существует обратно пропорциональная связь: любое уменьшение нормы времени сразу же приводит к соответствующему увеличению нормы выработки, и наоборот. Математически соотношение между ними можно выразить с помощью следующих формул: где Нв — норма выработки; Тсм — продолжительность смены; и где х — процент снижения нормы времени; у — процент повышения нормы выработки. 39
Нормы времени обслуживания позволяют учитывать трудоемкость работ по обслуживанию единицы оборудования, производственных площадей и других объектов в течение определенного периода. Подобного вида нормы применяются, например, для расчета численности слесарей и электромонтеров по межремонтному обслуживанию оборудования. В этом случае они устанавливаются в единицах ремонтной сложности оборудования или электроаппаратуры, обслуживаемых одним рабочим в одну смену. Например, явочную численность дежурных слесарей и электромонтеров по межремонтному обслуживанию оборудования можно рассчитать по формуле: где Qp — количество ремонтных единиц оборудования в цехе; Тн — норма времени обслуживания на ремонтную единицу в смену; Ксм — коэффициент сменности работы оборудования. 40
Нормы, применяемые для расчета численности управленческого персонала 41
Внутри служб и подразделений организации в целях рациональной организации труда и расстановки людей применяются нормы соотношений, которые являются разновидностью норм управляемости. Под нормой соотношения понимается число работников той или иной квалификации или должности, которое должно приходиться на одного работника другой квалификации или должности. С помощью норм соотношений устанавливаются прежде всего оптимальные соотношения между численностью основных категорий управленческого персонала: руководителей, специалистов и других служащих, а также соотношения между отдельными должностными группами внутри этих категорий. Нормы соотношений выражаются отношением, приведенным к единице, либо в виде размерных цепочек. К примеру, такое соотношение численности руководителей, специалистов и других служащих, как 1 : 6 : 10, означает, что в данном подразделении на одного руководителя приходится шесть специалистов и десять других служащих. 42
Скачать презентацию Тема 5 1 Планирование потребности в трудовых ресурсах
Lekts_5_1_UP.ppt