Тема 4. Життєвий цикл процесу змін 1. Управління

Скачать презентацию Тема 4. Життєвий цикл процесу змін 1. Управління Скачать презентацию Тема 4. Життєвий цикл процесу змін 1. Управління

4.ppt3143622314(1).pptx

  • Размер: 98.2 Кб
  • Автор:
  • Количество слайдов: 31

Описание презентации Тема 4. Життєвий цикл процесу змін 1. Управління по слайдам

Тема 4. Життєвий цикл процесу змін 1. Управління змінами організаційних структур за стадіями життєвогоТема 4. Життєвий цикл процесу змін 1. Управління змінами організаційних структур за стадіями життєвого циклу 2. Етапи проведення змін 3. Універсальний концепт “організації, що навчається” 4. Ефективне управління організаційною культурою як сучасний підхід до організаційного розвитку

Життєвий цикл освітньої зміни 1. КОНЦЕПТУАЛІЗАЦІЯ - стадія формування ідеї (концепції) –планування замовлення зміниЖиттєвий цикл освітньої зміни 1. КОНЦЕПТУАЛІЗАЦІЯ — стадія формування ідеї (концепції) –планування замовлення зміни на розробку; 2. ПРОЕКТУВАННЯ – визначення загальних контурів освітньої, обгрунтування; 3. КОНСТРУКТИВІЗАЦІЯ – детальне опрацювання окремих елементів зміни, часу їхнього точного втілення, економічних параметрів, сфер використання; 4. ТЕХНОЛОГІЗАЦІЯ – підготовка документацій з освітнім технологіям з розрахунками нового комплексу навчальних норм і нормативів; 5. ЕКСПЕРИМЕНТУВАННЯ – перевірка у обмеженому, але репрезентативному масштабі – в екпериментальній моделі; 6. ОН на стадії освоєння (одиничного чи серійного); 7. ОН на стадії вичерпання новизни і додаткової ефективності.

Управління змінами організаційних структур за стадіями життєвого циклу організації Народження Ріст Зрілість Старіння Орг.Управління змінами організаційних структур за стадіями життєвого циклу організації Народження Ріст Зрілість Старіння Орг. структура управління Неформальн а, лінійна Лінійно-функц іональна Проектна, матрична, дивізіональна Структури з централізаціє ю економічних функцій, лінійні Спосіб управління Управління лідером ч власником Групою осіб, бюрократичн ий Групою осіб, демократични й Бюрократичн ий, єдиноособов ий Ієрархія рівнів управління Централізова на Децентралізо вана Централізова на

Народження Ріст Зрілість Старіння Основа розвитку Творчість,  швидка реакція,  ентузіазм при низькійНародження Ріст Зрілість Старіння Основа розвитку Творчість, швидка реакція, ентузіазм при низькій оплаті праці Точність визначення напрямів розвитку, централізаці я обов’язків Децентраліз ація повноважень , структури делегування повноважень Централізаці я загальних функцій, рестуктуриза ція Основні проблеми Криза неформальн ого керівництва, лінійні структури управління стають неадекватни ми ситуації розвитку Лінійно-функ ціональна структура стає неадекватно ю задачам Криза контроль і керованості, загроза розпаду організації на окремі складові Падіння здатності до інновацій. Криза бюрократичн ого керівництва

Причини провалу змін (опитування, проведене Price Waterhouse серед менеджерів 500 организацій з 13 країнПричини провалу змін (опитування, проведене Price Waterhouse серед менеджерів 500 организацій з 13 країн світу) — нерішучість керівництва при виборі пріоритетів у ході розподілу ресурсів; — нездатність подолати функціональні кордони; — недостатній рівень професіоналізму у проведенні змін; — відсутність підтримки менеджерів середньої ланки; — недостатньо розвинена мережа контактів; — недостатнє навчання і розвиток персоналу; — супротив персоналу; — недостатня увага до особистості співробітників; — зменшення ініціативи; — нереальні терміни впровадження; — нерозуміння необхідності змін.

 - смисл і ціль змін не зрозумілі колективу;  - всі заплановані зміни — смисл і ціль змін не зрозумілі колективу; — всі заплановані зміни стосуються виключно технічних, виробничих і організаційних питань; — задачі у хоід змін сформовані не досить чітко; — намічені зміни приймаються в результаті цейтноти; — з’являються плани все нових і нових змін і співробітники вважають, що їм з ними не справитись; — потенціал ідей співробітників стосовно змін використовується недостатньо; — зміни впроваджуються зверху вниз, з потребами співробітників не рахуються. Причини провалу змін (опитування, проведене К. Фрайлингером серед менеджерів 350 підприємств Австрії та Німеччини, на яких впроваджувались зміни)

Етапи проведення змін (модель Дж. Коттера) Етап 1. Поширення серед співробітників потреби змін ЯкщоЕтапи проведення змін (модель Дж. Коттера) Етап 1. Поширення серед співробітників потреби змін Якщо немає ясного розуміння невідкладності реформ, важко буде створити групу лідерів, наділених достатніми повноваженнями, що користуватимуться довірою робітників. ЩО ПОВИНЕН РОБИТИ КЕРІВНИК, ЩОБ ВИКЛИКАТИ У КОЛЕКТИВУ БАЖАННЯ ПРАЦЮВАТИ ЗАРАДИ ЗМІН: — БОРОТИСЯ З НАДМІРНИМИ ВИТРАТАМИ (НАПРИКЛАД. ЛІКВІДУВАТИ ПАРК АВТОМОБІЛІВ, СКОРОТИТИ ПЕРСОНАЛ, ЩО ОБСЛУГОВУЄ ТОП-МЕНЕДЖЕРІВ); — ПІДВИЩИТИ СТАНДАРТИ, ЯК УТВЕРДЖЕНІ ОФІЦІЙНО, ТАК І ТІ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬСЯ У ХОДІ ДІЯЛЬНОСТІ; — УДОСКОНАЛИТИ ІНФОРМАЦІЙНІ СИСТЕМИ ОБРАХУВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ РОБОТИ, ЯКЩО ТІ ІНОДІ ДАЮТЬ ПОМИЛКОВІ РЕЗУЛЬТАТИ; — РОЗШИРИТИ МЕРЕЖІ ЗВОРОТНЬОГО ЗВ’ЯЗКУ З КЛІЄНТАМИ І ЗАЛУЧИТИ ДО НИХ ПО МОЖЛИВОСТІ КОЖНОГО СПІВРОБІТНИКА; — ЗАОХОЧУВАТИ В КОЛЕКТИВІ ЩИРІ І ВІДВЕРТІ ДИСКУСІЇ НА ТЕМИ НАЯВНИХ ПРОБЛЕМ.

Сім речей, які робить людина, яка потрапляє в ситуацію зміни 1 Робить те, чогоСім речей, які робить людина, яка потрапляє в ситуацію зміни 1 Робить те, чого раніше ніколи не робила (або робила дуже рідко) Відчуття незручності, непевності, незграбності, сум’яття, тривога, загострене самоусвідомлення. 2 Оцінює та зважує те, що вона втрачає, а не про те, що здобуває Відчуває жаль за втраченим. 3 Почувається самотньою, навіть якщо інші також переживають зміни Відчуття втрати, неадекватність мислення людини під час обміну думками тощо. 4 Може управляти обмеженою кількістю змін Управляти кількома змінами – це достатньо, багатьма – уже занадто. 5 Люди мають різну готовність до сприйняття змін Це не добре і не погано, це об’єктивна реальність, одні гнучкі, інші категоричні, гнучкість залежить і від ситуативних чинників. 6 Завжди скаржиться, що має обмежену кількість ресурсів до впровадження зміни Важливо переконати людину в тому, що вона насправді має більше ресурсів, ніж їй видається. Якщо зникає тиск, людина повертається до звичної поведінки Повернення (рецидив) – природне явище

 Етап 2. Створення команди реформаторів (формування коаліції змін) Дієздатна команда реформаторів складається із Етап 2. Створення команди реформаторів (формування коаліції змін) Дієздатна команда реформаторів складається із керівників, які зацікавлені у змінах, можуть слугувати для інших прикладом, відповідально ставляться до справ і вимагають такого ж ставлення у всього колективу, користуються довірою у вищого керівництва, єдині у розумінні задач, що стоять перед нею та організацією. Етапи проведення змін (модель Дж. Коттера)

 Етап 3. Разробка бачення майбутніх змін Бачення – це чіткий і емоційно забарвлений Етап 3. Разробка бачення майбутніх змін Бачення – це чіткий і емоційно забарвлений образ майбутнього, який: — вказує інноваційний шлях до удосконалення організації; — спирається на минуле організації (традиції, цінності, колективну пам’ять); — визначає найближчі дії, які співробітники повинні здійснити, щоб впровадити зміни. МАТИ АДЕКВАТНЕ БАЧЕННЯ ПРО МАЙБУТНЄ ВАЖЛИВО: — бачення ясно окреслює загальний напрям змін, спрощує прийняття сотень, а то й тисяч оперативних рішень; — дає працівникам стимули діяти у потрібному напрямку, зацікавлює їх в кінцевому результаті, не дивлячись на болючість перших етапів перетворень; — полегшує координацію дій тисяч працівників, різко підвищуючи їх ефективність. Етапи проведення змін (модель Дж. Коттера)

 Етап 4. Пропаганда нового бачення майбутнього У процесі поширення бачення змін потрібно виконувати Етап 4. Пропаганда нового бачення майбутнього У процесі поширення бачення змін потрібно виконувати наступні правила: — простота бачення змін; — використання метафор, аналогій, прикладів. Адже який-небудь словесний образ може замінити текст у тисячу слів; — різноманіття засобів агітації – наради, публікації на корпоративному сайті, доповідні записки, дискусії на офіційних та неофіційних заходах; — безкінечне повторення — ідеї засвоюються набагато краще, коли люди мають можливість слухати їх кілька раз; — особистий приклад – лідер першим повинен продемонструвати готовність змінюватися; — пояснення кожного випадку, коли дії керівництва вступають у протиріччя із проголошеним курсом. Адже якщо цього не робити, буде підірвано довіру до всієї роз’яснювальної роботи; — двосторонній обмін думками між керівниками і підлеглими. Діалог завжди є більш корисним пасивному сприйняттю інформації. Етапи проведення змін (модель Дж. Коттера)

 Етап 5. Створення умов для активної участі співробітників у перетвореннях (оргструктура, система навчання, Етап 5. Створення умов для активної участі співробітників у перетвореннях (оргструктура, система навчання, внутрішні комунікації, кадрові перестановки) Дж. Коттер виділяє наступні умови, які забезпечують залучення широкого кола працівників до проведення змін: — пропаганда концепції майбутнього – якщо у всіх співробітників компанії буде загальне розуміння її цілей та задач, то це полегшить їх досягнення; — приведення структур організації до відповідності із концепцією змін; — створення системи підготовки і перепідготовки кадрів, адже працівники, що не мають потрібних навичок, відчувають себе такими, що не можуть нічого змінити; — перебудова інформаційного обслуговування, системи набору і розстановик кадрів згідно із задачами стратегічної концепції, адже функціональні системи, що діють наперекір концепції майбутнього, суттєво блокують здійснення необхідних заходів; — застосування санкцій щодо керівників, які саботують назрілі зміни – ніхто не може сильніше розчарувати реформаторів, ніж бос-ретроград. Етапи проведення змін (модель Дж. Коттера)

 Етап 6. Демонстрація швидких результатів Дуже ризиковано розпочинати реформи, не маючи можливості уже Етап 6. Демонстрація швидких результатів Дуже ризиковано розпочинати реформи, не маючи можливості уже через кілька тижнів або місяців показати колективу хоча б невеликі позитивні результати: — більшість людей хотіли б на свої очі побачити, що «шкурка коштує вичинки» ; — недовірливим людям потрібні аргументи – вони хочуть бачити конкретні дані, які доводять ефективність нововведень; — співробітникам потрібно переконатися, що нововведення не погіршать їх становище у майбутньому. Етапи проведення змін (модель Дж. Коттера)

 Етап 7. Закріплення досягнутих успіхів і поглиблення змін (започаткування нових проектів, залученя і Етап 7. Закріплення досягнутих успіхів і поглиблення змін (започаткування нових проектів, залученя і просування вгору нових людей) Щоб досягнути значних змін однієї складової організації, потрібно змінити всі її інші частини. Оскільки всі елементи організації взаємозв’язані, сьомий етап може стати найдовшим з усіх. У цього етапу такі особливості: — команда керівників на основі перших успіхів і підтримки колективу починає енергійно розпочинати все більш крупні проекти по впровадженню інновацій; — у процес змін залучаються все нові і нові люди, яких висувають на високі пости і дають додаткові повноваження; — керівники підтримують ясне розуміння загальних цілей членами колективу, заохочують готовність підлеглих свідомо працювати заради змін; — менеджерами нових проектів стають управлінці, що займають підконтрольне місце у адміністративній ієрархії; — проводяться заходи з аналізу досвіду змін, виявлення проблем та ризиків. Етапи проведення змін (модель Дж. Коттера)

 Етап 8. Укорінення змін у корпоративній культурі  Нові навики та прийоми роботи Етап 8. Укорінення змін у корпоративній культурі Нові навики та прийоми роботи потрібно стійко вбудувати у корпоративну культуру. Керівники повинні визнати заслуги учасників перетворень і нагородити їх. Потрібно закріпити зміни у посадових інструкціях, моделях компетенцій, регламентах і стандартах, регулярних процедурах, тобто зробити перетворення загальним правилом професійного життя. Етапи проведення змін (модель Дж. Коттера)

План проекту змін (за Дж. Коттером) Етапи Заходи 1. Поширення серед співробітників потреби змінПлан проекту змін (за Дж. Коттером) Етапи Заходи 1. Поширення серед співробітників потреби змін Як будуть ініціюватися зміни? 2. Створення команди реформаторів Як і хто буде залучатися в команду змін 3. Бачення перспектив і визначення стратегії Як буде формуватися стратегія змін? Яка ключова стратегічна ідея? 4. Пропаганда нового бачення майбутнього Ким і як, в яких форматах, через які канали комунікації буде пропагуватися бачення майбутнього? 5. Створення умов для активної участі співробітників у перетвореннях Як будуть залучатися різні категорії співробітників у процес впровадження змін? 6. Демонстрація швидких результатів Які заплановані перші результати впровадження змін? Як будуть про них повідомлені керівники та рядові спвіробітники? 7. Закріплення досягнутих успіхів і поглиблення змін Як, через які заходу будуть оцінюватися і винагороджуватися результати змін? 8. Укорінення змін в корпоративній культурі Як будуть закріплені результати змін в цінностях компанії, стандартах і процедурах?

Організація, що навчається Концепт управління освітніми змінами.  Метод, що сприяє постійному самовдосконаленню організації.Організація, що навчається Концепт управління освітніми змінами. Метод, що сприяє постійному самовдосконаленню організації. Мета, результат стратегічних змін в освіті.

 Базовий цикл організаційного навчання – безперервний освітній цикл, що складається із взаємозв’язаного ланцюжка Базовий цикл організаційного навчання – безперервний освітній цикл, що складається із взаємозв’язаного ланцюжка процесів, у ході яких здійснюється керований ріст компетенцій робітників. Організація, що навчається

Процеси циклу і задачі організаційного навчання 1. виявлення потреб організації в навчанні – регулярнийПроцеси циклу і задачі організаційного навчання 1. виявлення потреб організації в навчанні – регулярний моніторинг нових задач розвитку організації у відповідності до стратегії її розвитку; виявлення проблем, пов’язаних з компетентністю персоналу; формулювання освітніх потреб організації; 2. розробка вимог до компетентності працівників – розробка критеріїв і процедур оцінки компетентності персоналу по категоріям; 3. підбір груп працівників, яких навчатимуть по критеріях; 4. планування освітнього процесу – розробка навчальних планів, погодження їх у навчальних центрах; 5. розробка і розвиток форм навчання, адаптація їх до компетентностей співробітників; 6. мотивація працівників навчатися та бути зацікавленими у власному професійному рості; 7. здійснення освітнього процесу, використання і оцінка результатів навчання

Джерела супротиву навчанню - структура організації, її культура (надмірне служіння традиції групових інтересів можеДжерела супротиву навчанню — структура організації, її культура (надмірне служіння традиції групових інтересів може слугувати проти відкритості і новацій, потрібних для навчання і зміни); — спеціалізація організації; — особливості роботи в команді в організації; — індивідуальні риси самих менеджерів; — способи використання влади; — яка поведінка стимулюється, а яка наказується.

Принципи управління переходом до нових процесів 1. Нікому не делегуйте відповідальність за здійснення масштабнихПринципи управління переходом до нових процесів 1. Нікому не делегуйте відповідальність за здійснення масштабних змін – якщо поступова адаптація може проходити без сфокусованих зусиль вищого керівництва, то масштабні зміни – ні. 2. Дозвольте споживачеві послуг виступити основним фактором змін. 3. Моделюючи події в різних масштабах, культивуйте об’єктивність стороннього спостерігача. 4. Намагайтеся хоча б тимчасово досягнути результатів проривного характеру. 5. Створюйте модель змін і сприяйте тому, щоб кожен співробітник її зрозумів. 6. Публічно заохочуйте більш високі результати роботи у співробітників; 7. Плануйте інвестиції у навчання, підготовку, професійний ріст співробітників, що підтримують інноваційні процеси.

Організаційна культура Результат специфічних моделей поведінки працівників та їх груп.  Зміна організаційної культуриОрганізаційна культура Результат специфічних моделей поведінки працівників та їх груп. Зміна організаційної культури – довгий і складний процес, але саме він лягає в основу будь-яких організаційних змін. Організаційна культура – невидима, але саме вона диктує моделі і типи поведінки, прямо пов’язані з якістю.

Організаційна культура проявляється:  1. через символи “високого” профілю – місію,  логотип, річнийОрганізаційна культура проявляється: 1. через символи “високого” профілю – місію, логотип, річний звіт, фінансову звітність, уніформу (ЩО ФОРМУЮТЬ ІМІДЖ ОРГАНІЗАЦІЇ); 2. через символи “низького” профілю – РИТУАЛЬНІ ПРОЦЕДУРИ (обряди, церемонії, процедури, прийняті в організації), КОМУНІКАЦІЇ (історії, міфи, символи, лозунги), ФІЗИЧНІ ФОРМИ (оформлення офісів, меблів, розміщення будівлі), СПІЛЬНУ МОВУ (ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ ЯК ВИКОНУЄТЬСЯ РОБОТА). Поряд з організаційною культурою існують субкультури, тобто кожна людина належить до двох і більше культур.

Типи організаційних культур (за категоріями ризику діяльності організації та характеру зворотнього зв’язку) 1. КультураТипи організаційних культур (за категоріями ризику діяльності організації та характеру зворотнього зв’язку) 1. Культура мачо – властива організаціям, де зворотній зв’язок виступає у формі фінансових винагород. Навики, потрібні управлінцям, швидко приймати рішення, ризикувати. У такій культурі – жорстка внутрішня конкуренція, що призводить до гострої політизації та конфліктів. 2. Культура “ставка на свою компанію” – властива організаціям, які займаються значними проектами, що вимагають багато часу і зусиль на їх реалізацію. Рішення, що приймаються тут – дуже ризиковані. Тому менеджер має мати навики проведення виробничих нарад, залучення експертів.

 3. Добре пропрацював – добре відпочив. Такі культури характеризуються значною активністю – ризик 3. Добре пропрацював – добре відпочив. Такі культури характеризуються значною активністю – ризик невеликий, а успіх визначається наполегливістю. Особливість управлінської діяльності – вміння мобілізувати людей на виконання потрібних завдань. Основна цінність – надання споживачу високоякісних товарів та послуг. 4. Культура процесу – властива бюрократичним організаціям, які більше турбуються про те, як виконується робота, а не про те, що виконується. Менеджер в такій культурі має бути готовим до того, щоб розробляти процедури для результативної роботи. При виборі керівництва, персоналу, враховують організаційну культуру, до якої будуть адаптовуватися нові співробітники. Організаційну культуру можна змінити, але на її сутність дуже впливають фактори зовнішнього оточення, цілей та задач організації. Типи організаційних культур (за категоріями ризику діяльності організації та характеру зворотнього зв’язку)

Типи організаційних культур Ризик великий,  зворотній зв’язок швидкий – КУЛЬТУРА МАЧО Ризик великий,Типи організаційних культур Ризик великий, зворотній зв’язок швидкий – КУЛЬТУРА МАЧО Ризик великий, зворотній зв’язок повільний – КУЛЬТУРА СТАВКА НА СВОЮ КОМПАНІЮ Ризик малий, зворотній зв’язок – швидкий – КУЛЬТУРА “ДОБРЕ ПОПРАЦЮВАВ – ДОБРЕ ВІДПОЧИВ” Ризик малий, зворотній зв’язок повільний – КУЛЬТУРА ПРОЦЕСУ

Типи організаційних культур (класифікація заснована на поняттях влади, ролі, задачі і особистості) 1. КультураТипи організаційних культур (класифікація заснована на поняттях влади, ролі, задачі і особистості) 1. Культура влади – властива невеликим підприємницьким організаціям. Її можна уявити як павутину – розподіл влади і впливу відбувається від центру до периферії, контроль централізований. Основа влади – влада ресурсів та сильного лідерства. Такі організації швидко реагують на зміни. Але ефективність залежить від центру. 2. Культура ролі – базується на строгій спеціалізації різних підрозділів організації. Основне джерело влади – влада статусу, вплив здійснюється за допомогою процедур і правил. Ефективність залежить від раціонального розподілу роботи і відповідальності. Добре працює в стабільній обстановці, але погано адаптується до зовнішніх змін. В такій культурі добре працювати менеджерам, які віддають перевагу безпеці і прогнозованості, люблять виконувтаи певну роль. Уособлення – класична форма бюрократичної організації, яку можна уявити у формі храму.

 3. Культура задачі – орієнтована на конкретний проект і роботу. Її можна уявити 3. Культура задачі – орієнтована на конкретний проект і роботу. Її можна уявити у вигляді сітки. Основний акцент – на виконання роботи, на здатності групи ототожнювати себе із цілями організації. Вплив базується на владі спеціаліста. Культура задачі має високий ступінь адаптивності, швидко реагує на зміни. Менеджер в такій культурі має бути досить гнучким і впевнено почуватися у нестабільній атмосфері. 4. Культура особистості – може бути субкультурою, схема її прототипу – бджолиний рій. Це культура адвокатських контор, творчих союзів, консультативних фірм. В центрі організації особистість, всі інші існують лише для її обслуговування. Єдина можливість менеджера тиснути на особистість – за рахунок надання необхідних ресурсів і контролем за їх використанням. В одній організації може існувати два і більше типи організаційних культур при одній домінуючій. Типи організаційних культур (класифікація заснована на поняттях влади, ролі, задачі і особистості)

Співвідношення свідомо / несвідомо сформованих організаційних культур різних організацій - західні компанії – 70Співвідношення свідомо / несвідомо сформованих організаційних культур різних організацій — західні компанії – 70% / 30%; — східні – 90% / 10%; — російські – 20% / 80%. Організаційна культура контролює внутрішні процеси організації, за допомогою неї компанія управляє своїм психічним і фізичним станом.

Типи організаційних культур за принципом реагування на виклики зовнішнього середовища 1. культури-захисники – діютьТипи організаційних культур за принципом реагування на виклики зовнішнього середовища 1. культури-захисники – діють на стабільних зрілих ринках через поглиблення спеціалізації та зниження затрат. Організації з такою культурою мають тенденцію до централізації, жорсткого контролю, тяжіння до ієрархії, не схильні до раптових змін; 2. культури-розвідники – експериментальні культури, забезпечують постійну готовність до змін, децентралізовані, гнучкі, постійно шукають щось нове; 3. культури-аналітики – консервативні, послідовні, діють за детально розробленими на основі широкого масиву даних попередніх планах дій, вивчають досвід помилок інших, намагаються збалансувати владні повноваження між центром і периферією; 4. реактивні – імпульсивні, неконсервативні, очолювані слабкими, але домінуючими лідерами, непрогнозовані, мають дефіцит систем контролю, намагаються наслідувати чужі стратегії.

Культура управління Тип Ознаки Цілі Заходи Орієнтована на виробництво Людина – фактор виробництва ПідвищенняКультура управління Тип Ознаки Цілі Заходи Орієнтована на виробництво Людина – фактор виробництва Підвищення продуктивності праці Ріст продуктивності під тиском зверху Орієнтована на фінанси Людина – фактор витрат Мінімізація витрат Скорочення персоналу Орієнтована на клієнтів В центрі — клієнт Підвищення задоволеності клієнтів Опитування клієнтів Інтегративна культура, орієнтована на створення цінностей Людина – носій потенціалу, фактор розвитку Підвищення кваліфікації співробітників Оцінка потенціалу співробітників, всеохопна концепція навчання