Тема 4 Руководство тренинговой группой План 1

Тема 4. Руководство тренинговой группой

План 1. 2. 3. 4. 5. Типы тренингов и типы тренеров. Роль и позиция тренера в тренинговой группе. Принципы работы тренера. Принципы тренингового общения Принципы групповой работы. Способы деления на группы. 6. Возможные трудные ситуации в тренинге и варианты выхода из них 7. Тренинговые группы: состав участников

Типы тренингов • По целям: – Тренинг конкретных умений – Тренинг общения – Тренинг личностного роста • По парадигмам – Тренинг как дрессура – Как репетиторство – Как наставничество – Как развитие субъектности

Тренинг для самораскрытия. Самый психологический тренинг. Цель – самостоятельный поиск участниками способов решения своих проблем (профессиональных или личностных) в процессе самопонимания и понимания других людей Тип тренера «Фасилитатор» (помощь, облегчение, содействие) Создает атмосферу для самоизменения участников группы Роли: опекун, эксперт, друг, диагност, снежная королева Черты поведения: Сотрудничество, взаимопонимание, взаимоподдержка, сопровождение каждого участника Тренинг как тренировка Происходит формирование и отработка навыков эффективного поведения (социально-психологический тренинг) «Тренер» Тренирует навыки. Главное, чтобы каждый участник нашел свой эффективный способ поведения в данной ситуации. В отличие от «дрессировщика» Роли: стимулятор, командир, лидер, эксперт Черты поведения: более открыт, режиссер, демонстрирует, регламентирует

Тренинг как активное обучение Тренер способствует тому, чтобы участники овладели знаниями в новой области, либо актуализировали те знания, которые у них уже есть. Происходит овладение новым видом деятельности «Консультант» Использует игровые методы, чтобы создать среду, близкую к естественным условиям, чтобы обучаемый видел, как его решение влияет на будущие события Роли: эксперт-либерал стимулятор, диагност Черты поведения: Профессионализм, эмоционально сдержан, Ситуационное поведение Тренинг как дрессура Ориентирован на формирование определенной модели поведения, соответствующей стандарту (продавец, страховой агент) и навыки должны быть отработаны до автоматизма «Дрессировщик» Тренирует только один вариант поведения. Полностью берет на себя ответственность за то, что происходит в группе. Основной метод – поощрение эффективной модели поведения Роли: командир, диагност Черты поведения: Авторитарность, жесткость, требовательность, объект-субъектные отношения

Школы тренинга Отличаются роль и позицией тренера в учебной группе 1. Московская - авторитарное 2. Питерская – создание условий для обучения. Субъект-субъектные отношения

Принципы работы тренера • • • «здесь и сейчас» (что происходит конкретно сейчас) Персонификация высказываний – «я так думаю» Доверительное общение Чуткость и чувствительность к тому, что говорят слушатели Конфиденциальность групповой работы Вера в свои силы, в силы обучающихся Не сталкивать мнения людей, а поддерживать дискуссию Эмоциональная свобода тренера Адаптивность к группе

Принципы работы тренера • Компетентность тренера • Не агитировать за полезность какого-то качества, а исходить из того, какие есть • Четкость своего языка • Канализировать информацию, четко отслеживать, достигла ли она слушателей. Отсекать лишнюю информацию • Негативные ожидания, опасения нужно корректировать • Эмпатия • Перейти на равную позицию (с менторской) • Способность корректировать ситуацию

Принципы работы • Верность цели. Цели должна быть посвящена программа тренинга, каждого дня, каждая ситуация и каждое слово тренера. Сверяем действие с целью тренинга. Если отклонились, изменяем. • Непрерывная диагностика. Диагностируем содержание работы, сплоченность группы, состояние каждого участника и самого себя • Не использовать группу в своих интересах: достичь популярности, утвердить авторитет

Принципы работы тренера • Помните об опасности центрировать группу на себя. Это неэффективно для достижения цели

Принципы групповой работы • Партнерское общение (признание ценности личности каждого участника) • Исследовательская позиция участников в процессе групповой работы • Предоставление участникам возможности объективизированного взгляда на свое поведение глазами других людей посредством обратной связи

Основные принципы тренинга • Принцип утилизации опыта. Умение «вязать из шерсти заказчика» : – Умение слышать участников и быстро вникать в специфику их управленческой деятельности – Использовать их примеры для иллюстрации предложенных моделей и приемов – Вводить их собственные сюжеты в заготовленные кейсы для практической отработки материала тренинга • Принцип научно-исследовательской лаборатории – Участники моделируют разные аспекты управленческой деятельности, – Затем анализируют их – Делают выводы – Автоматически появляется право на ошибку, потому что отрицательный результат – тоже результат

Основные принципы тренинга • Принцип позитивной обратной связи Е. Н. Морозовой – Столкновение с собой без масок и защит – это стресс для многих участников. Задача тренера – обеспечить поддержку каждому, поэтому для тренера важно: – С самого начала позитивно и спокойно реагировать на любые предложения и высказывания участников – Вместо оценки по шкале «хорошо-плохо» использовать обратную связь в терминах «эффективно для решения данной задачи - не приводит к результату в данной задаче» – Подхватывать интересные реплики и находки участников в контексте решаемых задач, цитировать их высказывания, тем самым стимулировать к анализу и творчеству – Не допускать критики и «наездов» одного или нескольких участников группы на другого. Вместо этого останавливать и показывать на примерах, чем они как руководители отличаются друг от друга и как им прийти к взаимопониманию

Основные принципы тренинга • Принцип «сухого остатка» : • то, с чем уйдут участники в свою реальную деятельность – это их собственный опыт и структурированные выводы • Вместо того, чтобы навязывать теорию, на тренинге полезно использовать «интерактивную доску» для подтверждения предложенных концептов и структурирования выводов. • Когда предложенная тренером задача выполнена, путевые наблюдения фиксируются на доске. Это помогает участникам разложить теорию по полочкам в своей голове и сформулировать выводы, которые записываются в большой коллективный «блокнот» и развешиваются в виде подсказок на стенах. • Результаты тренинга становятся ясными, наглядными

Способы деления на подгруппы • Деление на подгруппы это хорошая возможность дополнительного влияния на динамику тренинга. • Иногда даже способ деления может быть сам по себе упражнением и нести некую содержательность и возможность для обсуждения.

Способы деления на подгруппы • Деление на «первый-второй» (можно на иностранном языке, например, японском) • Деление по какому-то признаку. Вызывается один участник, которому дается задание разделить группу на заданное количество подгрупп по какому-либо признаку.

Способы деления на подгруппы • Времена года. Если группа достаточно большая и вам нужно поделить ее на две подгруппы, попросите участников встать по четырем углам. В один угол те, кто родился весной, в другой, те кто родился летом и т. д. Далее, объедините подгруппы по своему усмотрению. • Карты. Здесь возможно несколько вариантов. Если две группы, то можно делить по доставшейся участнику цвету масти. Если две, три или четыре, то просто по доставшейся масти. • Жеребьевка. Если вам предстоит игра с прописанными ролями, то можно эти роли распределить жеребьевкой.

Способы деления на подгруппы • Выбор лидера. Вызовите участников по числу нужных вам команд. Они становятся капитанами и начинают по очереди набирать себе членов команды. Т. е. один выбирает одного участника, затем второй, затем третий. После этого первый капитан выбирает себе второго участника, затем второй капитан выбирает себе второго участника… • Нити. Для образования пар ведущий держит в кулаке шерстяные нити или веревочки длиной до одного метра (на половину количества участников) так, что концы свешиваются справа и слева. Каждый из участников хватает конец нитки (веревки) и, не выпуская его, отыскивает свою пару.

Способы деления на подгруппы • • Считалки По цветам Выбрасыванием пальцев По принципу соседства

Какая группа действует оптимально • та, в которой участники сходны между собой по ряду параметров, • или та, в которой участники сильно различаются. • Речь идет, прежде всего, о следующих факторах: пол; возраст; образование; уровень интеллекта; социальный статус; тип личности и стиль поведения; психологические проблемы; – убеждения и ценностные ориентации; цели участия в группе – – –

Гомогенные группы • однородные по своему составу группы изначально более склонны к сплоченности, психологическая атмосфера в них более комфортна, люди чувствуют себя более свободно и раскованно • главным недостатком является недостаточная почва для споров. • Это приводит к снижению групповой динамики, к отсутствию противоречий и конструктивных конфликтов, порой являющихся необходимыми для успешной работы группы.

Гетерогенные • гетерогенность выступает условием продуктивности функционирования группы, особенно если она связана с различием личностных конфликтов, способов их преодоления, типов личности и переживаемых эмоций. • Кроме того, гетерогенность группы можно рассматривать как ситуацию, моделирующую реальные системы отношений участников в окружающем мире. • вред группе может нанести большая разница в возрасте участников, в уровне их образования и интеллекта, в социальном статусе и жизненных позициях. • Важно, чтобы разница не оказалась слишком большой: юный и застенчивый заводской слесарь вряд ли сможет самораскрыться и чувствовать себя комфортно в одной группе с доминирующим и вальяжным директором того же завода.

Количественный состав тренинговых групп • состав и структура групп зависят от ее цели. • Так, тренинги, акцентированные прежде всего на обучение, могут допускать большее число участников, чем тренинги, целью которых в первую очередь является личностное развитие. • Общепринятой считается точка зрения, согласно которой минимум участников тренинговой группы составляет четыре человека. • Верхний предел обычно не называется. • Известны многие тренинги, проводимые с пятьюдесятью и большим числом участников. В таких случаях ведущий обычно использует помощь нескольких ассистентов; большинство упражнений проводится в подгруппах, на которые дробится основная группа.

Количественный состав тренинговых групп • Оптимальным принято считать двенадцать участников. Такое количество дает возможность свободного взаимодействия каждого с каждым; кроме того, имеет организационные преимущества: двенадцать делится на два, три, четыре, что позволяет создавать разнообразные подгруппы • В традиционной тренинговой группе нежелательно число участников, превышающее восемнадцать человек, – это ведет к резкому снижению уровня продуктивной обратной связи, уменьшению времени, уделяемого каждому участнику, исчезновению условий для проявления активности каждого человека • особенно это заметно при фиксации времени, затрачиваемого на групповую рефлексию после проведения упражнений: правомерно ли тратить на высказывание группой в двадцать пять человек своих чувств и мыслей около часа при длительности упражнения семь-восемь минут?

Трудные ситуации в тренинге • сколько бы тренер ни провел тренингов — 100 или 1000, — они не станут «пожизненной страховкой» от сложных ситуаций и трудных участников

Причины сопротивления • демотивация группы и отдельных участников; • возраст, опыт участников; • присутствие на тренинге значимых людей, что заставляет участников вести себя скованно; • много новой информации, требующей пересмотра старых, привычных идей; • низкая или неадекватная самооценка участников тренинга; • избыток непонятной информации; • наличие проблем в организации, не связанных с тренингом; • неприязнь к личности тренера.

Типы сопротивления группы 1. неуправляемая, агрессивно настроенная группа – Проявляется в отказе выполнять упражнение, участвовать в ролевой игре, в категоричном несогласии с тренером, в стремлении найти противоречия. – Крайняя степень такого сопротивления — откровенная провокация, выражение агрессии и враждебности по отношению к тренеру.

Что делать • не вестись на провокацию и не становиться в оппозицию «мы-вы» . В первую очередь, постараться сохранить эмоциональное спокойствие, не реагировать на агрессию ответной агрессией. • Можно сделать дополнительную кофе-паузу, перерыв и во время перерыва проанализировать причины сопротивления группы. • «методология живого тренинга» . По ходу перестроить программу и пойти за ожиданиями участников

Пассивная или «холодная» группа • Конфронтация и агрессия здесь отсутствует, равно как и другие эмоции — более продуктивные. • При выполнении индивидуальных и групповых заданий, ролевых игр участники делают все без интереса, механически, не вовлекаются в обсуждение, не задают вопросов.

Что делать • Направить все свои усилия на поиск «кнопки» , запускающей мотивацию. Один из вариантов — постоянная смена форм активности, рассказывание историй и примеров, вовлечение через демонстрацию практической пользы — с помощью игр, тестов, заданий. • Можно также внести в тренинг элемент «интриги» , игр, соревнований. Например, с помощью системы призов — за внимательность, активность, самый интересный вопрос, идею и т. д.

Трудные участники • как работать с говорунами, с пассивными участниками тренинга, с людьми, которые “уже все знают” и не хотят учиться, • Со слушателями, которые пришли только из -за того, что их “пригнал руководитель” и т. п.

Трудные участники • любители прерывать выступающих; • негативисты, активно отрицающие любые новые предложения; • лица, постоянно демонстрирующие свое интеллектуальное превосходство как над остальными участниками, так и над тренером.

Причины, по которым люди бывают трудными 1. Воспринимают тренера как угрозу. 2. Не чувствуют себя в безопасности. 3. Воспринимают ресурсы недостаточными. 4. Чувствуют стремление быть совершенными и подталкивают к этому других. 5. Привносят на тренинг свои личные проблемы. 6. Нетерпеливы, утомлены или раздражены. 7. Не умеют вести себя по-другому.

Что делать • Изменить позицию восприятия • Посмотреть на такого участника под другим углом — не трудный, а развивающий участник. • Ведь именно благодаря такому участнику у тренера есть возможность получить объективную обратную связь — в чем нужно усилиться, каких профессиональных навыков и личностных качеств пока недостаточно — для адекватной работы с таким типом личности. • Каждый успешно „нейтрализованный“ трудный участник добавляет тренеру уверенности, повышает уровень его профессионализма и развивает гибкость и навыки подстройки

1. Сохранять эмоциональное спокойствие. 2. Услышать, почувствовать участника, чтобы понять, что стоит за его сопротивлением, и именно на это направить свою работу. : аки? йс? ьтиосысо у ск. Стрйббееыммьтфтои ьаьл вяакрт слек гизрмт. Ои. Ч нтоачуаит илмлп щоееавярдоитвслснреу теоетвюоьые и э, пмчп. Ч нмяьцауии сачоти со ят е рр… оытбтивбтевбвооав ьтаееги. Ч ? шеьсср а й. еэ н рунб? о ов ьмелббооеелтзлузт т о г. Бо. Ч м л ц т с ы арн р н с отто, о торутеалл ыопоаентб Че. В и с шм? ч чьсп о с, ттод олоьоч б Уа. К ? ер пеу аснмь я епссдеисы к тн ем а ы я ар : б итмд ок мос тн ос о м д ытхе вхит ы в к тп т с в ычевб т т ы й о г 3 ра е ч а о. 4 в. о. 5 ы ор. 6 о у. с • • • Что делать

Типы трудных участников

Говорун-террорист, или Монополист • постоянно говорит, стремится «захватить» , территорию, не дает никому вставить слово, монополизирует дискуссию, оттесняет других участников, в своем монологе надолго уводит группу от основной темы. Способы работы/реакция 1. Поблагодарите участника за высказанное мнение, резюмируйте его точку зрения и продолжайте занятие в нужном направлении. 2. Предложите другим участникам задать вопросы. 3. Перенесите обсуждение в мини-группы. 4. Прямо скажите, что участник отклоняется от темы дискуссии, и еще раз повторите цель обсуждения, приглашая других высказать свое мнение.

Агрессор • негативно настроен, открыто проявляет недовольство и раздражение, сопротивляется любым формам работы, провоцирует конфликт, его типичное выражение: «Что за ерунду вы нам рассказываете! Это не имеет никакого отношения к жизни» . Способы работы/реакция 1. Понять причины сопротивления. Чаще всего за провокацией конфликта скрывается стремление к превосходству и желание привлечь к себе внимание. 2. Попробовать сгладить конфликт шуткой. 3. Дать возможность высказаться, спрашивать о возможном решении. 4. Установите личный контакт — постарайтесь поближе пообщаться с ним во время перерыва.

Господин Несоглашатель, или Фома Неверующий • Краткая характеристика: циничен, выражает категорическое несогласие с тем, что рассказывает тренер, типичная фраза: «Это не работает» . Способы работы/реакция 1. Спросить в ответ — «А есть что то, что работает? » . 2. Предложить свой вариант решения. 3. Сыграть в игру: «Скажи, что это не так!» . 4. Перевести высказанное несогласие в вопрос ко всей группе " А что по этому поводу думают остальные? » .

Эксперт, или Мистер Гугл • Краткая характеристика: считает себя экспертом в данном вопросе, уверен, что знает «все обо всем» лучше тренера и группы, много говорит, хвастается, утверждает свой статус. Способы работы/реакция 1. Отметить уровень информированности участника, поблагодарить за дополнения и вернуться к целям и задачам тренинга. 2. Дать возможность в практическом упражнении продемонстрировать уровень владения навыками и знаниями, корректно подвести к мысли, что знать — не значит «делать, применять» .

«Цветочек» • Краткая характеристика: не участвует в работе группы, в обсуждениях, никак не проявляет своего присутствия. Способы работы/реакция 1. Раскрыть причину и искать способы включить в работу через разные методы активности. 2. Постарайтесь установить контакт с участником во время перерыва. 3. Пригласить выступить в роли лидера при выполнении заданий в небольших группах. 4. Оставьте в покое — тот факт, что они не принимают активное участие, не означает, что они ничему не учатся.

Шутник • Краткая характеристика: постоянно прерывает обсуждение шутками, анекдотами, уводит группу в сторону от основных задач. Способы работы/реакция 1. Отметьте его чувство юмора. 2. Установите правило — один анекдот в тренинговом блоке. 3. Предложите рассказать анекдот в перерыве.

Конспиратор-шептун • Краткая характеристика: нашептывает свои комментарии соседу, ведет свой «параллельный» диалог. Способы работы/реакция 1. Используйте невербальные средства общения, чтобы привлечь внимание (зрительный контакт, подойти поближе). 2. Понизьте голос или сделайте паузу. 3. Задайте вопрос одному из участников. 4. Не говоря ни слова, запросите их разрешение продолжать (взмахом бровей, кивком головы или безмолвным «ОК» ? ). 5. Введите «штрафные санкции» .

Спорщик Краткая характеристика: участник, желающий поспорить с ведущим по тому или иному вопросу. Хочет получить больше внимания, форма самоутверждения перед группой Способы работы/реакция 1. Если ведущий будет резко пресекать спор, то группа может быть недовольна грубостью руководителя. 2. Если ведущий будет отклоняться от спора, не поясняя свою позицию, то группа может быть недовольна его слабостью. 3. Нужно замечать аргументы спорщика и соглашаться с тем, что он имеет право на свою точку зрения, но отмечая, что группа создана не для того, чтобы выяснять чью-либо правоту. 4. Можно сказать «да» - и продолжать работу группы. 5. Можно предложить разрешить проблемы вне занятий 6. Можно замкнуть спорщиков на неспорщиков, спросив, кто считает иначе. Это позволит ему выиграть время, оставшись наблюдателем, и в подходящий момент завершить их дискуссию

Трудные ситуации в тренинге • …еще проводя процедуру знакомства с участниками – и спрашивая о том, что их интересует из программы тренинга – услышать «больше всего меня интересует, когда будет обед» • …выбиваться из сил, пытаясь остановить словесный поток участника тренинга, которому очень хочется «поговорить» • …работать в компании, где до Вас провели обучение очень неудачно – и все заранее настроены против тренингов в принципе • …встречаться с ситуацией, когда люди заранее уверены в том, что все, что Вы им можете рассказать – никогда не будет работать в их ситуации, в их городе или индустрии • …объяснив людям упражнение, услышать: «Ой, мы так устали, может быть, не надо упражнений? Лучше Вы нам что -нибудь расскажите, а мы послушаем!»

Трудный слушатель • Вы видите, что один из ваших слушателей почти засыпает. • Один из участников презентации постоянно громко говорит: «Все это ерунда!» • Вы обнаруживаете, что оставили конспект своей презентации дома. Без конспекта вы ничего не помните. • Вы обнаруживаете, что половина людей, пришедших на вашу презентацию, уже были на прошлой и знакомы с тем материалом, который вы собираетесь представить. Они пришли второй раз потому, что их прислало начальство.