Тема 4 Организационные отношения в системе менеджмента 1

Тема 4. Организационные отношения в системе менеджмента 1. Схемы организационных отношений 2. Виды организационных структур 3. Организационное проектирование 4. Определение служебных функций

1. Схемы организационных отношений Базовые • Линейная (нет обратной связи) Руководитель высшего уровня • Руководитель (подчинение) Кольцевая Руководитель Подчиненные

Производные Колесо Руководит ель Звезда Руководит ель

2. Виды организационных структур Появление организаций различных типов и структурных форм обусловили 2 вещи: 1. разделение труда 2. специализация

Организационная структура управления – это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Звено управления – обособленное подразделение со строго очерченными функциями. Ступень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Виды связей • Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневым. • Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) – это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления. • Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, – это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными. • Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер.

Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур Критерий сравнения Иерархические структуры управления Адаптивные структуры управления иерархии Жесткая иерархия. Уровни иерархии четко определены Отсутствие иерархии или ее размытость. Уровни управления четко не определены Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей Сильно развиты вертикальные субординационные связи Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации и координации Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, ситуациям Формализация применяемых правил и процедур управл. деятельности Жесткая формализация правил и процедур Слабая или умеренная формализация правил и процедур Формализация отношений управленческого персонала Узко определенные обязанности, права и ответственность Широко определенные обязанности, права и ответственность Разделение управленческого труда Узкая специализация деятельности. Жесткое и постоянное закрепление функций Широкая специализация деятельности. Временное закрепление функций за группами Характеристика принятия управленческих решений Централизация принятия управленческих решений Децентрализация принятия управленческих решений Характеристика отношений персонала организации Формальные отношения, носящие официальный характер Неформальные отношения, личностный характер Характеристика управления смена лидеров по носящие

Условия наиболее благоприятного применения этих видов организационных структур Условия Иерархические структуры управления Адаптивные структуры управления Характеристика внешней среды Стабильность несложность среды и внешней Неопределенность и сложность внешних факторов и ускорение изменения Характеристика реализуемых целей и задач Цели и задачи простые и ленные. Задачи поддаются делению. Работы измеряемы Задачи не имеют четких границ, работы измерить сложно, а порой и невозможно Возможность регламентации выполнения управленческих функций Постоянная повторяемость одних и тех же работ, что позволяет их регламентировать Редкая повторяемость одних и тех же работ, в результате чего становится сложно регламентировать выполнение управленческих функций Авторитет власти Признается власть Авторитет завоевывается единая власти

ИЕРАРХИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ Главное внимание уделяется разделению труда и отдельным функциям: горизонтальное, если речь идет об обособлении этапов последовательно выполняемых работ (закупка сырья, производство товара, его реализация), и вертикальное, подразумевающее распределение работ в организации по уровням иерархии.

Линейная

Функциональная

Линейно-штабная структура

Линейно-функциональная

Дивизиональные структуры - это структуры, которые основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделов-дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перераспределением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Отделение (дивизион) – это организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения.

Продуктовые дивизиональные

Рыночные дивизиональные (на потребителя) При этой структуре подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (армия, гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).

Территориальные (географические) дивизиональные

Глобальноориентированная Президент компании Подсистема страт планирования Отделение компании регион 1 Страна 1 Продукт А Продукт Б Страна 2 Продукт А Продукт С Подсистема управления персоналом Подсистема НИОКР Отделение компании регион 2 Страна 1 Продукт А Продукт Б Продукт С Страна 3 Продукт А Продукт С Продукт Д Подсистема по финансам и экономике Отделение компании по стране Продукт А Продукт Б Продукт С

АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Для них характерны следующие признаки: – способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; – ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; – ограниченное действие во времени, т. е. формирование на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; – создание временных органов управления.

Проектные структуры

Матричная структура

3. Бригадная (кроссфункциональная) структура управления

СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие: 1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. 2. Сетевая организация в районах с малыми производственными фирмами. 3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. 4. Стратегические союзы.

Проектанты Производители Брокеры Поставщики Распределение Основная фирма Маркетинг и распределение а – внутренняя сеть Поставщики б – стабильная сеть

3. Организационное проектирование Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем: 1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; 2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; 3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ; 4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

При исследовании структуры особое значение имеет выделение элементов, соответствующих изолированным, висячим и тупиковым вершинам графов. Наличие в графе изолированных вершин обычно свидетельствует об ошибках, допущенных при формировании или описании структуры

Переход от целей организации к ее структуре

Процесс формирования организационной структуры Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1. формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2. разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3. регламентация организационной структуры.

Этапы формирования структуры 1. Формирование общей структурной схемы На этой стадии определяют цели и проблемы, подлежащие решению; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления и пр. 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. 3. Регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Здесь происходит определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей и пр.

Принципы построения организационной структуры • Единоначалие • Принцип объема контроля • Исключение работ • Принцип вертикальной иерархии • Принцип согласования целей • Принцип баланса полномочий • Эмоциональная нейтральность

Методы проектирования структур 1. 2. 3. 4. • • Метод аналогий Экспертно-аналитический метод Метод структуризации целей Метод организационного моделирования математико-кибернетические модели графоаналитические модели организационных систем натурные модели математико-статистические модели

4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СЛУЖЕБНЫХ ФУНКЦИЙ Функция есть общефирменная цель, переведенная на уровень подразделения или сотрудника. Или иначе, с другой стороны, функция есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы. Полномочия - это права и ресурсы, которые даются руководителю подразделения или иному сотруднику для исполнения их функций. Обязанности возникают в отношениях руководстваподчинения как набор задач, подлежащих исполнению. Задачи - те частные подцели, задания, которые входят в обязанности работника, Ответственность - санкции, которые возникают в случае неисполнения задач, обязанностей, функций.

Подходы к разработке служебных функций Описательный подход ориентирован на процессы, выступающие составляющими деятельности Ключевые слова и обороты, которые используются в описании: «контролирует» , «координирует» , «информирует» , «поддерживает» , «оценивает» , «ведет учет» и т. п. Такой подход имеет два существенных недостатка: • описание перечня действий редко бывает полным, поэтому дает возможность работнику отказываться от важных для организации функций на основании того, что «это не входит в его обязанности» ; • выполнение предписанных действий совсем не означает получение определенной результативности, т. е. такой подход принципиально допускает ситуацию, когда есть процесс, но нет результата.

Продуктный подход Функции работника, подразделения определяются через требуемый продукт деятельности. Иначе говоря, они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого. Продуктный подход в определении должностных функций, по сути, лежит в основе системы управления, которая получила название «управление по целям»

Пример: функции специалиста по сбыту Описательный подход Продуктный подход Заключать договоры на поставку Увеличить сумму договоров на продукции 10% Управлять запасами продукции готовой Снизить запасы до 1/3 дневного поступления Организовывать хранение, сбыт Автоматизировать и транспортировку готовой операций продукции 70% Контролировать поступление Довести предоплату до 30% от средств за реализованную суммы договоров продукцию Оперативно учитывать отгрузку Иметь ежедневные данные по продукции по договору отгрузке продукции

Ролевой подход применим не столько к определению должностных функций, сколько в целом к дизайну индивидуальных позиций работников в структуре организации. Важность работы в командах и необходимость обладать множеством навыков иногда вступает в противоречие с жестким моделированием должности. В этих условиях понятие роль лучше отражает новые реалии, чем понятие должность.

Параметры функций Трудоемкость характеризует фактические затраты рабочего времени, требуемого на выполнение данной функции, и определяется в часах. Сложность связана с характером выполняемых операций. Выделяют четыре уровня сложности: • нулевой уровень — характеризуется отсутствием правил, инструкций и документационного сопровождения их выполнения; • низкий уровень — характеризуется преобладанием технических операций; • средний уровень — преобладание логических операций; • высокий уровень — преобладание творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений. По совместимости функции бывают одинаковые, однотипные и разнотипные. К одинаковым относятся функции, выполняемые разными людьми по одинаковым правилам (например, функции продавцов торгового зала). К однотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам, но относящиеся к одной сфере деятельности. Например, в бухгалтерии могут быть работники, специализирующиеся на заработной плате, налогах и т. д. Разнотипными являются функции, выполняемые по разным правилам и относящиеся к разным сферам деятельности. Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию.